مبانی تحول در فرایندهای کسب و کار

مبانی موفقیت در تحقق ماموریت و استراتژی

رهبران در مسیر موفقیت، باید دو سیستم متفاوت و البته مرتبط با هم را به طور همزمان هدایت و کنترل کنند، یکی ماموریت ودیگری چشم انداز.

ماموریت مبتنی بر وظایف جاری آنها و تیم تحت سرپرستی آنها است که به کمک رویه ها و فرایندهای جاری محقق می شوند، وظایفی که مشتریان داخلی و خارجی بر عهده آنها گذاشته اند.

چشم انداز نیز متمرکز بر آینده است و از طریق استراتژی ها و پروژه ها محقق می شوند . چشم انداز می تواند در جهت ارتقای عملکرد فرایندهای جاری باشد و یا در جهت تعریف ماموریت های جدید با ارزش افزوده های بیشتر در آینده و یا برای ایجاد آمادگی در مواجهه با تغییرات آتی و فرصت ها و تهدید هایی که در آینده احتمال وقوع دارند.

با این اوصاف، مدیران و رهبران همواره برآن هستند تا عملکرد خود و تیم تحت رهبری خود را بهبود دهند . آنها می­خواهند هر چه بیشتر بر اوضاع مسلط باشند و با خیال آسوده امور را هدایت کنند. اما در عمل و در بسیاری از موارد، شرایط مطابق میل و نظر آنها پیش نمی رود . آنها پیوسته در حال دست و پنجه نرم کردن بامشکلات روز مره اند . گاهی باید به جای کارکنان مسائل روز مره را حل و فصل کنند، گاهی باید برای رفع نارضایتی آنها چاره اندیشی کنند، گاهی باید برای نارضایتی مشتریانشان (داخلی یا خارجی) اقدامی انجام دهند . آنها پیوسته باید برای مهار شرایط نامطلوبی که در بخش های مختلف فرایندهای تحت سرپرستی شان حادث می شود، در تکاپو باشند.به این معنی که آنها عمدتا به صورت غیر بهره ­ور، در گیر فرایندهای جاری برای تحقق ماموریت های خود هستند و از چشم اندازها و استراتژی های معطوف به آینده غافل می مانند.

اما سوال اینجا است که چاره کار در کجا است و چرا عموما شرایط برای رهبران و صاحبان فرایندها دشوار می شود؟ چطور می توان فرایندها و رویه های روتین و تکرارپذیر روزانه را با خیال آسوده به سایرین واگذار کرد و با صرف حد اقل انرژی و زمان آن ها را هدایت کرد؟ آیا با افزایش نیروی انسانی مساله برطرف می شود ؟ یا باید تجهیزات جدید خریداری کرد؟ آیا باید دوره های آموزشی جدید برای کارکنان برگزار کرد؟ یا سازمان باید ساز و کارهای جدیدی برای افزایش رضایت و انگیزه کارکنان جاری کند؟ آیا باید نرم افزارهای جدید خریداری کرد؟ یا باید انتظارات مشتریان را بازبینی کرده و مجدد برای تحقق این انتظارات جدید، برنامه ریزی و اقدام کرد؟ واقعا چه باید کرد؟ انجام هر یک از این اقدامات، هزینه هایی را بر سازمان تحمیل خواهد کرد اما اگر مساله حل نشود آن وقت چه؟ این کار همانند پرتاب تیر در تاریکی است، تیرهایی که تدارک آن ها مستلزم هزینه است . ممکن است به هدف اصابت کند یا موجب اتلاف منابع شود. پس چاره کار کجا است؟

به نظر می رسد برای پرتاب تیر ، ابتدا باید محیط را از تاریکی خارج کرد تا بتوان با دیده باز ، اهداف را آشکارا نشانه گرفت . احتمالا شما هم موافقید که در این شرایط احتمال رسیدن به هدف به مراتب قویتر است.

این مقاله برآن است تا چراغی را برای روشن کردن فضای حاکم بر کار (بخوانیم فرایندها) در اختیار مدیران و صاحبان فرایندها قرار دهد تا بتوانند بصورت روشمند ، ضعیفترین حلقه زنجیره فرایند های خود را شناسایی و بر اساس آن اقدامات موثر را انتخاب و عملیاتی کنند. اقداماتی که ضمن تسهیل وظایف و فرایندها، کارایی و اثربخشی را سودآورانه ارتقا دهد. این یک اقدام تحول آفرین در حوزه فعالیت های یک مدیر است. اقدامی برای بازآفرینی فرایندها .

