آیا تحول دیجیتال باید بنیان‌افکن باشد؟

ابتدا لازم است تعریف ساده‌ای از تحول دیجیتال بیان کنیم: تحول دیجیتال یعنی پذیرش استراتژی و ساختاری سازمان برای تصرف فرصت‌های ایجادشده مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال.

بسیاری از مدیران انتظار دارند تحول دیجیتال شامل تغییر اساسی کسب‌وکار، سرمایه‌گذاری‌های جدید بزرگ در فناوری، تغییر کامل کانال‌های فیزیکی و جایگزینی آن‌ها با کانال‌های مجازی و جذب استارتاپ‌های فناورانه باشد. گاهی ممکن است چنین اتفاق‌هایی بیفتد؛ ولی غالباً تحول دیجیتال یعنی قدم‌های تدریجی برای ارائۀ بهتر گزاره ارزش اصلی شرکت.

در این نوشتار در مقابل افسانه‌های نابجایی که دربارۀ تحول دیجیتال وجود دارد، بینش‌هایی ارائه شده که از طریق مصاحبه با تعداد زیادی از مدیران شرکت‌ها به‌دست آمده است.

افسانۀ اول: تحول دیجیتال نیازمند تغییر اساسی گزاره ارزش(value proposition) است.

واقعیت: تحول دیجیتال معمولاً یعنی استفاده از ابزارهای دیجیتال برای بهتر برآوردن نیاز شناخته‌شدۀ مشتری (known customer need).

برخی مدیران تصور می‌کنند برای دستیابی به تحول دیجیتال، باید به‌صورت چشمگیری گزاره ارزشی شرکت را تغییر دهند؛ برای مثال مانند شرکت اَپِل یا گوگل، پلتفرم فناورانه‌ای برای رفع نیازهای کاملاً جدید مشتریان ارائه کنند. درست است که تغییرات سریعی در حال رخ‌دادن است و باید به آن‌ها واکنش نشان داد؛ ولی غالباً چالش تحول دیجیتال، یافتن بهترین روش برای رفع نیازهای پیشین مشتریان با استفاده از ابزارهای دیجیتال است.

شرکت مائرسک بدون اینکه مشتریان هدف و گزاره ارزش خود را تغییر دهد، از طریق فناوری‌های برافکن(disruptive) مانند بلاکچین، هزینه‌های حمل‌ونقل را کاهش داده و شفافیت صنعت را افزایش داده است. مسئله تنها استفادۀ هرچه بیشتر از فناوری‌های دیجیتال نیست؛ مسئله بهتر برآورده‌کردن نیاز مشتریان است.

درک اینکه تحول دیجیتال فلسفۀ وجودی کسب‌وکار شما را تغییر نمی‌دهد، کمک می‌کند فناوری‌هایی را شناسایی کنید که باید بر آن‌ها تمرکز کنید. مدیرانی که معتقدند تحول دیجیتال نیازمند نوآوری کامل در هستۀ کسب‌وکار است، در نهایت درگیر تلاش برای رسیدن به صدها هدف می‌شوند. ولی اگر چالش فقط این باشد که به مشتریانشان کمک کنند تا نیاز خود را بهتر برطرف کنند، احتمالاً روی فناوری‌هایی تمرکز می‌کنند که بر مشتریان یا قابلیت‌های کلیدی کسب‌وکارشان بیشتر تأثیر می‌گذارد.

افسانۀ دوم: دیجیتال جایگزین فیزیکی می‌شود.

واقعیت: راهکار هر دو کنار هم است.

گرچه فناوری‌های دیجیتال کمک می‌کنند تا بسیاری از واسطه‌ها و زیرساخت‌های غیربهره‌ور فیزیکی حذف شوند، ولی ترکیب دیجیتال و فیزیک ممکن است به بهره‌گیری از مزایای هریک منجر شود. مدل‌های ترکیبی، مشتری را در مرکز کسب‌وکار قرار می‌دهد.

افسانۀ سوم: تحول دیجیتال شامل خرید استارتاپ‌هاست.

واقعیت: تحول دیجیتال شامل حمایت از استارتاپ‌هاست.

معمولاً شرکت‌ها سعی می‌کنند از طریق تصاحب و یکپارچه‌کردن استارتاپ‌ها به فناوری‌ها و ایده‌های جدید دست یابند. این رویکرد ریسک نابودی فرهنگ استارتاپ و فراری‌دادن استعدادهای آن را دارد. شرکت‌های هوشمند ترجیح می‌دهند با استارتاپ‌ها روابطی ترکیبی ایجاد کنند که برای یادگیری و هم‌افزایی به‌اندازۀ کافی قوی باشد و نیز به‌اندازه‌ای ضعیف باشد که فرهنگ را نابود نکند. به‌همین دلیل، حتی اگر آن‌ها استارتاپی را تصاحب کنند، به آن اجازه می‌دهند به‌طور نیمه‌مستقل فعالیت کند.

