خیرخواهی؛ عنصر اصلی بازخورد (سه)

در قسمت اول چرایی بازخورد و در قسمت دوم چیستی بازخورد تبیین گردید.

سه. چگونگی ارائه بازخورد حرفه‌ای

بررسی عمیق و تحلیل مصاحبه‌های خروج، نشانگر جدی و اثبات‌گر این موضوع است که، بازخورد درست و کاملی به افراد قبل از جلسه نهایی ارائه نشده است و افراد فرصت کافی برای اصلاح رفتار خود نداشته‌اند. سورپرایز شدن خط قرمز است.

تجربه نادرست و کشنده: بازخورد ساندویچی (The Shit Sandwich)

این شیوه از ارائه بازخورد برای افراد مبتدی و غیرحرفه‌ای پیشنهاد می‌شود، اما براساس آنچه که در مطالعات دیدم و از تجربه  بدست آورده‌ام، این شکل از بازخورد در هیچ سطحی کارآمد نیست و به قول صائب تبریزی: خشت اول چو نهد معمار کج، تا ثریا می‌رود دیوار کج! اگر این نوع بازخورد را به دیگران یاد دهیم، امکان اصلاح آن به مراتب سخت‌تر از آن است که، از ابتدا به شیوه درست و حرفه‌ای کار را شروع کنیم.

فرآیند این شیوه از بازخورد بدین شکل است:

در ابتدا یک جمله (فراز) شیرین و مثبت به فرد گفته می‌شود،

سپس در گام دوم حرف اصلی که همان بازخورد است، ارائه می‌شود،

و در نهایت در گام سوم دوباره یک جمله در تعریف و تمجید از فرد ارائه می‌شود.

به عبارت دیگر، ابتدا یک موضوع شیرین و سپس بازخورد، و در نهایت بیان یک مطلب شیرین که جبران مافات کند.

در ادبیات روانشناسی و در موضوع تجزیه و تحلیل رفتار متقابل (Transactional analysis) به این شکل از گفت‌وگو و تعامل، بازی می‌گویند. در واقع بازی روش نادرستی برای پیشبرد ارتباط و تعامل با دیگران است.

چالش‌های بازخورد ساندویچی

• به شکلی خیلی چارچوب‌مند و رسمی است.
• صراحت و خیرخواهی کمتری را شامل می‌شود.
• اصالت ندارد و خود واقعی بازخورد دهنده نیست.
• فاقد اقتدار و قدرت کافی برای اصلاح و بهبود است.
• ممکن است غیر صادقانه و غیر واقعی نشان داده شود.

اساسی‌ترین چالش این نوع بازخورد این است که، گوش افراد همواره منتطر شنیدن کلمه «اما» (BUT) هستند و هر وقت که از آن‌ها تقدیر و تمجیدی اتفاق می‌افتاد، آن را باور ندارند و منتظر شنیدن قسمت اصلی پیام، یعنی همان بازخورد سازنده هستند. بنابراین این نوع از بازخورد در هیچ شرایطی پیشنهاد نمی‌شود، زیرا اعتماد به کلام شما را از بین می‌برد.

الگوهای درست و حرفه‌ای: الگوی اول

براساس چارچوب معنا می‌توان چهار مرحله بازخورد را مشخص کرد:

۱. موقعیت: به یک موقعیت خاص اشاره کنید و کلی‌گویی نکنید.

۲. عملکرد: عملکرد را به یک موضوع محدود کرده و تعمیم ندهیم.

۳. نتیجه: نتیجه و عمل فرد را به صورت کامل تبیین کنید (آثار کار).

۴. اقدام بعدی: درخواست دقیق و پیشنهاد خود را برای حل موضوع ارائه دهید.

الگوی دیگری تحت عنوان SBI وجود دارد که، به الگوی فوق بسیار شباهت دارد.

الگوهای درست و حرفه‌ای: الگوی دوم

این چهار مرحله را دنبال کنید تا پیام خود را به درستی تهیه کنید:

۱. به‌صورت دقیق واقعیت‌ها و رفتارها را توصیف کنید. توصیف کنید، نه قضاوت و پیش‌داوری. «شما سه روز پشت سر هم در را باز گذاشتید» (غیر قابل بحث) به‌جای «بی‌خیال هستید» (قابل بحث).

نکته: بازخورد حتما باید نسبت به کار باشد و فرد باید مصون باشد.

نکته: بازخورد باید کاربردی باشد.

نکته: موضوع مهم‌تر اینکه رفتارهایی که ریشه در شخصیت و کاراکتر هر فرد دارد، از مصادیق خط قرمز بازخورد هستند.