این رویکرد ، برگرفته از آموزه های مدل BSC( برنامه ریزی استراتژیک با کارت امتیازی متوازن) از دو محقق بزرگ حوزه مدیریت و استراتژی یعنی دیوید نورتون و رابرت کاپلان (David Norton & Robert Kaplan) و نیم نگاهی به مدل برنامه ریزی هوشین­ کانری ژاپنی است و این بینش را طی سه مرحله و البته متناسب با فضای مدیریت در ایران ، در اختیار مدیران قرار می دهد تا تحولات لازم برای ارتقای عملکرد حیطه مسئویت خود ایجاد کنند.

این سه مرحله عبارتند از :

1- بررسی زیر ساخت ها- ارتقای زیر ساخت ها

2- بررسی رویه ها و روش ها – ارتقای رویه ها

3- بررسی سیستم پایش – ارتقای سیستم پایش

تلاش نگارنده بر این بوده که هر یک از این سه مرحله به طور شفاف و کاربردی مورد توضیح و تشریح قرار گیرد . لذا لازم است تا برای ارتقای عملکرد خود و تیم و سازمان و مجموعه سرمایه هایی که در اختیار دارید ، با دقت و توجه مطالعه نمایید ، بیندیشید و متناسب با فرایندهای حیطه رهبری خود اقدام نمایید. شاید بررسی و اقدام طی این سه مرحله، مستلزم کمی صبر ، صرف وقت و منابع باشد، اما پس از آن شما می توانید با کمترین منابع ، فرایندهای خود را در بستر زمان هدایت کنید.

1- بررسی زیر ساخت ها- ارتقای زیر ساخت ها :

در گام اول باید مجموعه زیر ساخت ها به عنوان پشتیبان وظایف و فرایندها ، مورد بازبینی قرار گیرند و کاستی های موجود در آن ها تا حد امکان برطرف شوند تا زمینه برای اقدامات تحول آفرین بعدی فراهم گردد. زیرساخت های هر فرایند به سه دسته کلی دارایی های مشهود ، دارایی های نا مشهود و سرمایه اطلاعاتی تقسیم می شوند .

1/1- دارایی های مشهود(Tangible assets) :
دارایی های مشهود عمدتا شامل محیط فیزیکی ، سخت افزارها و نرم افزارها می­باشند که ذیلا تشریح می شوند.

- محیط فیزیکی کار (Environment) : شرایط فیزیکی کار عمدتا شامل نور ، دما ، کفایت ابعاد(بیش از اندازه کوچک یا بزرگ نباشد) ، آلودگی و موارد مشابه آن می باشد. تناسب شرایط فیزیکی محیط کار با نوع کار باید مورد ارزیابی قرار گیرد و در صورت وجود کاستی های جدی در هر یک از پارامترهای آن، اقدام لازم صورت گیرد . یعنی شرایط محیطی ارتقا یابد یا درصورت نیاز و امکان به جای دیگری منتقل شود.

پارامترهای کلیدی محیط کار شما کدامند؟ آیا محیط فیزیکی فرایند های شما از مطلوبیت لازم برخوردار می باشد ؟

- سخت افزارها ، تجهیزات و ملزومات (Machine-hardware) : یکی از بخش های زیرساختی در هر فرایند ، بخش سخت افزارها، تجهیزات و ملزومات آن است . انجام خوب یک کار، نیازمند ابزار کارآمد است (به عنوان مثال تعویض تایر خودرو بدون آچار چرخ و جک را تصور کنید). پس با توجه به وظایف محوله از یک سو و آخرین سخت افزارها و تجهیزات موجود در بازار از سوی دیگر ، کارایی ملزومات و تجهیزات و سخت افزارهای مورد استفاده در فرایندهای خود را مورد ارزیابی قرار دهید. و امکان ارتقا یا جایگزینی آنها را بررسی کنید.

