بیشعوری و تأثیر آن بر مدیریت و سازمان

تحلیل رفتارهای مخرب مدیران و کارکنان بر اساس دیدگاه خاویر کرمنت و پژوهشهای بین المللی

---

چکیده

بیشعوری (Assholism)، مفهومی است که خاویر کرمنت آن را در قالب یک «اختلال رفتاری اجتماعیِ مزمن» معرفی میکند؛ اختلالی که در محیط های کاری و سازمانی به شکل رفتارهای مخرب، سلطه جویانه، خودمحور و غیرمسئولانه بروز می یابد. این مقاله با رویکردی ترکیبی—ادبیات کتاب «بیشعوری» کرمنت و نظریه های معتبر بین المللی در حوزه رفتار سازمانی( رهبری سمی، سازمان‌های ناکارآمد ، انحراف در محل کار(Toxic Leadership Dysfunctional Organizations و Workplace Deviance))—به تحلیل این پدیده می پردازد.

در این مقاله ابتدا مفهوم بیشعوری تشریح میشود، سپس آثار و پیامدهای آن در محیط های کاری بر مدیران و کارکنان بررسی می شود. در ادامه دو مدل مفهومی، شامل «چرخه بیشعوری سازمانی» و «مسیر تبدیل فرد سالم به فرد بیشعور» ارائه و تحلیل شده است. هدف این مقاله، کمک به مدیران، متخصصان منابع انسانی، کارآفرینان و پژوهشگران برای شناخت، پیشگیری و مدیریت این پدیده مخرب است.

---

۱. مقدمه

سازمان ها بر پایه روابط انسانی بنا می شوند و رفتار افراد در آنها نقش تعیین کننده در موفقیت یا شکست دارد. بسیاری از شکستهای سازمانی نه ناشی از ضعف ساختار یا کمبود منابع، بلکه حاصل رفتارهای مخرب، نابالغ و خودمحورانه افرادی است که در نقش مدیر یا کارمند عمل می کنند.

خاویر کرمنت در کتاب مشهور خود «بیشعوری» می گوید:

> «بیشعوری یک بیماری رفتاری است؛ نه یک توهین، نه یک برچسب، بلکه یک اختلال پریشان کننده که فرد مبتلا آن را نمی بیند اما همه اطرافیان متحمل عوارض آن هستند.»

پژوهشهای جدید نیز این پدیده را با واژه های علمی تر مانند Toxic Leadership، Abusive Supervision، Workplace Deviance، Counterproductive Behavior و Dark Personality Traits (رهبری سمی، نظارت توهین‌آمیز، انحراف در محیط کار، رفتار ضدتولید و ویژگی‌های تاریک شخصیت) تشریح کرده اند. در این مقاله سعی شده است بین نگاه تیز و طنزآلود کرمنت و نگاه علمی پژوهشگران بین المللی پل ارتباطی برقرار شود تا یک تحلیل جامع و کاربردی برای مدیران ارائه گردد.

---

۲. تعریف بیشعوری از نگاه کرمنت

کرمنت بیشعوری را چنین تعریف میکند:

«بیشعور کسی است که رفتارهای مزاحم، مخرب و خودخواهانه اش را حق خود میداند و هیچ مسئولیتی در قبال آثار رفتارش قبول نمی کند.»

ویژگیهای فرد بیشعور شامل موارد زیر است:

۲.۱. خودمحوری مرضی

فرد بیشعور خود را مرکز جهان میداند. او باور دارد دیگران برای خدمت به او وجود دارند.

۲.۲. عدم مسئولیت پذیری

هر خطا نتیجه کم کاری دیگران است. فرد بیشعور هرگز مقصر نیست، همیشه «قربانی» شرایط است.

۲.3. لذت از آزار اجتماعی

بیشعور به نوعی از تحقیر، کنترل، توهین یا سلطه بر دیگران لذت می برد.

۲.۴. توجیه سازی اخلاقی

فرد بیشعور رفتارهای مخرب خود را با عباراتی مانند:

«من رک هستم»

«این برای منفعت سازمان است»

«منطق حکم میکند» توجیه میکند.

۲.۵. ناتوانی در رشد شخصی

چون مدام فکر می کند برحق است، هیچ وقت تغییر نمی کند.

