بازطراحی سازمان برای تحول دیجیتال (قسمت دوم)

به نام خدا

در پست قبلی شِمایی کلی از چارچوبی که جینی راس (Jeanne Ross) پژوهشگر برجستۀ دانشگاه MIT در تازه‌ترین کتاب خود به نام طراحی‌شده برای دیجیتال درباره تحول دیجیتال سازمان‌ها بدست می‌دهد، ارائه شد. راس در این کتاب طراحی سازمان برای عصر دیجیتال را بررسی می‌کند و تغییراتی را که نیاز است سازمان‌های بزرگ سنتی در راستای تحول دیجیتال پیدا کنند، در قالب چارچوبی از قابلیت‌های سازمانی بیان می‌کند.

او تحول دیجیتال را شامل بازطراحی سازمان برای تقویت و به‌کمال‌رساندن «پنج قابلیت سازمانی کلیدی برای عصر دیجیتال» می‌داند:

۱. بینش‌های به اشتراک گذاشته شده از مشتریان(Shared customer insights)؛

۲. ستون فقرات عملیاتی(Operational backbone)؛

۳. پلتفرم دیجیتال(Digital Platform)؛

۴. چارچوب پاسخ‌گویی(Accountability framework)؛

۵. پلتفرم توسعۀ خارجی(Digital External Platform).

طراحی دیجیتال سازمان یعنی پیکربندی سازمانی همه‌جانبۀ افراد (نقش‌ها، پاسخ‌گویی‌ها، ساختارها، مهارت‌ها)، فرایندها (جریان‌های کار، روال‌ها، رویه‌ها) و فناوری (زیرساخت، اپلیکیشن‌ها) برای توسعه این پنج قابلیت سازمانی.

هرکدام از این پنج بلوک، شامل تغییراتی در افراد، فرایندها و فناوری است؛ به‌صورتی‌که باعث چابک‌ترشدن سازمان در ارائۀ پیشنهادهای دیجیتال می‌شود.

در صورتی که پست قبلی را مطالعه نکرده‌اید، توصیه می‌کنم برای فهم بهتر منطق این چارچوب، ابتدا حتماً پست قبلی را مطالعه فرمایید.

در ادامه توضیح بیشتری راجع به هر کدام از این قابلیت‌ها آورده شده است. برای توضیح مفصل‌تر و مشاهدۀ مثال‌های عملی از شرکت‌های موفق دنیا، پیشنهاد می‌کنم به اصل کتاب مراجعه کنید.

1) ایجاد بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان

پیشنهاد دیجیتال فصل مشترک ترجیحات مشتریان و راهکارهای دیجیتالی شرکت است. مشکلی که در توسعۀ پیشنهادهای دیجیتال وجود دارد، این است که شرکت‌ها دقیقاً نمی‌دانند مشتریان چه می‌خواهند. درنتیجه باید از طریق آزمایش این موضوع را یاد بگیرند.

کسب‌وکارهای موفق دیجیتال، توانایی ذاتی برای آزمایش پیشنهادهای مستعد دارند تا یاد بگیرند چه خدمتی ارائه کنند که مشتریان بخواهند. آن‌ها به‌نحوی افراد، فرایندها، و فناوری را پیکربندی کرده‌اند که آزمایش پیشنهادهای دیجیتال جزئی از وجود دی‌اِن‌اِی آن‌ها شده است. شیره یا اصل طراحی بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان ، ایجاد نقش‌ها و فرایندهایی است که به شرکت کمک می‌کند تا فصل مشترک راهکارهای ممکن و راهکارهای مطلوب مشتری را بیابد.

فعالیت‌های زیر موجب تجمیع بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان و افزایش درآمد از پیشنهادهای دیجیتال می‌شود:

• خلق و جا انداختن چشم‌انداز دیجیتالی کلان برای ارزش جدیدی که قرار است به مشتری عرضه شود.
• جریان مستمر آزمایش‌های دیجیتال که آزمایش می‌کنند چگونه فناوری‌های دیجیتال می‌تواند برای مشتری ارزش خلق کند.
• فرایندهای کاملاً یکپارچۀ توسعۀ محصول، فروش و خدمات.
• خلق مشترک پیشنهادهای دیجیتال همراه با مشتریان.
• اشتراک رسمی یادگیری‌ها در تمامی سازمان.