۲. تأثیر اقدام را بیان کنید. اثری که اقدامات آن‌ها بر شما، سایر اعضای تیم، سازمان ، خانواده و ... داشته است را توضیح دهید. برای مثال: باز ماندن درب اتاق ممکن است، منجر به نقض حریم شخصی شود یا اینکه ممکن است اموال مورد سرقت قرار بگیرد و یا هر اثری دیگری که ممکن است ایجاد شود، باید کامل تبیین گردد.

بیان احساسات (reveal)، (رهبری از بالای خط): در واقع در این حالت افراد احساس خود را به طرف مقابل بیان می‌کنند و تفاوت اساسی آن با قضاوت کردن در این است که، کاملاً شفاف بیان می‌شود، مانند: این برداشت من است و ممکن است با واقعیت منطبق نباشد و علت طرح آن اصلاح برداشت و حس من از موضوع است.

شفافیت و صراحت به معنای ابراز کردن همه‌ی افکار، احساسات و حس‌های جسمانی به شکلی صادقانه، گشوده و آگاهانه است.

تعریف Fact: آن چیزی که تردیدناپذیر است، یعنی افراد درباره‌ی آن بحثی ندارند. (چیزی که اگر دوربین فیلمبرداری وجود داشت آن را ضبط می‌کرد، توصیف عینی و مبتنی بر واقعیت، واقعیت سیاه و سفید است).

تعریف Story: آن چیزی که تردیدپذیر است، یعنی افراد درباره‌ی آن بحث می‌کنند. (نظرها، قضاوت‌ها، بتورهاريال تفسیرها، انگیزه‌ها و فرض‌ها).

3. آنچه را که انتظار دارید به‌صورت مستقیم، واضح و مختصر به آنها بگویید. همیشه یک یا چند گزینه دیگر، برای رفتاری که می‌خواهید تغییر کند، ارائه دهید. ارائه راهکار، نشانگر خیرخواهی شما در حل مسئله و رشد فرد است.

4. خوش‌بینی خود را نشان دهید، از بهتر شدن اوضاع ابراز اطمینان کنید.

همدلی کردن با فرد و تبیین اینکه تا زمان حل شدن موضوع کنار او هستید و بیان اینکه همه چیز قابل مدیریت و کنترل است و با تلاش کافی به راحتی می‌توان این موضوع را حل کرد به فرد آرامش روانی می‌دهد.

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که، ایجاد احساس راحتی و ایجاد انگیزه در افراد، ضریب تأثیر بازخورد و احتمال پذیرش فرد را بسیار بالا می‌برد.

در هر مرحله این نکات را رعایت کنید:

الف. درباره موارد «غیر قابل بحث» صحبت کنید: هرگز چیزی را که قابل رد یا استدلال باشد، نگویید.

ب. درباره واقعیت‌ها صحبت کنید، نه در مورد ویژگی‌های شخص: آن‌ها را محاکمه نکنید، تحقیر نکنید و به آن‌ها حمله نکنید.

ج. درباره خود، احساسات و نظرات خود صحبت کنید: «این موضوع خیلی ناراحتم کرد که گفتید ...» (غیر قابل بحث) به جای «موضوعی که گفتید بی ادبانه است ...» (بحث برانگیز). از عباراتی مانند «من فکر می‌کنم»، «احساس می‌کنم»، «احساس من این است که»، «صدمه می‌بیند»، «احساس بدی دارم»، «نگرانم» و «من عصبانی هستم».

د. همیشه به آن‌ها نشان دهید که، طرفدار آنها هستید: بیان کنید که، مشکل از عمل خاصی است که انجام داده است و مشکلی با فرد وجود ندارد.

الگوهای درست و حرفه‌ای: الگوی سوم

500 سال پیش از میلاد، کنفوسیوس، در مورد اهمیت بیان خوب پیام‌های دشوار، صحبت کرده بود.

۱. میکرو ـ بله: بازخورد دهندگان حرفه‌ای، بازخورد خود را با پرسیدن سؤالی کوتاه اما مهم شروع می کنند. برای مثال «ایده‌هایی دارم که چگونه می‌توانم کارها را بهبود ببخشم. می‌توانم با شما در میان بگذارم؟»

۲. نقطه داده: کلمات تار (Blur Words) را به نقطه داده‌های واقعی تبدیل کنید. برای مثال به‌جای گفتن «شما قابل اعتماد نیستید» بگویید «شما قول دادید (گفتید) تا ظهر نامه را ارسال می‌کنید اما تا این لحظه من آن را دریافت نکرده‌ام».

۳. توضیح اثر: در اینجا دقیقا عنوان می‌کنید که، آن نقطه داده چه تأثیری بر شما گذاشته است. برای مثال «امکان ادامه کار برای بنده فراهم نیست زیرا که، منتظر نامه شما هستم و به اطلاعات درون آن نیاز دارم».

