تجربه عملی ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت کنتورسازی ایران از زبان مدیرعامل سابق این شرکت

انسان دو خصلت متضاد دارد. از سویی دوست دارد دیگران و به‌خصوص رئیس‌هایش، عملکردهای مثبت وی را ببینند و تحسین و تشویق کنند، و از سوی دیگر دوست ندارد در اعمال و رفتار خود مورد سؤال و تفحص قرار گیرد. افتراق این دو خصلت زمانی آشکار می‌شود که از یک طرف نیروی انسانی سازمان‌ها، از اینکه در سازمانشان ابزاری برای ارزیابی شایستگی وجود ندارد گله‌مند هستند و می‌گویند در سازمان دلسوزانه کار بکنی و نکنی فرقی ندارد، "دوغ و دوشاب یکی است" و حتی اگر کار نکنی عزیزتری! و از طرف دیگر انجام ارزیابی با ایجاد فشار روانی بر ارزیابان، جرات و انگیزه آنان را برای انجام درست آن کاهش می‌دهد و عملا پس از مدتی ارزیابی به ابزاری برای ترمیم حقوق و دستمزد تبدیل می‌شود!

وقتی مرکز آموزش ماشین‌سازی اراک را اداره می‌کردم طرحی تحت عنوان ارزیابی عملکرد در کل شرکت به مورد اجرا گذاشته شد. بر اساس این طرح، برای افزایش کارایی افراد بودجه‌ای را در اختیار سرپرستان قرار می‌دادیم. این بودجه می‌بایستی به عنوان پاداش به افراد ساعی قسمت پرداخت می‌شد.

به روش سنتی، سرپرستان بودجه را به طور مساوی بین همه افراد قسمت خودشان تقسیم می‌کردند و عملاً از متمایز کردن افراد ساعی از دیگران طفره می‌رفتند. برای احتراز از این رفتار سرپرستان و وادار کردن آنها به پذیرش مسئولیت متمایز کردن افراد شایسته، در ماه بعد از ایشان خواستم تا بودجه مربوط را به صورت توزیع نرمال پرداخت کنند. روش کار به این صورت بود که در مقابل هر فرد 100 امتیازی می‌بایست یک فرد صفر امتیازی معرفی کنند، در مقابل فرد 99 امتیازی یک فرد 1 امتیازی و الی آخر.

به این ترتیب، فردی به عنوان بهترین و فردی بدترین شناخته می‌شد و بقیه در دامنه این طیف قرار می گرفتند.

من با شناختی که از روحیه و خصوصیات سرپرستان داشتم میدانستم که کار شاقی بر عهده شان قرار داده ام. با این همه، در ماه بعد همه سرپرستان فهرست مورد نظر را بدون هیچ مشکلی تهیه و ارائه کردند. خوشحالی ما از اجرای صحیح ارزیابی با مشاهده فهرست ماه بعد پایان یافت. سرپرستان با کارگرانشان به توافق رسیده بودند که کسانی را که در ماه قبل در پایین فهرست قرار داده بودند در ماه بعد در صدر جدول معرفی کنند و جبران مافات کنند. به این ترتیب جمع دریافتی دو ماهه همه افراد یکسان می‌شد!

سرپرستان سنتی دوست ندارند به اصطلاح "بده" شوند. اگر پاداشی در میان باشد سریعا فهرست را آماده میکنند ولی برای معرفی افراد خطا کار و "از زیر کار در رو" چهره پنهان می کنند. حتی این قبیل سرپرستان از نبود روش مناسب ارزیابی عملکرد شکایت دارند و در محافل خصوصی به راحتی از کم کاری و مسئولیت ناپذیری عده ای از زیر دستانشان صحبت می کنند.

در طرح "پاداش افزایش تولید" پیشنهادی وزارت کار، امتیازهایی در نظر گرفته شده است که با اختصاص درست آنها نوعی ارزیابی نسبی صورت می گیرد. ولی در اکثر کارگاه ها این امتیازها على السویه توزیع می شوند.

برقراری نظام ارزشیابی در سازمانها انتخاب عدالت به جای مساوات است و علت اینکه همه انسانها در کلام خواستار آن هستند، فطرت عدالت جوی آنهاست. ولی از آنجا که تحمل عدالت سخت است در عمل همه از آن گریزانند.

منش انسانها به سرعت دستخوش تغییر نمی شود و به نوعی از خمیر مایه وجودی او ناشی می‌شود. با این همه، تغییر در دانش و بینش هر فرد می تواند به تدریج در منش او موجب تحول شود.