در این بین فرشته‌ای محافظ می‌تواند رابط شرکت بزرگ و استارتاپ و حافظ منافع هر دو باشد تا مزایای ترکیب دو سازمان به‌دست آید. فرشتۀ نگهبان نه‌تنها به استارتاپ کمک می‌کند تا با سرعت برای انجام مأموریتش ادامۀ مسیر دهد، بلکه مأموریت او را به مأموریت سازمان بزرگ‌تر متصل می‌کند؛ درحالی‌که تیم استارتاپی را از بروکراسی و گزارش‌دهی شرکت‌های سنتی حفظ می‌کند. ضمناً شرکت بزرگ نیز از ایده‌ها، فرایندها، فرهنگ و فناوری استارتاپ به‌طور کامل استفاده می‌کند.

افسانۀ چهارم: تحول دیجیتال بر محور فناوری است.

واقعیت: تحول دیجیتال بر محور مشتری است.

معمولاً مدیران تصور می‌کنند تحول دیجیتال در اصل دربارۀ تغییر فناوری است. ولی شرکت‌های هوشمند متوجه می‌شوند که تحول در نهایت دربارۀ رفع بهتر نیازهای مشتری است، چه از طریق عملیات بهره‌ورتر، چه از طریق شخصی‌سازی بیشتر و چه از طریق پیشنهادهای جدید؛ چون شرکت برای تحقق این هدف، نیازمند ارتباط بین فعالیت‌های مجزای پیشین است، غالباً باید افراد و فناوری‌ها را بازسازمان‌دهی کند. در عمل این موضوع ممکن است به تغییر ساختار با هدف چابکی و تشکیل تیم‌های مستقل بینجامد.

افسانۀ پنجم: تحول دیجیتال نیازمند تعمیر اساسی سامانه‌های قدیمی(overhauling legacy systems) است.

واقعیت: تحول دیجیتال بیشتر دربارۀ ارتباط برقرارکردن تدریجی(incremental bridging) است.

تحول دیجیتال ممکن است در نهایت نیازمند تغییرات اساسی در سامانه‌های قدیمی پشت صحنه(back-end legacy systems) باشد؛ ولی شروع با تغییرات اساسی، ریسک‌های زیادی دارد. شرکت‌های هوشمند راهی پیدا می‌کنند تا به‌سرعت اپلیکیشن‌های خط مقدم را توسعه دهند؛ درحالی‌که به‌تدریج سامانه‌های قدیمی خود را به‌صورتی ماژولار و چابک جایگزین می‌کنند. ممکن است این کار از طریق بهره‌گیری از رابطی میانی حاصل شود. در طی زمان ممکن است بخش‌هایی از سامانۀ قدیمی از رده خارج شود؛ ولی لازم نیست پیشرفت در برآوردن نیازهای مشتری تا آن زمان به‌تعویق افتد.

به‌روزکردن سامانه‌های قدیمی را نمی‌توان نادیده گرفت؛ ولی به‌تعویق‌انداختن تحول دیجیتال تا زمان به‌روزرسانی کامل یا هم‌زمان با آن‌ها خطرناک است. اگر مسئله را به چند ماژول بشکنید و لایۀ ارتباطی میانی‌ای ایجاد کنید، می‌توانید در عین حفظ پایداری عملیاتی هستۀ سازمان، برطرف‌کردن نیازهای مشتریان را نیز آزمایش کنید.

نتیجه‌گیری

برای اکثر شرکت‌ها، حتی آن‌هایی که واقعاً در معرض تهدید هستند، تحول دیجیتال به معنی بازطراحی ریشه‌ای گزاره ارزش یا مدل کسب‌وکار نیست؛ بلکه به معنی تحول هستۀ کسب‌وکار از طریق ابزارهای دیجیتال و کشف و اکتساب فرصت‌های جدید فراهم‌شده از طریق فناوری‌های دیجیتال است. در این مسیر همۀ تغییرات بنیادین نیستند.

کلید موفقیت این‌هاست:

• تمرکز روی نیازهای مشتری؛
• انعطاف سازمانی؛
• ارزش قائل‌شدن برای تغییر تدریجی؛
• آگاهی از اینکه مهارت‌ها و فناوری جدید نه‌تنها باید کسب شود، بلکه باید حفاظت هم شود؛ این نکته‌ای است که بهترین شرکت‌های سنتی همیشه به آن توجه کرده‌اند.

این نوشته ترجمه و تلخیصی بود از این مقاله.