کرونا در سازمان ما

هر بحرانی دو طرف دارد یک طرفی که همه می‌بینند و آن آسیبی است که از آن بهره‌مند می‌شوند، یکی هم فرصتی که برای ما ایجاد می‌کند و معمولا مغفول است!

شرکت فیودو با هدف انجام پروژه‌های نرم‌افزاری از دو سال پیش شروع به فعالیت کرد و سپس استدیوی طراحی UI/UX را به مجموعه خود اضافه کرد. پس از چند ماه و انجام چند پروژه داخلی موفق شدیم وارد حوزه خام فروشی نرم‌افزار در بازار آمریکا و اروپا شویم. (خام فروشی نرم‌افزار دقیقا مانند خام فروشی نفت، به معنی انجام پروژه‌های نرم‌افزاری برای شرکت‌های خارجی است) وضعیت ما رو به بهبود بود و بعد این دو سال تازه داشتیم از محصول تجربیاتمان برای رشد بهتر بهره می‌بردیم که موج کرونا وارد فضای کسب و کارهای ایران شد. این مقدمه برای این بود که خواننده درک بهتری از سازمان ما داشته باشد.

شرایط شکننده اقتصادی کشور ما (افزایش قیمت دلار از ۱۵ هزار تومان تا بیش از ۲۰ هزار تومان طی دو هفته) که افزون شده بر آسیب‌های اقتصادی کرونا در جهان، عرصه را بر بسیاری از شرکت‌های خصوصی نظیر ما تنگ کرده است. البته این‌بار به مرحمت تحریم‌های ترامپ نفس دستگاه‌های بی‌خاصیت حاکمیتی نیز به شماره افتاده و امید است که اربابان رانت و رابطه، که واسطه بین خصوصی‌های بی‌عرضه و حاکمیتی‌های بی‌سوادند حذف شده و بگذارند رقابت در بخش خصوصی سالم و مبتنی بر تخصص و توان‌مندی شکل بگیرد!

با شیوع ویروس کرونا، مجموعه ما نیز مثل خیلی از شرکت‌ها دچار چالش‌های جدیدی شد. آن‌چه در فیودو اتفاق افتاد از دست دادن درآمدی چند هزار دلاری بود که حدود ۴۰ درصد کل درآمد ماهانه شرکت را شامل می‌شد. به قول شهید مصطفی چمران شیپور جنگ جدا می‌کند مرد را از نامرد. (نقل به مضمون!) این بحران‌ها در سازمان‌ها دقیقا کار همان شیپور جنگ را می‌کند. شرکت‌های موفق و ناموفق یا نیروهای وفادار و بی‌وفا و همینطور مدیران خردمند و ناتوان مشخص خواهند شد. در چنین شرایطی تصمیمات مدیران مجموعه در کوتاه‌ترین زمان نمود خود را نشان می‌داد و این یعنی هر تصمیم اشتباه، بدون فرصت اصلاح و یا جبران خواهد بود. حالا من به عنوان هم‌بنیان‌گذار و مدیر فنی شرکت به همراه دو شریک دیگر نقشی حساس‌تر از قبل داشتیم.

علی‌رغم این‌که در این اوضاع شرکت‌های بزرگ فن‌آوری و استارت‌آپی شروع به تعدیل نیرو کرده بودند، آنچه ما به آن اعتقاد داشتیم حفظ نیروها تا جای ممکن بود، حتی در شرایطی که کار جدی‌ای برای بیشتر پرسنل وجود نداشت. در این بین، بحران اختلافات مدیریتی به تلاطمات ما دامن زد و این اختلاف تا سر حد خروج یکی از سهامداران عمده(شریک سوم)، که عضوی از هیئت مدیره هم بود پیش رفت. این اتفاق باعث شد تا برخی از نیروها اعتراضاتی را بروز دهند. اینکه ریشه این اعتراضات چه بود و اصلا چرا پیش آمد و مسئولیت آن چقدر بر عهده مدیران بود و چقدر بر عهده خود نیروها در مقاله‌ای مجزا مطرح خواهد شد، اما آن‌چه اینجا خواهیم پرداخت نحوه مواجهه با چنین بحرانی‌ است.

شیوع کرونا، بحران اقتصادی کشور، از دست رفتن ۴۰ درصد از درآمد شرکت، اختلاف و خروج یکی از شرکا و در نهایت تسری آن به نیروها و هرج و مرج در بین آن‌ها چیزی بود که طی ۲ ماه نخستین سال ۹۹ ما را به شدت تحت فشار گذاشته بود. ایجاد آنتروپی در سازمان و محفل‌هایی خصوصی برای غر زدن و تشدید نارضایتی باعث شد با یک مشکل جدی مدیریت نیروی انسانی مواجه شویم. در چنین شرایطی سه راه اصلی وجود داشت:

• کوتاه آمدن در مقابل درخواست نیروها، که مهمترین آن افزایش حقوق بیش از کاراییشان بود در حالی که از نظر اقتصادی ممکن نبود و یا تن دادن به حرف‌هایی که از نظر حقوقی یا حرفه‌ای اصلا به صلاح شرکت نبود.
• تقابل جدی در مقابل نیروها و تاکید بر حفظ نظم سازمان.
• پیدا کردن راه میانی، یعنی تا حدودی کوتاه آمدن در مقابل خواسته‌ها و همچنین ایستادگی بر برخی مواضع تا افراد ناراضی کمتری خارج شوند.