چه سخت افزارها و تجهیزات و ملزوماتی در فرایندهای شما استفاده می شوند؟ آیا آنها برای فرایندهای شما از کفایت لازم برخوردار هستند؟

- نرم افزارها ( Machine-software): بخش دیگری که در زیرساخت فرایندها (در گروه سرمایه های مشهود) باید مورد توجه قرار گیرد، نرم افزارهای حوزه It هستند . نرم افزارهایی که ضمن راحتی در استفاده ، سریع باشند و بتوانند به صورت منعطف ، گزارشات تحلیلی مفید ارایه کنند. کمتر از کار بیفتند و قابل اعتماد باشند. پس همانند ارزیابی سخت افزارها، کارآمدی نرم افزارهای خود را نیز مورد ارزیابی قرار دهید و امکان ارتقا یا تغییر آن را بررسی کنید.

چه نرم افزارهایی در فرایندهای شما استفاده می شوند؟ آیا نرم افزارهای مورد استفاده در فرایندهای شما از کارایی لازم برخوردار هستند؟

2/1. دارایی های نامشهود:

دارایی های نا مشهود دومین بخش زیرساخت ها هستند و عمدتا شامل سرمایه های انسانی و سرمایه های اجتماعی می باشند.

- سرمایه انسانی : یکی از کلیدی ترین زیرساخت های فرایندهای کاری ، سرمایه انسانی است . یعنی کارکنانی که به کمک دانش، تجربه ، مهارت و نبوغ خود ، وظایف و فرایندها را به نحو موثر و رضایتبخش به انجام می رسانند. سرمایه انسانی با داشتن سه ویژگی در حداکثر عملکرد و در بالاترین جایگاه ارزشی برای خود ، حوزه فعالیت شما و در نهایت برای سازمان قرار می گیرد .

یکی دانش ، مهارت ، تجربه و تخصص در کار خود . دوم مهارت های نرم مثل مهارت های اجتماعی و ارتباطی ، مهارت های تحلیلی و انتقادی ، مهارت های زبانی و نویسندگی، مهارت های حفظ سلامت جسم و روان و ... . سوم انگیزش که ناشی از سیاست های شما به عنوان رهبر فرایند و سیاست های منابع انسانی سازمان می باشد. رعایت عدل و انصاف در تقسیم وظایف ، تناسب دستمزد با کار ، سودآوری و عرف حقوق و دستمزد جامعه ، رعایت احترام متقابل بین فرد با تیم و سازمان ، سهیم شدن کارکنان در سود و زیان سازمان و رشد و یادگیری مستمر ، از جمله موضوعات مهم تاثیر گذار بر انگیزش کارکنان است.

همانند دارایی های مشهود ،شرایط سه گانه حاکم بر سرمایه انسانی در حیطه فعالیت خود را مورد ارزیابی قرار دهید و امکان ارتقای این شرایط را بررسی کنید.

چه تعداد نیروی انسانی در مجموعه شما مشغول فعالیت هستند؟ وضعیت دانش ، مهارت ، تجربه و تخصص آنها در مقایسه با وظیفه محوله چگونه است؟ سطح مهارت های نرم مورد نیاز در فعالیت شان چقدر است؟ وضعیت عوامل انگیزاننده از سوی شما به عنوان رهبر تیم چگونه است؟ وضعیت عوامل انگیزاننده از سوی سازمان چگونه است؟با توجه به کاستی های موجود در مهارت های تخصصی و نرم یا رضایت و انگیزه ها ، برای ارتقای این شرایط، چه اقداماتی می توان انجام داد؟

- سرمایه اجتماعی : دومین عنصر کلیدی در سرمایه نامشهود ، که یکی از موضوعات مهم و موثر در رشد و تعالی فرد ، تیم ، سازمان و جامعه محسوب می شود، سرمایه اجتماعی است. سرمایه اجتماعی شما، کمیت و کیفیت تعاملات کارکنان شما با هم و با مجموعه ذینفعان فرایندهای حیطه رهبری شما است . تعاملاتی که موجب به اشتراک گذاشتن دانش ، شبکه ارتباطی و سایر سرمایه های انسانی بین کارکنان شده و سرعت و کیفیت حل مسایل را از طریق هم افزایی چند برابر می کند . البته گسترش تعاملات اجتماعی موجب شکل گیری گروه ها و ساختارهای غیر رسمی در سازمان می شود که همانند چاقوی دو لبه عمل می کنند. اگر سطح رضایت در سازمان مطلوب نباشد، تعاملات اجتماعی می تواند برای تیم شما و برای سازمان، مساله آفرین باشد اما در صورت وجود سطح رضایت مطلوب و فرهنگ غنی ، این تعاملات تبدیل به سرمایه ارزش آفرین برای سازمان خواهد شد . اعتماد ، عنصر کلیدی در گسترش سرمایه اجتماعی است. علاوه برآن، مهارت های اجتماعی کارکنان نیز در شکل گیری و تعمیق سرمایه اجتماعی موثر است.