---

۳. پیوند دیدگاه کرمنت با تحقیقات علمی

پژوهش های معتبر در حوزه رفتار سازمانی نشان می دهد رفتارهای مشابه با «بیشعوری» کرمنت، در قالب مفاهیم زیر بررسی شده اند:

---

۳.۱. Toxic Leadership

رهبر یا مدیر سمی کسی است که:

خودمحور است،

سوء استفاده گر است،

رفتارهای مخرب را پای «سخت گیری حرفهای» میگذارد،

باعث فرسودگی و کاهش مشارکت کارکنان میشود.

(Schmidt, 2008)

---

۳.۲. Abusive Supervision

نظارت سوء استفاده گرانه: رفتارهایی مانند فریاد زدن، تحقیر، بیاحترامی، سرزنش کردن و نادیده گرفتن کارکنان.

(Tepper, 2007)

---

۳.۳. Workplace Deviance

انحراف در محل کار: رفتارهایی که برخلاف هنجارهای سازمانی است و به سازمان یا افراد آسیب میزند، از جمله:

پنهانکاری

خرابکاری (sabotage )

کمکاری عمدی (Robinson & Bennett, 1995)

---

۳.۴. Dark Personality Traits

ویژگی‌های شخصیتی تاریک:

افرادی که ویژگیهای:

نارسیسیسم (خودشیفتگی)

ماکیاولیسم (دورویی، کنترل گری)

روانپریشی خفیف (بیرحمی، بی احساسی)

دارند، بسیار نزدیک به الگوی «بیشعور» کرمنت هستند.

---

۴. بیشعوری سازمانی: علائم، رفتارها و پیامدها

بیشعوری می تواند در دو سطح بروز کند:

---

۴.۱. مدیران بیشعور

ویژگی ها:

سلطه گری

برخورد تحقیر آمیز

عدم پذیرش اشتباه

تصمیم گیری احساسی

ناتوانی در گفتگو

فرهنگ «مقصرگردانی»

آثار و پیامدها:

فرسودگی شغلی کارکنان

نرخ ترک خدمت بالا

کاهش نوآوری

شکل گیری فرهنگ ترس

افت تعهد و عملکرد

افزایش هزینه های پنهان سازمان

مدیران بیشعور، بزرگترین منبع ناکفایتی سازمانی هستند.

---

۴.۲. کارکنان بیشعور

ویژگی ها:

شایعه سازی

کم کاری عمدی

خرابکاری غیرمستقیم

بی احترامی

انرژی منفی

رفتارهای دوگانه

پیامدها:

تخریب روحیه تیم

افزایش تعارضات داخلی

کاهش کیفیت خدمات

نارضایتی مشتریان

افت بهره وری

---

۵. مدل مفهومی اول: چرخه بیشعوری سازمانی (Organizational Assholism Cycle)

این مدل نشان میدهد چگونه بیشعوری از فرد به تیم، از تیم به واحد، و از واحد به کل سازمان سرایت می کند. چرخه شامل ۶ مرحله است:

---

مرحله ۱: فرد بیشعور

فردی که رفتارهای مخرب دارد، معمولاً با اعتمادبه نفس کاذب وارد سازمان می شود.

---

مرحله ۲: پاداش اشتباه

سازمان به جای اصلاح رفتار، فرد را به دلیل «نتیجه گرایی» تشویق می کند.

مثال: کارمندی که با تحقیر دیگران فروش بیشتری به دست آورده، ترفیع می گیرد.

---

مرحله ۳: نرمال سازی رفتار مخرب

رفتارهای منفی تبدیل به «فرهنگ پذیرفته شده» میشوند.

جملاتی مانند: «اینجا همیشه همین بوده» نشانه این مرحله است.

---

مرحله ۴: گسترش رفتار

کارکنان برای بقا یا تقلید، رفتار فرد بیشعور را الگو قرار می دهند.

---

مرحله ۵: سازماندهی بیشعوری

رفتار مخرب وارد سیستم ها و رویه ها می شود:

شیوه ارزیابی

شیوه تنبیه

روال های ارتباطی

---

مرحله ۶: تخریب سازمان

در نهایت سازمان دچار:

افت اعتماد

فرسودگی

بی اخلاقی سیستماتیک

کاهش کیفیت

میشود.

---

۶. مدل مفهومی دوم: مسیر تبدیل فرد سالم به فرد بیشعور (Behavioral Drift Model)

بر اساس تحقیقات رفتاری، اکثر افراد «بیشعور به دنیا نمی آیند».