احتمالا بیشتر افراد در این شرایط گزینه سوم که راه میانه است را ترجیح دهند. این مورد در کشور ما خیلی مرسوم است زیرا همیشه درک درستی از منافع سازمانی نداریم. فکر می‌کنیم باید همیشه همه از ما خشنود باشند و ما قهرمان زندگی دیگران باشیم اما فراموش می‌کنیم که یک قهرمان یا مدیر خوب اول در رابطه با خودش و سازمانش باید نقش موثری داشته باشد و بعد محبوب قلب‌ها شود!

نظر شخص من گزینه دوم بود، در حداکثری‌ترین حالت! اتفاقا تا توانستم در تنور اختلافات دمیدم و حتی جلسات هفتگی شرکت را تعطیل کردم. جلسات هفتگی شرکت باعث می‌شد مشکلات عنوان شود و خیلی وقت‌ها سوءتفاهمات یا نیازها برطرف می‌شد، اما تعطیلی جلسات باعث شد تا این سازمان منحوس درون سازمانی (آنترودپی منفی) کارش را بیش از پیش جلو ببرد! به نظر من نیرویی که در بحرانی گذرا و ساده این‌طور نظم سازمان را برهم زند و بخواهد از آب گل‌آلود ماهی بگیرد، بهتر است امروز حذف شود تا در آینده و در مقطعی که وابستگی سازمانی بیشتری به او شکل گرفته و جداییش از مجموعه خسارت بیشتری خواهد داشت. نیروهایی که فکر می‌کردند در نقش مهره حیاتی (Linchpin) یا نیرو کلیدی (Key Person) هستند با طرح درخواست استعفا، شرکت را تحت فشار قرار دادند. کوتاه آمدن در این شرایط به معنی ساخت فرهنگی سازمانی برای باج گیری در مواقع بحرانی بود. من و شریکم تصمیم گرفتیم خیلی خون‌سرد استعفاها را بدون هیچ حرف اضافی و با خیالی آسوده قبول کنیم و این برخورد دور از انتظار آن‌ها بود. اتفاقا در این ایام چند پروژه جدید هم پیشنهاد شد، اما ما جوابمان را به تعویق انداختیم تا وضعیت نیروهای قبلی مشخص شود. حالا صدای شیپور جنگ به گوش همه مجموعه رسیده بود و این سیاستی بود که سعی در انجامش داشتیم.

در نهایت نیروهایی که وفادار به سیستم نبوده و تحمل تلاطمات شرکت‌شان را نداشتند خود به خود از مجموعه حذف شدند. فضا برای جذب نیروهای جدید و تغییر فرهنگ سازمانی اشتباه (که بخش اعظم آن حاصل رفتارهای نیروهای قدیمی‌تر بود و بخشی هم حاصل اشتباهات مدیریتی ما) محیا شد. همچنین نیروهایی که در این مرزبندی به سازمان وفادار ماندند دو گروه بودند: ۱- آن‌هایی که از روی وفاداری به سازمان ماندند و دغدغه رشد شرکت را داشتند. ۲- آن‌هایی که از روی ناچاری (به دلایل مختلف من‌جمله نبود فرصت شغلی بهتر یا نداشتن مهارت‌های خوب برای جذب شدن در دیگر شرکت‌ها) ماندگار شدند. گروه اول السابقون السابقون هستند و جزو مقربین. بدون درخواستی در ماه بعدی از افزایش حقوق بهره‌مند شدند و نشان دادند سرمایه‌پذیری آموزش‌های جدید و رشد سازمانی را دارا هستند. گروه دوم نیز مشمول شرایط قبل شدند و فرصت برای نشان دادن توانمندی‌هایشان و وفاداریشان در آینده فراهم خواهد شد تا شاید اعتماد سازمان را به خود جلب کنند.

اندرو گرو (موسس و مدیرعامل اینتل): موقع ارزیابی به خروجی واحد کاری نگاه کنید نه کارهایی که انجام داده‌اند!

مدیریت بحران پیش‌آمده با کمترین خسارت و چابک شدن بیشتر شرکت دست‌آوردی بود که برای ما حاصل شد. حالا با استفاده از تجربه گذشته و درس گرفتن از اشتباهاتی که در نوشته‌های بعدی به آن اشاره خواهم کرد، فرصت جدیدی پیش روی ماست تا نظام سازمانی موثرتری ایجاد کنیم.