سه ماه اول مدیرمحصولی‌مان را چگونه بگذرانیم؟

مطلبی که در ادامه می‌خوانید به حل سردرگمی من در روزهای اول فعالیت در نقش مدیرمحصول در استودیو تاد خیلی کمک کرد. عنوان اصلی این جستار «How to Approach Your First 30-60-90 Days as a Product Manager» است. البته برای خلاصه‌تر شدن، از ترجمه‌ی عین‌به‌عین بعضی نقل‌قول‌ها پرهیز کردم و به پیاده‌سازی مفهوم بسنده کردم.

[این‌گونه ۳۰-۶۰-۹۰ روز اول مدیرمحصولی‌تان را پیش ببرید]

نوشته‌ی: هیدر مک‌کلوسکی، یوزر وُیس

برگردان از: محمد یاراحمدی، استودیو تاد

هر مدیرمحصول تازه‌ای دوست دارد اثری شاخص بگذارد ولی قبل از اینکه تلاش کنید به عنوان رهبر فکری تیم شناخته شوید نیاز دارید که بنیادی از احترام، همکاری و صداقت برای خودتان پایه‌گذاری کنید. نمی‌توانید این زیرسازی را عقب بیاندازید چون کسب تاثیر، قدرت و اختیار محور فعالیت‌هایی است که در سه‌ماهه‌ی اول نشستن بر جایگاه مدیرمحصولی شرکت باید دنبال کنید.

خب چه کار می‌شود کرد؟ چه کارهایی را نباید کرد و چه کارهایی را تا چه وقت باید عقب انداخت؟ اینها پیشنهادهایی برای فعالیت‌های ضروری در ماه اول، دوم و سوم‌تان در این مسئولیت است:

در ۳۰ روز اول

مدیرمحصول‌ها در شروع کار عموما در دو نوع تله می‌افتند که باید از آنها پرهیز کنید:

تله اول این است که خودتان در کاغذها، مستندات و سیستم‌ها غرق کنید. واقعیت این است که این کار کمکی زیادی بهتان نمی‌کند که بفهمید شرکت چگونه کار می‌کند و درعین‌حال اینکه بیشتر زمان‌تان را به تنهایی پای میزتان صرف کنید احساس بدی به تیم منتقل می‌کند.

تله دوم برعکس تله اول است؛ اینکه خیلی سریع موتور را گرم و شروع به تصمیم‌ساختن کنید. اعضای تیم که خصوصا ذهن‌شان با تجربیات ذهنی قبلی شکل گرفته، خوششان نمی‌آید که با یک مدیر همه‌چیز‌دان طرف باشند که می‌خواهد همه‌چیز را متحول کند. دقت کنید که سنت‌ها و روش‌های هر سازمان به دلیلی شکل گرفته‌اند. پس پیش از هر چیز به وجود این روش‌ها احترام بگذارید؛ سعی کنید بفهمیدشان؛ بعد برای تغییرات لازم تلاش کنید.

خلاصه اینکه بهترین کار این است که ۳۰ روز اول‌تان را با جلسات و گفت‌وگوهای پیاپی با افراد صرف کنید و هدف اصلی‌تان شنیدن و سوال پرسیدن باشد.

اولویت‌ها، مشکل‌ها و مردم را بفهمید

وقتی خودتان را به عنوان شنونده و کمک‌خواه نشان دهید، جلسات فرصتی خواهند بود که چیزهایی را کشف کنید که برای رسیدن به موفقیت باید روی‌شان تمرکز کرد و بفهمید چه خطرات و مشکل‌هایی در کمین نشسته‌اند.

شناخت و اولویت‌بندی مشکلات چیزی نیست که در فرایند مصاحبه و روزهای اول کار ارائه شود و برای همین باید خودتان دست به کار شوید. خوب است از اعضای تیم بپرسید که چگونه می‌توان کارها را سریع‌تر، موثرتر و بهتر انجام داد. این کار کمک می‌کند از تولید هزینه‌های اضافه پرهیز کنید و بفهمید تیم‌تان به چه چیز احتیاج دارد.