پس شرایط حاکم بر سرمایه اجتماعی خود را ارزیابی کنید و برای ارتقای آن برنامه ریزی کنید.

آیا رضایت و انگیزه کارکنان در سازمان و در تیم شما در سطح مطلوبی قرار دارد؟ فرهنگ سازمانی را در حوزه اعتماد، همکاری ، وظیفه شناسی ، نوع دوستی و تعهد به سازمان، چگونه ارزیابی می کنید؟ آیا سطح مطلوبی از اعتماد بین اعضا تیم شما با یکدیگر و با شما وجود دارد؟ آیا کارکنان به راحتی دانش و شبکه ارتباطی شان را با یکدیگر به اشتراک می گذارند؟ آیا کارکنان شما به حد کافی از مهارت های اجتماعی برخوردار هستند؟

با توجه به پاسخ این سوالات، چگونه می توانید ارزش سرمایه اجتماعی خود و تیم تحت رهبری خود را ارتقا دهید؟

3/1. سرمایه اطلاعاتی:

اطلاعات همانند آینه، انعکاس دهنده عملکرد فرایندهای تحت رهبری شما هستند. آنها راهنمای شما برای خودارزیابی شما است. لذا سرمایه گرانبهایی برای تعیین تصمیمات و اقدامات اثربخش محسوب می شوند. بر این اساس سومین زیرساخت فرایندهای شما پس از دارایی های مشهود و نامشهود ، سرمایه اطلاعاتی شما است. سرمایه اطلاعاتی مبین ساز و کارهایی است که برای ثبت ، نگهداری و حفاظت از داده ها واطلاعات فرایندهای شما ایجاد شده است . فرایندها نیازمند مکانیزم هایی برای کشف ، ثبت و نگهداری داده ها هستند. پس، وضعیت سرمایه اطلاعاتی خود را ارزیابی و امکان ارتقا آن را بررسی کنید.

چه مکانیزم هایی برای شناسایی داده در فرایندهای شما وجود دارد؟ چه مکانیزم هایی برای ثبت داده در فرایندهای شما وجود دارد؟ ایا جامعیت لازم در ثبت داده ها وجود دارد(همه داده های مفید شناسایی و ثبت می شوند)؟ آیا داده ها نگهداری می شوند ؟ با توجه به پاسخ این سوالات، چه اقداماتی را برای ارتقاء سرمایه اطلاعاتی می توانید انجام دهید؟
2- بررسی رویه ها و روش ها – ارتقای رویه ها

فرایندها و رویه ها بربستر زیرساخت ها بنا می شوند . آنها ترکیبی از وظایف و فعالیت ها هستند که به کمک ترکیبی از تجهیزات و سخت افزار و نرم افزار در یک محیط واقعی یا مجازی توسط نیروی انسانی(و بعضا توسط ماشین) انجام می شوند، به گونه ای که مجموعه ای از ورودی های با ارزش پایینتر را به خروجی هایی با ارزش بالاتر تبدیل می کنند . بدیهی است که طراحی نادرست فرایند موجب اتلاف منابع و سرمایه ها خواهد شد ، یعنی یا بهره وری را کاهش می دهد و یا مقرون به صرفه بودن را زیر سوال می برد. از سوی دیگر طراحی صحیح فرایندها، ارزش افزوده حاصله را از طریق افزایش بهره وری یا افزایش پارامترهای کیفی، بهبود خواهد داد. سرمایه اطلاعاتی، پشتی بانی عالی برای ارزیابی عملکرد فرایندها محسوب می شود.

لذا لازم است تا رهبران و صاحبان فرایندها علاوه بر پایش مستمر زیر ساخت ها ، طرح فرایندهایشان را نیز پیوسته مورد ارزیابی و بازبینی قرار دهند.

نکته دیگری که رهبران فرایندها در طراحی فرایندها باید توجه کنند، توزیع وظایف بین کارکنان و خودداری از درگیرشدن در وظایف و فعالیت های تکرارپذیر است. یعنی مجموعه رویه هایی که به صورت مستمر و با روال مکرر انجام می شوند را شناسایی و به دیگران واگذار کنند. درگیر شدن رهبران و مدیران در امور روزانه و روتین ، موجب غافل شدن آنها از امور استراتژیک و راهبردهای معطوف به آینده خواهد شد.