از طرف دیگر، شخصیت، برونداد منش افراد است. اما هر چقدر منش انسانها مبتنی بر ارزشهای اصیل باشد و تمرین های خودسازی بیشتری صورت گیرد، آنها به شخصیت پایدارتری دست می یابند.
از این رو، شخصیت انسانهای معمولی علاوه بر منش، از عوامل و شرایط بیرونی نیز متأثر و گونه گون می‌شود و شاید همین پدیده سرمنشأ دشواری شناخت انسانهاست و گزینش نیروی کار را مشکل می سازد. در غیر این صورت، همه سازمانها با گزینش بهترین و مسئولیت پذیر ترین افراد جامعه برای خودشان اداره بعدی سازمان را به میزان زیادی آسان می ساختند.

ولی واقعیت این است که حتی انسانهای خوب و شایسته ممکن است بعدها به افراد معمولی و ناسازگار و منفی باف مبدل شوند.


بی عدالتی، تبعیض و عدم اعطای امتیاز بر مبنای شایستگی، بزرگترین قربانگاه شخصیت کارکنان سازمان است. در مصاحبه های استخدامی، داوطلبان کار بهترین کارایی و شخصیت را از خود بروز می دهند. اما اندکی پس از استخدام، در پناه قوانین حمایتی سنگر می‌گیرند و آتشبار سستی و توقع و منفی بافی را به سمت همان شخصیت اولیه خودشان نشانه می روند. حقوق ماهانه را فقط حق کارت زنی(ثبت اثرانگشت) در سازمان تلقی می کنند و برای انجام کار، مبالغ دیگری را مطالبه می کنند.

از آنجا که روشها و آیین نامه های حقوق و دستمزد انعطاف پذیری لازم را ندارند، برای ایجاد رابطه منطقی بین کارایی و شایستگی افراد با آنچه دریافت می کنند (مادی و معنوی) سازمانها ناچار باید از سیستمهای بهره وری نیز سود جویند تا به مثابه یک ابزار انگیزشی راهنمای عملکرد و شخصیت افراد به سمت ارزشهای سازمانی شود.

عده ای معتقدند که کار خوب و با کیفیت، برونداد طبیعی انسانهای با کیفیت است. از این رو، ملاکهای ارزیابی بیشتر متوجه تعالی اخلاق نیروهای سازمانی است. ولی سازمان هایی که تنها به سود و بازگشت سریع سرمایه می اندیشند، نوعی ارزشیابی مبتنی بر آمار عملکرد افراد را به مورد اجرا می گذارند.

صرف نظر از اهدافی که ارزشیابی دنبال می کند، برای انجام آن نیازمند اطلاعات در مورد شخص یا عملکرد وی هستیم. ارزیابی با استفاده از ملاک‌های کلی و ذهنی، نظیر صداقت، دلسوزی، ایمان، پشتکار و... راه به جایی نخواهد برد.

از ابتدای سال ۷۲ در کنتورسازی روشی را با استفاده از دیدگاه کلیه ارزیابی‌شوندگان به مورد اجرا گذاشتیم که آمیزه‌ای از اخلاق و شخصیت افراد را در برمی‌گرفت.
گزارش روزانه، گزارش ماهانه جلسه‌ها، خودارزیابی و یادداشت‌های طی دوره، ارکان اطلاعاتی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دادند.


گزارش روزانه

گزارش روزانه افراد در سازمان به رؤسا و مسئولان نه فقط برای ارزیابی به کار می‌آید، بلکه فواید و منافع دیگری نیز دارد که در زیر به آن می‌پردازم:

1. وقایع و حوادث و راه کارهای مؤسسه ثبت و ضبط می‌شود.

2. دریافت‌کنندگان در جریان مشکلات و چالش‌ها و نیز روش‌های حل آنها قرار می‌گیرند.

3. گزارش‌های کتبی از شفاهی دقیق‌تر و مسئولیت‌آورتر است و تأثیر بزرگ‌نمایی پانتومیمی را کاهش می‌دهد.

4. خواندن گزارش‌های کتبی وقت کمتری از گزارش‌های شفاهی لازم دارد.

5. گزارش‌نویسی باعث ایجاد انضباط و پذیرش سلسله مراتب مدیریتی می‌شود. به گونه ای که هر کسی می داند چه چیزی را باید به چه کسی گزارش دهد، و خودسری و خودخواهی کاهش می یابد و روحیه کار گروهی تقویت می‌شود.

6. افراد برای ارائه گزارش کار بهتر تا حدودی مجبور به کارهای بیشتر و بهتر می گردند.