البته فراموش نکنید که مهم‌ترین جلسات شما با رئیس جدیدتان است کسی که تلقی‌ش از شما و کارکردنتان حساس است. سعی کنید رئیس‌تان را بفهمید. اینکه چطور کارها را محول می‌کند؟ روش تعامل موردعلاقه‌ش چیست (ایمیل، حضوری یا تلفنی)؟ او از شما برای ۳۰-۶۰-۹۰ روز اول چه توقعی دارد؟

اگر رئیس نکات ویژه‌ای برای اهداف پیشِ رو در نظر دارد آنها را بفهمید، برایش برنامه بنویسید و سعی کنید در جلسات هفتگی وضعیت برنامه را با او در میان بگذارید که در جریان رشد شما باشد.

در نهایت، ۳۰ روز اول کارتان باید شامل جلسه گذاشتن با افراد خارج شرکت هم باشد. سعی کنید با مشتری‌ها هم گفت‌وگو کنید. این کار از خطای شناختی‌تان جلوگیری می‌کند و به شما بازخوردهای مستقیم از محصول می‌دهد.

اگر شرکت مدیرمحصول دیگری هم دارد سعی کنید آنها را هم در جلسات همراه کنید؛ چون شما اطلاعات کافی از محصول و شرایط شرکت ندارید و حضور آنها به فهم محتوای جلسات کمک مي‌کند.

در ۳۰ روز دوم

دمو کنید

در یک ماه گذشته به اندازه‌ای اطلاعات جذب کرده‌اید که بیشترش خطرناک باشد؛ پس بهتر است شروع کنید و خودتان را در دُزهای کوچک تست و اثبات کنید. البته این کار را در حالی انجام دهید که همچنان نقش یک شنونده‌ی خوب و بازیکن داخلی تیم را ایفا می‌کنید.

دمو کردن محصول برای یک مخاطب داخلی (همکار) آزمایش خوبی است برای اینکه بفهمید تا اینجا چقدر چیزها را خوب یاد گرفته‌اید و راه خوبی هم هست که به تیم ثابت کنید که به فهم خوبی از چگونگی کارکرد چیزها رسیده‌اید.

مخاطب‌تان را آگاه کنید که اصل موضوع این تمرین، سنجش سطح فهم شما از محصول و کشف شکاف‌های باقیمانده‌ای است که باید پر کنید. این جلسه با این هدف برگزار می‌شود که نشان دهد شما به عنوان مدیر توان دمو کردن محصولتان در شرایط پرچالش را دارید.

به ندرت مدیرمحصول‌ها در موقعیت خاص و خوب استخدام می‌شوند. وقتی مدیر محصول می‌شوید که مهندس‌ها در حال کد زدن هستند؛ تست‌های الف/ب در حال اجرا است و انتشارها (ریلیز) برنامه‌ریزی شده‌اند و از مرحله‌ی تصمیم‌گیری مدیرمحصول گذشته‌اند. با این حال همچنان می‌توانید ارزش‌هایی اضافه کنید و چیزهایی از برگزاری جلسات گذشته‌نگری (رتروسپکتیو) انتشارهایی کسب کنید که عمدتا قبل از حضور شما انجام شده‌اند.

موقعیت شما به عنوان عضو تازه این مزیت را دارد که از بیرون نگاه می‌کنید. در جلسات گذشته‌نگری هم افراد با کسی که قبل از انتشار در تیم نبوده راحت‌تر خواهند بود. جلسات گذشته‌نگری برداشت خوبی از این می‌دهد که چیزها در انتشار قبلی چطور گذشته‌اند، تیم چه گندهایی زده‌اند و افراد فکر می‌کنند چطور می‌توانند بهتر شوند.