برای تقویت قابلیت سازمانی بینش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌‍‌‌‌‌‌شده از مشتریان، باید ببینید در شرکت چه سازوکار‌هایی (آزمایشگاه‌ها، مسابقات، سرمایه‌گذاری خطرپذیر، نقش‌های با عنوان نوآوری، فرایندهای دل‌بسته‌کردن مشتریان) می‌توانید توسعه دهید تا کارکنان را به آزمایش، یادگیری و اشتراک ایده‌های پیشنهادهای دیجیتال ترغیب کنید.

هر محیط آزمایش و یادگیری، نیازمند فرهنگ شواهدمحور (Evidence-based) است؛ یعنی افرادی که فرضیه بسازند، آزمایش کنند، داده جمع کنند، نتایج را بسنجند و از تحلیل نتایج برای برداشتن قدم‌های بعدی استفاده کنند. آیا فرهنگ شواهدمحوری دارید؟ برای افزایش قابلیت شرکت خود در زمینۀ آزمایش و یادگیری، چه‌کار می‌توانید بکنید؟

آزمایش‌های دیجیتال به‌وسیلۀ چشم‌اندازی هدایت می‌شوند که البته بر اساس خروجی آزمایش‌ها ارتقا می‌یابد. همه در شرکت باید از گزارۀ ارزشی که تبدیل به چشم‌انداز شرکت شده، مطلع باشند. آیا همه از موفقیت‌ها و شکست‌هایی که در تلاش‌هایتان برای ارائۀ گزاره‌های ارزش، مواجه شده‌اید، مطلع‌اند؟

2) ایجاد ستون فقرات عملیاتی

دیجیتایزکردن با دیجیتال‌کردن متفاوت است. دیجیتایزکردن یعنی استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای بهبود فرایندها و عملیات کسب‌وکار؛ درحالی‌که دیجیتال‌شدن یعنی استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای عرضۀ پیشنهادهای دیجیتال. دیجیتایزکردن تعالی عملیاتی را افزایش می‌دهد؛ درحالی‌که دیجیتال‌کردن گزاره‌های ارزشی مشتری را ارتقا می‌دهد.

دیجیتایزکردن به‌تنهایی کافی نیست و باعث تحول دیجیتال نمی‌شود؛ ولی دیجیتایزکردن و تعالی عملیاتی پیش‌نیازی ضروری در تحول دیجیتال است.

در عصر دیجیتال، شرکت‌ها نیاز دارند تا سامانه‌ها و فرایندهای ناکارآمد خود را با ستون فقرات عملیاتی جایگزین کنند. ستون فقرات عملیاتی مجموعۀ منسجمی از سامانه‌ها، داده و فرایندهای سازمانی است که عملیات اصلی شرکت را پشتیبانی می‌کنند. این ستون فقرات، سامانه‌های شلوغِ از رده خارج، فرایندهای قدیمی و داده‌های تولیدشده به‌دست واحدهای کسب‌وکاری سیلویی را با سامانه‌ها، فرایندها و داده‌های استاندارد و مشترک جایگزین می‌کند.

ستون فقرات عملیاتی از طریق تضمین عملیات ایمن، پایدار و مطمئن، به موفقیت کسب‌وکار کمک می‌کند؛ به‌خصوص از طریق این چهار روش: پشتیبانی از پردازش یکپارچۀ شروع تا پایان تراکنش‌ها، فراهم‌آوردن مَستر دیتای مطمئن و در دسترس، فراهم‌کردن شفافیت در تراکنش‌ها و سایر فرایندهای اصلی، خودکارسازی فرایندهای تکراری.

سه راهکار زیر برای سرعت‌بخشیدن به دیجیتایزکردن و افزایش احتمال موفقیت ایجاد ستون فقرات عملیاتی مطلوب پیشنهاد می‌شود.

۱. کاهش پیچیدگی کسب‌وکار: پیچیدگی کسب‌وکار دشمن تعالی عملیاتی است و مانع توسعۀ ستون فقرات عملیاتی می‌شود.

۲. محدودکردن فرایند دیجیتایزکردن: چیزی که باعث تمایز ستون فقرات عملیاتی قدرتمند هر شرکت می‌شود، این است که چگونه به‌صورت مستقیم از مهم‌ترین نیازمندی‌های اصلی شرکت پشتیبانی می‌کند. شرکت‌هایی که سعی می‌کنند همه‌چیز را درست کنند، همواره هیچ‌چیز را درست نمی‌کنند؛ برای مثال یکی از روش‌های محدودکردن تمرکز، انتخاب یک نوع داده است که از همۀ داده‌ها برای کسب‌وکار مهم‌تر باشد و سپس تخصیص منابع به هر کاری که لازم است انجام شود تا آن نوع داده دقیق، معتبر، در دسترس، و استفاده شود.