همانطور که در ابتدای نوشتار ذکر شد، در واقع رهبران دو وظیفه اصلی به عهده دارند ، یکی پرداختن به ماموریتی که مشتری یا سازمان به عهده آنها قرار داده و از تکاپوی فرایندها حاصل می شود و دوم پرداختن به چشم اندازها و استراتژی ها برای رسیدن به جایگاه های عالی تری است که از نگرش ،نبوغ و خلاقیت رهبران(و البته فعال کردن و درگیر کردن نبوغ و خلاقیت کارکنان) حاصل می شود . درگیر شدن رهبران در روتین ها و فرایندهای تکرار پذیر روزانه، موجب غافل شدن از تحولات و تغییرات و نتیجتا غافل شدن از فرصت ها و تهدید ها می شود.

پس در بحث طراحی فرایندها ، رهبران باید دو نکته را مدنظر قرار دهند. یکی چیدمان بهینه زیرساخت ها و فعالیت ها برای به حداکثر رساندن ارزش خروجی ها و دوم واگذاری تمام روتین ها و فعالیت های تکرارپذیر به سایرین (ماشین ، کارکنان ، پیمانکاران و ...) تا خود بتوانند بر امور راهبردی متمرکز باشند.

فرایندهای تحت رهبری شما چقدر کارآمد عمل می کنند؟ کارایی و اثربخشی آنها را چطور ارزیابی می کنید؟چه بخشی از فعالیت های شما روتین و تکرار شونده است؟ چه بخشی از روتین های شما هنوز توسط شما انجام می شود؟

با توجه به پاسخ این پرسش ها، چطور می توان رویه ها را بازچینش کرد و به ترکیب و ترتیب کارامدتری از فعالیت ها رسید؟

روتین هایی را که هنوز خودتان انجام می دهید را چگونه می توانید به سایرین واگذار کنید؟

3- بررسی سیستم پایش – ارتقای سیستم پایش :

سیستم کنترلی : سیستم کنترلی ، مکانیزمی است که با استفاده از سرمایه اطلاعاتی و شاخص های متناسب با ماموریت شما، میزان عملکرد فرایندهای شما را اندازه گیری و تحلیل کرده و شما را نسبت به آن آگاه می کند. رهبران بر اساس این تحلیل ها برای بهبود عملکرد خود و فرایندهای تحت رهبری خود اقدام می کنند. این اقدامات بر اساس تحلیل های حاصله، می تواند متوجه بازبینی و باز سازی زیرساخت ها باشد یا منجر به تغییر در رویه ها و روش های انجام کار شود.

شاخص ها عمدتا سنجه هایی برای اندازه گیری استفاده بهینه از ورودی ها(کارایی) یا ارزیابی خروجی های حاصله (اثر بخشی) است. موارد زیر، مثال هایی از شاخص هایی اندازه گیری می باشند:

- هزینه ارایه محصول(کارایی)

- کیفیت محصول(اثر بخشی)

- سرعت ارایه محصول(اثر بخشی)

- رضایت از پاسخگویی فرایندها(اثر بخشی)

برخی از این شاخص ها، میزان استفاده مطلوب و بهینه از ورودی ها و منابع را مورد سنجش قرار می دهد، برخی شاخص ها نیز پارامترهای رضایت ذینفعان یا عوامل موثر بر آن به عنوان خروجی فرایندها را مورد ارزیابی قرار می دهند.

سیستم های کنترلی از طریق تحلیل شاخص ها که به کمک ابزارهای آمار توصیفی و تحلیلی صورت می گیرد ، رهبران را برای اتخاذ تصمیمات بهینه یا نزدیک به بهینه پشتیبانی می کنند.

هوش تجاری(BI) مکانیزمی اثر بخش برای تحلیل های سریع و چند وجهی فرایندها است به طوری که مسیر را برای شناسایی سریع پاشنه های آشیل در فرایندها تسهیل می کند.

پس در بحث طراحی و جاری کردن سیستم های کنترلی، رهبران باید اولا از جامعیت شاخص ها اطمینان حاصل کنند و ثانیا مطمئن باشندکه از ابزارهای کارآمد آماری برای پردازش داده ها استفاده می شود. در این مقوله می توانید از یاری کارشناسان آمار نیز بهره ببرید.