در فناوری محصول‌تان شیرجه بزنید

این ایام موقعیت خوبی است که خودتان را در وجوه فنی محصول غرق کنید؛ چون پس‌فردا با درگیری بیشتر در تعامل با بازار و مشتریان فرصت کمی برای عمیق شدن در امور فنی خواهید داشت. ضمن اینکه فرصتی است تا به مهندسان تیم نشان دهید، علاوه بر محصول نهایی نسبت به اینکه چگونه محصول را می‌سازند هم علاقه‌مند هستید.

بد نیست لیستی از مهم‌ترین فناوری‌های مرتبط با محصول‌تان تهیه کنید و سعی کنید با تمرکز و تحقیق آنها را بفهمید. اگر مهندسانی در تیم در فناوری خاصی تخصص دارند با آنها وقت بگذرانید تا به شما در این باره آموزش دهند. اگر این کار را انجام دهید خواهید دید که آنها میل بیشتری به اشتراک‌گذاری اطلاعات با شما پیدا خواهند کرد و خیلی سریع روی فرم می‌آیید. اگر خودتان تجربه فنی دارید می‌توانید پا را فراتر بگذارید و توانایی‌های فنی‌تان را در کُد واقعی نشان دهید.

کِن نورتون از گوگل ونچرز پیشنهاد می‌دهد که «عمیقا اعتقاد دارم که مدیران محصول باید فنی باشند و این شروع خوبی است که یک باگ از محصول را فیکس یا یک ویژگی کوچک به آن بیافزایید. محیط توسعه‌ای فراهم کنید و بخواهید که خرده‌ریزهایی که توانش را دارید انجام دهید. کمک بگیرید و البته حواستان به زمان باشد؛ چون بهرحال شما مدیرمحصول هستید نه یک توسعه‌دهنده‌ی تمام وقت». [توضیح مترجم: البته این پیشنهاد مخالف‌های جدی هم دارد که گمان می‌کنند مدیرمحصول‌های با سابقه‌ی عمیق فنی مدیرمحصول‌های خوبی نخواهند شد. استدلال ایشان این است که توسعه‌دهندگان عموما درون‌گراتر هستند و توانایی‌هایی از جنس تعامل و مذاکره در آن‌ها کمتر رشد کرده است. همچنین اعتقاد دارند برنامه‌نویس‌ها در فهم سمت مشتری و کسب‌وکار لنگ می‌زنند در حالی‌که تعامل با این بخش‌ها وظیفه‌ی اصلی مالک/مدیرمحصول است.]

دومین ماه کاری‌تان در این نقش، اولین فرصت شما برای تاثیرگذاری واقعی به عنوان مدیرمحصول است. پس تلاش‌هایی کوچک را شروع کنید و به دنبال فرصت‌هایی بگردید که تغییراتی خُرد در اموری ایجاد کنید که به عنوان نیاز محصول درک کرده‌اید.

اوری سوئن از کمپیل می‌گوید: «به چیزی قابل اعتنا هجوم ببرید که توان انجامش را دارید و در ۳۰ روز قابل دستیابی است. تلاش نکنید همه‌چیز را عوض کنید یا تغییرات اساسی به وجود بیاورید که ماه‌ها زمان می‌برد. فقط روی قطعات اصلی کارآمد تمرکز کنید که می‌توانند تاثیر خوب بیافرینند».

در ۳۰ روز سوم

وقتی به سومین ماه اشتغال‌تان برسید وقت آن است که اقدامات واقعی برای اثرگذاری بر محصول را شروع کنید و دست به تولیداتی بزنید که خودتان آغازگر آن هستید.

«ریان ون‌در مروه» از وایلدبیت در این باره می‌گوید: «با نیازمندی‌های کوچک و وقتی شروع کنید که به وضوح و سادگی شاخص‌های موفقیت (متریک‌ها) قابل اندازه‌گیری داشته باشند. اندازه بگیرید و روند رسیدن به موفقیت را شفاف کنید. از این کار برای اعتمادسازی و رسیدن به بهبودها و محصولی بهتر استفاده کنید».