۳. کاهش استانداردها: مثلاً از طریق خرید راهکارهای آماده بجای توسعه اختصاصی راهکارهایی که همه نیازهای شما را پوشش می‌دهند.

3) ایجاد پلتفرم دیجیتال

شرکت‌های دیجیتال به‌صورت پیوسته مجموعه‌ای از کامپوننت‌های کسب‌وکاری، داده‌ای و زیرساختی را می‌سازند، می‌خرند و تغییر می‌دهند تا بتوانند با سرعت پیشنهادهای دیجیتالی بیشتری ارائه کنند. به این مجموعۀ کامپوننت‌های دیجیتالی با قابلیت استفادۀ مجدد، پلتفرم دیجیتال گفته می‌شود. در واقع کامپوننتی‌شدن برای دیجیتالی‌شدن کلیدی است. کامپوننت‌ها باعث سرعت و چابکی می‌شوند؛ اما باید سابقۀ همۀ کامپوننت‌ها را به‌صورت منظم حفظ کنید، برای اینکه زمانی که به هرکدام نیاز پیدا کردید، آن را به‌سادگی در اختیار داشته باشید؛ به‌همین دلیل باید پلتفرم دیجیتال داشته باشید.

ستون فقرات عملیاتی از طریق فراهم‌کردن پایداری و شفافیت به رضایت مشتریان کمک می‌کند؛ درحالی‌که پلتفرم دیجیتال از طریق فعال‌کردن آزمایش، نوآوری سریع و بهبود مستمر ویژگی‌های خدمات فعلی، مشتریان را خشنود می‌کند. هدف ستون فقرات عملیاتی بهره‌وری است و هدف پلتفرم دیجیتال، رشد درآمد است. به‌دلیل تفاوت زیاد طراحی این دو بلوک، مسئول هرکدام باید متمایز باشد؛ ولی مسئولیت ایجاد و نگهداری ارتباط بین پلتفرم دیجیتال و ستون فقرات عملیاتی باید با افراد مربوط به ستون فقرات عملیاتی باشد. توجه کنید که مسئول برقراری این ارتباط در شرکت مشخص باشد.

قدرت هر پلتفرم دیجیتال از ارزش کامپوننت‌های آن می‌آید؛ لذا عصارۀ طراحی پلتفرم دیجیتال، شکستن پیشنهادهای دیجیتال فعلی یا ایدئال آن شرکت به کامپوننت‌های داده‌ای، کسب‌وکاری و زیرساختی است. این شیوه‌ی مدل تفکر بسیار متفاوتی با شیوه سنتی است!

توجه کنید که ساخت پلتفرم دیجیتال در سراسر سازمان، ممکن است در ابتدا همراه با زحمت و صرف زمان زیاد به‌نظر برسد. مدیران سازمانی، مخصوصاً زمانی که اختیارات زیادی دارند، تمایل دارند به شیوۀ جزیره‌ای و یک‌بارمصرفِ خود در توسعۀ خدمات ادامه دهند؛ به‌همین دلیل، ایجاد تفکر کامپوننتی و حرکت به‌سمت توسعۀ پلتفرم، نیازمند ایجاد مشوق و الزام از سمت رهبران دیجیتال است.

4) ایجاد چارچوب پاسخ‌گویی

«چارچوب پاسخ‌گویی» یعنی شیوۀ توزیع مسئولیت‌ِ پیشنهادها و کامپوننت‌های دیجیتال به‌صورتی که بین خودمختاریو هم‌راستایی افراد و تیم‌ها تعادل برقرار می‌کند. چارچوب پاسخ‌گویی با هدف توانمندسازی افراد در عین هماهنگ‌سازی تلاش‌های آنان به‌وجود می‌آید. چارچوب پاسخ‌گویی، نقش‌ها و فرایندها را برای ایجاد و استفاده از پلتفرم دیجیتال تعریف می‌کند.

چرا دو مفهوم خودمختاری و هم‌راستایی تیم‌ها حیاتی می‌شود و درنتیجه ایجاد تعادل بین آن‌ها ضروری است؟ زیرا توسعۀ پیشنهادهای دیجیتال به نوآوری مستمر و سریع وابسته است. نوآوری سریع نیازمند اختیاردادن به افراد در رده‌های مختلف برای تشخیص، ایجاد و مدیریت پیشنهادهای دیجیتال است؛ زیرا تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی و متمرکز باعث کاهش سرعت و بهره‌وری نوآوری اثربخش می‌شود. در طرف دیگر، برای جلوگیری از آشوب سازمانی، نیازمند هماهنگی تیم‌ها و افراد در راستای اهداف کلان سازمان هستیم.