۴. پرسش: بازخورد دهندگان بزرگ پیام بازخورد را با یک پرسش بیان می‌کنند. برای مثال «این چیزی است که فکر می‌کنم باید انجام دهیم، نظر شما چیست یا شما چه فکری برای آن دارید؟‌» این کار نه فقط موافقت، بلکه تعهد نیز ایجاد می‌کند و باعث می‌شود که، مکالمه یک طرفه نباشد و به حالت مشارکتی برای حل مسئله تبدیل می‌شود.

برای مطالعه بیشتر به این مدل مراجعه کنید.

متعالی‌ترین شکل بازخورد، بازخورد در اوج

این سطح بازخورد و این سطح سختی برای عالی‌ترین سطوح سازمان و برای مهمترین موضوعات تدوین شده است، لذا نیازی نیست همه افراد به این سطح از بازخورد ورود کنند.

برای رسیدن و تبیین بهترین و کامل‌ترین سطح بازخورد شاید این جمله بن هورویتز کمک کننده باشد.

If you do what feels most natural as a CEO, then you may also get knocked cold.

اگر رفتاری عادی مشابه سایر مدیران عامل دارید (اگر متفاوت نباشید)، توان ادامه مسیر را از دست خواهید داد (ضربه فنی یا ناک اوت می‌شوید).

متعالی‌ترین نوع بازخورد، بازخوردی است که، ناراحت شوید و تحت فشار قرار بگیرید و فرد مقابل هم به صورت منطقی بازخورد را بپذیرد و در عین حال ناراحت شود.

شاید این جمله در ابتدا نادرست به نظر برسد، اما به نکات زیر توجه کنیم:

نکته اول این است که، جلسه بازخورد نباید شبیه یک جلسه عادی باشد، بلکه باید متفاوت باشد تا اثرگذار شود. یعنی تلنگر و تنبهی در فرد ایجاد کند که موضوع جدی و حساس است و باید به فکر اصلاح و تغییر رفتار باشد.

علت ناراحتی در بازخورد دهنده، ترکیب توأمان محبت نسبت به فرد و صراحت بسیار زیاد است. یعنی باید همزمان و در دل فرد را بسیار دوست داشته باشیم و هم اینکه به صورت کاملاً شفاف و صریح به او بازخورد دهیم و او را به گوشه رینگ ببریم. بنابراین اگر ناراحتی اتفاق نیافتاد، احتمالا اصل نکته را به فرد منتقل نکرده‌ایم یا اینکه نسبت به فرد محبت و صمیمت را کنار گذاشته‌ایم.

در نهایت ناراحتی فرد از بازخورد دادن به ما نیست، بلکه ناراحتی پس از پذیرش است؛ ناراحتی از اینکه چرا من باید این کار نادرست را انجام می‌دادم و درگیری ذهن فرد نسبت به اینکه چگونه گذشته را جبران کنم و برنامه آینده من چیست؟ این ناراحتی به هیچ وجه در ادامه همکاری وی با بازخورد دهنده تأثیری منفی ندارد، بلکه به تقویت دوستی آن‌ها کمک می‌کند.

نکته بسیار مهم: ارائه بازخورد هیچ ارتباطی به سلسله‌مراتب ندارد و همه باید بتوانند تا به یکدیگر بازخورد دهند.

نکته بسیار مهم: بازخورد ساید تخصصی و فرهنگی دارد و ارائه بازخورد در هر ساید ظرافت‌های خاص خودش را می‌طلبد.

در نتفلیکس این فرهنگ با نام فیدبک 360 درجه معروف است که، تمام افراد حاضر در جلسه به صورت نوبتی به یکدیگر بازخورد می‌دهند و همانطور که مشخص است، تعامل و گفت‌وگو با صراحت کامل و در جمع نیازمند سطح بالای بلوغ فرهنگی است که، به نظر می‌رسد برای رسیدن به چنین سطحی باید مجاهدت‌های زیادی انجام داد.

برای مطالعه بیشتر:

۱. برای مطالعه مثال‌های خوب برای بازخورد در دسته‌بندی متفاوت به این سایت یا این ویدیو مراجعه کنید.

۲. ارائه پیشنهاد و راهکار آینده‌نگرانه (Feedforward)، مفهومی است که، توسط مارشال گلداسمیت توسعه یافته است و امروزه به طور فزاینده‌ای در محیط‌های کاری از آن استفاده می‌شود. این روش می‌تواند بینش مفیدی در اختیار مدیران قرار دهد و ضمن کمک به کارمندان در حرکت به سمت جلو و جلوگیری کردن از اثر نظرات منفی روی عملکردشان، به ایجاد یک فضای کار مثبت‌تر برای آینده نیز کمک می‌کند.