با این پیش فرض که در بخش فراهم سازی زیرساخت ها ، شما "سرمایه اطلاعاتی" جامعی را فراهم کرده و داده های کلیدی و مهم فرایند را شناسایی ، ثبت و نگهداری می کنید، آیا سیستم کنترلی در فرایندهای خود دارید؟ آیا متناسب با داده ها، ابزارهای آماری توصیفی و تحلیلی کارآمدی را به کار گرفته اید؟ بر اساس اعداد و ارقام، فرایندهای خود را چقدر تحت کنترل می دانید؟ آیا خروجی فرایندهای شما رضایت بخش است؟ آیا از نهاده ها و ورودی های فرایندهایتان استفاده بهینه می شود؟ آیا زیرساخت های فرایند شما دارای نواقص و ایرادات هستند یا روش ها و رویه ها و تقسیم وظایف در فرایندها نیاز به اصلاح و بازسازی دارند؟

مرور اقدامات و نتایج :

مجدد به طور خلاصه اقدامات انجام شده را بازبینی می کنیم و نتیجه حاصل از این پروژه را بررسی می کنیم.

مرور اقدامات :

گام اول : ارزیابی و بازبینی زیرساخت­ها شامل دارایی­های مشهود ، دارایی­های نا مشهود و سرمایه اطلاعاتی . در این مرحله، ابتدا شرایط حاکم بر زیرساخت ها بررسی و تا حد امکان، اقدامات لازم جهت ارتقای کمیت و کیفیت آنها صورت می گیرد. در صورتی که امکان ارتقای آنها وجود نداشته باشد، کمترین دستاورد این مرحله، آگاهی رهبر فرایند نسبت به کم و کیف زیرساخت ها است.

گام دوم : ارزیابی و بازبینی روش ها و رویه های انجام کار است . روش ها و رویه هایی که با استفاده از زیر ساخت ها و توسط رهبر و تیم او طراحی/ بازطراحی و جاری می شود. در این مرحله ضمن بررسی بهینه بودن ترکیب و ترتیب وظایف و فعالیت ها، واگذاری روتین ها به سایرین نیز مورد بررسی قرار می گیرد. فرایندها تا حد امکان بهینه و روتین ها تا حد امکان به سایرین واگذار می شود.

گام سوم : ارزیابی و بازبینی مکانیزم پایش فرایندها. یعنی اولا بررسی "سرمایه اطلاعتی" که البته در گام اول نیز به آن پرداخته شده و ثانیا بررسی مکانیزم های تحلیل و پردازش داده ها. خروجی این مکانیزم، تصمیماتی است که برای ارتقاء زیرساخت­ها(در گام اول) یا فرایندها(در گام دوم) مورد استفاده قرار می گیرد.

نتایج :

پس از صرف وقت روی گام های سه گانه اشاره شده در بالا نتایج چهار گانه زیر در دو حوزه ماموریت و استراتژی متصور است :

در حوزه ماموریت ها :

اول : زیرساخت ها که به عنوان مواد اولیه تشکیل دهنده فرایندها هستند تا حد امکان ارتقا پیدا می کنند.

دوم : طرح فرایندها، یعنی ترکیب و ترتیب فعالیت ها ارتقا یافته و روتین ها به سایرین واگذار می شود. ترکیب این دو عامل یعنی زیر ساخت های خوب و فرایند های هوشمند می تواند نتایج عالی ایجاد کند.

سوم :مکانیزم و داشبوردی برای پایش مستمر ورودی ها و خروجی های فرایند تدارک دیده می شود تا از عملکرد عالی فرایند اطمینان حاصل شود. هر گونه نوسان نامطلوب و غیر معمول ، رهبران فرایند را نسبت به واکنش به موقع هوشیار می کند تا تغییرات احتمالی و نامطلوب ایجاد شده در فرایند ها را اصلاح کنند.

در حوزه استراتژی ها :

چهارم : مدیران و رهبران فرایندها، با به جریان انداختن این سیستم ، ماموریت های جاری خود را با صرف زمان کمتر و قابلیت اطمینان بیشتر به انجام می رسانند ، از این رو با توجه به آزاد شدن زمان، انرژی و سایر منابع، می توانند با دقت و هوشیاری بیشتری نسبت به آینده برنامه ریزی و اقدام کنند.