7. برای ثبت و تنظیم گزارش روزانه، افراد مجبور به اخذ گزارش از زیر دستان خود می شوند و این خود به افزایش ارتباط سازمانی می انجامد.

نحوه تنظیم گزارش روزانه اهمیت بسیار دارد باید از کاغذبازی بی اثر حذر کرد. برای این منظور توجه به نکات زیر مفید است:

1. دوره گزارش باید روزانه باشد، چه در دوره طولانی تر حوادث و وقایع فراموش می شوند.

2. استفاده از دفاتر، نظیر سررسیدها، برای گزارش روزانه مناسب نیست؛ بلکه با توجه به نوع مسئولیت و مأموریت هر فرد باید شکل خاصی از برگه گزارش طراحی کرد.
در سازمانهایی که رایانه ها متصل به هم هستند این گزارشها می توانند یکجا جمع آوری شوند. در این صورت، نرم افزار ساده ای می تواند تاریخ و ساعت دریافت آن را ثبت کند.

3. گزارش هر روز کار باید در پایان همان روز تنظیم و برای گزارش گیرنده ارسال شود. تعویض آن به صبح روز بعد به میزان زیادی از محتوی و کیفیت آن می کاهد.

4. گزارش گیرنده باید نظر خود را در مورد هر بند روی همان گزارش ثبت کند و به گزارش دهنده اطلاع دهد.

5. اوراق گزارش باید توسط گزارش گیرنده جمع شود و برای ارزیابی و محتوی و ارائه بموقع، مورد استفاده قرار گیرد.

6. در صورتی که گزارش به همان طریق نامه های معمولی جا به جا می‌شود، باید از درج نکات خصوصی و محرمانه در آن اجتناب شود.


گزارش ماهانه جلسه‌ها

بسیاری از اوقات از جلسه‌ها به عنوان بهانه ای برای عدم پاسخگویی به ارباب رجوع یا توجیه غیبت مسئولان سوء استفاده شده است. از این رو، افراد معمولی به آن نظر خوبی ندارند. ولی در عمل بهترین راه کارها از شور و مشورت در جلسه های حضوری به دست می آیند. در سیره حضرت رسول اکرم (ص) به کرات به جلسه های دایره وار حضرت با یارانش برای بررسی مشکلات و یافتن راه‌حل‌ها برمی‌خوریم.

عدم برنامه زمانی منظم، اعم از تاریخ و ساعت شروع و خاتمه، عدم تنظیم دستور جلسه از قبل، عدم رعایت حوزه مباحث در محدوده دستور، تأخیر و بی‌نظمی افراد در جلسه‌ها، عدم قاطعیت فرد مسئول جلسه، عدم تعیین مسئول و زمان لازم برای اجرای هر مصوبه، و نهایتاً عدم پیگیری مناسب مفاد صورت‌جلسه، مواردی هستند که برگزاری جلسه‌ها را بی‌فایده می‌نمایند.

ما برای استفاده بهینه از جلسه‌ها و تهیه اطلاعات لازم برای ارزیابی افراد، ۴۲ نوع جلسه مختلف شرکت را به شکل منظمی ساماندهی کرده بودیم.

نوع، برنامه، دستور جلسه، افراد شرکت‌کننده، مدیر و پیگیر جلسه‌ها هر شش ماه یک‌بار برنامه‌ریزی می‌شدند. محل تشکیل جلسه نیز به گونه‌ای مجهز شده بود که صورت‌جلسه‌ها در حین برگزاری جلسه تایپ و در پایان توسط شرکت‌کنندگان امضا می‌شدند. بدین ترتیب، در زمان طولانی تایپ و گردش صورت‌جلسه‌ها صرفه‌جویی می‌شد. فردی مسئولیت دبیری و پیگیری کلیه این جلسه‌ها را به عهده داشت و هم او در پایان هر ماه گزارشی از نحوه تشکیل، تأخيرها، مصوبه‌ها و میزان انجام آنها با ذکر مسئولان ذی‌ربط برای ارزیابی ماهانه در اختیار مدیران قرار می‌داد.

هر یک از افراد برنامه جلسه‌های خود را برای شش‌ماهه بعد در تقویم سررسید ثبت می‌کرد و مشکلات شرکت به طور مستمر تا حل نهایی پیگیری می‌شد. بدین ترتیب، این جلسه‌ها تا اندازه‌ای به گروه های حل مسئله شبیه شده بودند، و از هیئت‌مدیره تا جلسه های کارگاهی و انجمن اسلامی و شورای اسلامی کار را نیز در بر می گرفتند. این برنامه‌ریزی حتی بدون داشتن نظام ارزشیابی نیز برای سازمانها ضروری است.