آنها طی یک فرایند تدریجی، تحت فشارهای محیطی و ضعف های شخصیتی، به این وضعیت می رسند.

این مسیر شامل ۵ گام است:

---

گام ۱: موفقیت بدون خودآگاهی

فرد کارآمد است اما فاقد مهارت های هیجانی، همدلی و بازخوردپذیری است.

---

گام ۲: توجیه موفقیت

موفقیت باعث ایجاد حس «حق به جانب بودن» می شود. فرد فکر می کند همیشه درست می گوید.

---

گام ۳: نادیده گیری بازخورد

بازخورد دیگران را حمله شخصی تلقی می کند و دفاعی می شود.

جملات معروف این مرحله:

«مشکل از شماست که نمی فهمید!»

«من همینم که هستم!»

---

گام ۴: تبدیل رفتار منفی به هنجار

رفتار مخرب دائمی می شود. فرد خود را برتر می بیند و دیگران ارزش ندارند.

---

گام ۵: تثبیت الگوی بیشعوری

فرد وارد چرخه ای می شود که خود را نابغه و دیگران را نادان میبیند.

این مرحله همان چیزی است که کرمنت آن را «بیشعور تمام عیار» می نامد.

---

۷. راهکارهای مقابله با مدیران و کارکنان بیشعور

راهکارها در سه سطح ارائه می شود:

---

۷.۱. سطح فردی

تقویت مهارت های هوش هیجانی

آموزش جرأت مندی (Assertiveness)

مدیریت هیجان و تعارض

توانایی گفتن «نه»

یادگیری دفاع در برابر رفتارهای سمی

---

۷.۲. سطح تیمی

شفاف سازی نقش ها

اصول ارتباط حرفه ای

فرهنگ بازخورد

حمایت از افراد آسیب دیده

ایجاد قوانین رفتاری تیم

---

۷.۳. سطح سازمانی

بازنگری نظام ارزیابی عملکرد

حذف پاداش های اشتباه

طراحی کانال های امن گزارش دهی

آموزش مدیران

فرهنگ سازی اخلاق حرفه ای

---

۸. پیشنهادهای سیاستی برای مدیران عالی

۱. استخدام دقیقتر

ارزیابی شخصیت و سلامت روان در استخدام ضروری است.

۲. شایسته سالاری واقعی

نه براساس چاپلوسی یا نتایج ظاهری، بلکه بر اساس رفتار + نتیجه.

۳. سیاست عدم تحمل (Zero Tolerance)

رفتارهای سمی باید هزینه داشته باشد.

۴. ایجاد سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه

تا رفتارهای مخرب مدیران و کارکنان قابل ردیابی باشد.

---

۹. نتیجه گیری

بیشعوری در سازمان ها پدیده ای فردی نیست؛ بلکه رفتاری مسری، ساختاری و فرهنگی است.

سازمانی که نتواند جلوی کوچکترین رفتارهای مخرب را بگیرد، به مرور دچار «چرخه بیشعوری سازمانی» خواهد شد؛ چرخه ای که ابتدا یک فرد را آلوده می کند، سپس تیم، سپس واحد سازمانی، و در نهایت کل سازمان را درگیر می سازد.

در مقابل، سازمانی که رفتار حرفه ای، احترام متقابل، شفافیت و یادگیری را تقویت کند، مسیر «رفتار بهینه» را پایدار می سازد و زمینه رشد فردی و سازمانی را فراهم می کند.

بیشعوری نه یک توهین، بلکه یک اختلال رفتاری مدیریتی است که نیازمند شناخت، تحلیل، و برخورد حرفه ای است.

امید است این مقاله بتواند ابزار و دیدگاه مناسبی برای مدیران ارشد، متخصصان منابع انسانی، پژوهشگران و فعالان کسب وکار فراهم کند.

---

منابع (APA Style)

Clement, X. (2016). Asshole: A theory. HarperCollins.

Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision: A review and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261–289.

Schmidt, A. A. (2008). Development and validation of the Toxic Leadership Scale. The Leadership Quarterly, 20(3), 423–438.

Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors. Academy of Management Journal, 38(2), 555–572.

Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.

Sutton, R. I. (2007). The No Asshole Rule. Business Plus.

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership (3), 207–216.

Detert, J., & Edmondson, A. (2011). Implicit voice theories. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.

Kellerman, B. (2004). Bad Leadership: What it is, how it happens, why it matters. Harvard Business School Press.

.