در ماه سوم انقدری از همکاران، مشتریان و تحقیقات بازار آموخته‌اید که بتوانید به خوبی مدعی مالکیت محصول شوید. این وقتی است که باید به استراتژی‌چینی و اشتراک‌گذاری برنامه‌هایتان با تیم اقدام کنید.

خروجی‌های مطلوب ماه سوم می‌تواند این‌ها باشد که نقشه‌راه محصول ابتدایی خود را ارائه کنید؛ داشبورد محصول‌تان را سامان دهید تا امکان پیگیری شاخص‌ها (متریک‌ها) را داشته باشید؛ شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را برای پیگیری تعیین کنید و مشخص کنید چطور به بخش فروش/درآمدزایی کمک می‌کنید که به موفقیت نزدیک شوند. وقتی از آینده صحبت می‌کنید خوب است که اهداف بلندمدتی را پیشنهاد دهید که محوری برای همگرایی کل تیم باشد.

مهم است که افق را نشان دهید. برای آنکه تیم متحد شود و بتوانید برایشان الهام‌بخش باشید، با تعیین چشم‌انداز بزرگ محصول تیم را به هیجان بیاورید. این چشم‌انداز البته به این زودی‌ها به دست نخواهد آمد، اما افقی خواهد بود که نشان می‌دهد محصول شما چگونه جهان را متحول می‌کند و به این شکل به محصول معنا ببخشید.

در نهایت (اگر مدیرمحصول ارشد یک تیم بزرگ شده‌اید) شما میراث‌دار تیمی از مدیران محصول هستید و حالا فرصت ارزیابی همکارانتان را دارید. حالا وقت آن است که تصمیم بگیرید چه کسانی برای چالش پیشِ رو خوب هستند و چه کسانی نه.

«مارتی کاگان» از سیلیکون‌ولی پروداکت گروپ، در این باره معتقد است که «وقتی به این نتیجه رسیدید که اعضای تیم‌تان به اندازه کافی توانا و مجهز هستند که به موفقیت برسند، باید آنها را رها کنید تا کارشان را انجام دهند. اگر مدیران محصول زیرمجموعه‌تان را ریزمدیریت (میکرومنیجمنت) کنید آنها نمی‌توانند به درستی گام بردارند و احساس مالکیتی پیدا کنند که به آن نیاز دارید. اگر به مدیران محصول‌تان اعتماد ندارید پس باید دنبال مدیران محصول قابل اعتمادتری بگردید».

کلیدی‌ترین فعالیت‌های لازم در سه‌ماه اول حضور در موقعیت مدیریت محصول

بعد از این شرح مفصل بد نیست خلاصه‌ی اقداماتی که باید در سه‌ماهه‌ی اول کارتان انجام دهید مرور کنیم:

سه ماه اول:

• از تله‌های در خود فرو رفتن و تصمیم‌ها شتاب‌زده بپرهیزید.
• با هر کسی که قرار است با وی کار کنید صحبت کنید.
• مرتب با رئیس‌تان صحبت کنید تا انتظاراتش را بفهمید.
• با مشتری‌ها قرار بگذارید تا بفهمید در واقعیت چطور محصول را می‌بینند و با آن کار می‌کنند.

ماه دوم:

• محصول را دمو کنید تا نشان دهید که چگونگی عملکرد آن را فهمیده‌اید.
• در فناوری محصول شیرجه بزنید تا بفهمید چطور ساخته می‌شود.

ماه سوم:

• موقعیت‌های رفع مشکل و بهبودی را پیدا کنید که می‌توانید به سرعت آنها را انجام دهید.
• نقشه‌راه، داشبورد شاخص‌ها و چشم‌انداز آینده را تدوین کنید.
• تیم‌تان را ارزیابی کنید، تصمیمات سخت را بگیرید و به تیم‌تان قدرت و اختیار تولید بدهید.