خودارزیابی

گزارش "خودارزیابی" بخش عمده اطلاعات نظام ارزیابی را فراهم می ساخت. این گزارش حاوی تعدادی سؤال بود که می بایست به طور مشروح پاسخ داده شوند و در مقابل هر سؤال حداکثر امتیاز مربوط به پاسخ درج شده بود.

در کنار این امتیاز، دو چارخانه خالی وجود داشت که اولی برای درج نمره توسط خود فرد به خودش و دیگری برای درج امتیاز مدیر برای آن پاسخ بود.

سؤالها و امتیاز مربوط به آنها هر چه باشند، شاخصهای ارزشی سازمان هستند. حداقل، افراد می فهمند که چه نکاتی برای سازمان اهمیت دارد. بنابراین، هر شرکت و مؤسسه ای با توجه به ماموریتها و اهداف خود می تواند سؤالات خاص خودش را در برگه خود ارزیابی بگنجاند.

این فرم هر ماه یک بار و در انتهای ماه توسط خود افراد تکمیل و به ارزیاب تحویل می‌شد. بدیهی است با توجه به تغییر شرایط و مسائل شرکت، ممکن است در نوع و تعداد این سؤالات تغییراتی داد.

یادداشتهای طی دوره

همواره در سازمانها و رفتار افراد چیزهایی هست که در هیچ گزارش و نشریه داخلی منتشر نمی شود. خوش خلقی، عواطف، بخشش ها، بزرگ منشي ها و همچنین پستی ها و رذالتهای نفسانی از این دسته اند. بسیاری از رفتارهای مدیران از این مقوله هستند ولی تنها از طریق مشاهده و نظارت بر رفتار، جلوه گر می شوند. لذا ارزیابان باید این هنجارها و ناهنجارها را نیز در مد نظر داشته باشند. بدیهی است که بدون یادداشت کردن، بسیاری از آنها از ذهن خارج می شوند و صرفا برداشت عمومی روزهای آخر دوره، ملاک ارزیابی قرار می‌گیرند که این از ثمربخشی ارزیابی می کاهد.

عده ای از عوام عقیده دارند که آخرین تصویری را که مار دیده است در چشم او نقش می بندد و حتی پس از مرگش نیز این نقش از بین نمی رود. بنابراین، جفت مار کشته شده با نگاه کردن به چشمهایش نقش ضارب احتمالی را می بیند و همیشه برای انتقام به دنبال صاحب تصویر است.

این تمثیل را بدان جهت آوردم که واقعیتی در آن است. نگرش انسان نیز همواره بر گرفته از آخرین مشاهده اوست و قادر نیست ارزیابی کلی از رفتار دیگران داشته باشد.

بنابراین، ثبت و ضبط وقایع برای پرهیز از این نقیصه ضرورت دارد. تکیه کردن صرف به ذهن و حافظه قضاوت را مختل می کند.

نکته بسیار با اهمیت در شیوه ارزیابی کنتورسازی این بود که کلیه ملاكها و امتیازها و آیین نامه ها با نظر و مشارکت خود افراد ارزیابی شونده تنظیم شده بود. بنابراین، مقاومت در مقابل اجرای آن به حداقل می رسید.

پس از تکمیل امتیازها از تک تک افراد خواسته می‌شد که برای مذاکره در مورد ارزیابی به مدیرشان مراجعه کنند. مدیر علت کاهش نمره های ارزیابی شونده را به اطلاع او می رساند و او می بایستی به مدت حداکثر ۳۰ دقیقه (در صورت عدم توافق نظر خود را در مورد مسائل مطروحه بیان کند و در واقع به دفاع از خود بپردازد. و مدير براساس این اطلاعات در نمره اعطایی خود تجدید نظر و نمره ارزیابی را تعیین می‌کرد. این نمره ها پایه احتساب هر گونه اضافه حقوق سالانه، ارتقاء و حق ارزشیابی بود.

در پایان هر دوره، با استفاده از نمودار، روند و چگونگی تغيير ویژگیهای هر فرد تهیه و در اختیار ارزیابی شوندگان قرار می گرفت.

اگر ارزیابی منجر به بهبود شاخصهای عملکرد افراد و نهایتا سازمان نشود، فاقد هر گونه ارزشی است. لذا باید شفاف و غیرمحرمانه صورت پذیرد و بخصوص خود افراد از تمام جزئیات ارزیابی مربوط به خودشان مطلع شوند. در غیر این صورت، نه تنها مشکلی حل نخواهد شد، بلکه خود سر منشأ بسیاری از دردسرهای جدید می‌شود.