در هر چارچوب پاسخ‌گویی، نقش کلیدی «مالک کامپوننت» است. مالک کامپوننت، مسئول ایجاد کامپوننتی ارزشمند، حفظ کیفیت، به‌صرفه‌بودن و کاربردی‌بودن آن کامپوننت در سراسر عمر آن است. برخی مالکان کامپوننت، مسئول پیشنهادی دیجیتال نیز هستند.

عصارۀ طراحی بلوک چارچوب پاسخ‌گویی، پذیرش نقش‌ها و فرایندهایی است که به‌اندازۀ کافی خودمختاری فراهم کنند تا خلاقیت رها شود، در عین اینکه هم‌راستایی را در بین تیم‌ها و افراد خودمختار تسهیل می‌کنند.

تحقیقات روی شرکت‌های پیشرو، هشت اصل راهنما را برای برقراری توازن بین خودمختاری و هم‌راستایی جهت طراحی چارچوب پاسخ‌گویی دیجیتال مشخص کرده است:

۱. به‌جای مدیران پروژه، مالکان کامپوننت داشته باشید تا حس مالکیت در سراسر عمر کامپوننت‌ها وجود داشته باشد.

۲. به‌جای ساختار سلسله‌مراتبی رسمی، برای هر تیم مأموریتی در راستای اهداف شرکت تعریف کنید تا هدف و محدودۀ فعالیتش مشخص شود.

۳. به‌جای تعیین مسیر برای تیم‌ها، سنجه‌های موفقیت آن‌ها را تعیین کنید.

۴. به‌جای عرضه‌های بزرگ محصول، بیشتر آزمایش کنید تا تیم‌ها بتوانند فرضیه بسازند و آزمایش کنند که چه تأثیری روی سنجه‌های موفقیت آن‌ها دارد.

۵. به‌جای عرضه‌های بزرگ برنامه‌ریزی‌شده، عرضۀ مستمر داشته باشید تا چرخۀ آزمایش و یادگیری بهره‌ورتری به‌وجود آید.

۶. به‌جای ساختارهای کند و محدود مانند ماتریسی، تمامی منابع لازم را در اختیار تیم‌های دیجیتال قرار دهید و به آن‌ها در تخصیص خلاقانه و بهینۀ منابعشان اعتماد کنید.

۷. به‌جای فرایندها و ساختارهای سلسله‌مراتبی تصمیم‌گیری، فرایندها و ابزارهای همکاری بین تیمی را جایگزین کنید.

۸. به‌جای کنترل و دخالت جزئی در کار تیم‌ها، به آن‌ها در حل مسائل اعتماد کنید و در سطح فرایندها آن‌ها را مربی‌گری کنید.

تحقیقات نویسندگان کتاب نشان داده که چهار مکانیسم اصلی در هر چارچوب پاسخ‌گویی دیجیتال وجود دارد:

۱. تیم‌های توانمندشده؛

۲. مأموریت‌گرایی؛

۳. معماری ماژولار؛

۴. هم‌رسانی دانش.

ایجاد چارچوب پاسخ‌گویی، تلاشی برای حکمرانی در شرکت است. حکمرانی یعنی مشخص‌کردن اینکه چه کسی چه تصمیمی را می‌گیرد و بابت آن پاسخ‌گو است. در سازمان‌های دیجیتال، مهم‌ترین تصمیمات حکمرانی، تعریف مأموریت تیم‌هاست. مأموریت‌های خوش‌تعریف، تیم‌ها را قادر می‌سازد تا روی تحقق اهدافشان متمرکز شوند. ضمن اینکه چون تیم‌ها مسئول هزینه‌ها و فایده‌هایی هستند که خلق می‌کنند، معمولاً به‌دنبال منابعی که نمی‌توانند آن‌ها را تبدیل به ارزش کنند، نمی‌روند.

5) ایجاد پلتفرم توسعۀ خارجی

پلتفرم توسعۀ خارجی مجموعه‌ای از کامپوننت‌های دیجیتال است که به روی شرکای خارجی باز شده است. این پلتفرم ممکن است به دو صورت باشد: استفاده از کامپوننت‌های دیجیتال شرکت در پیشنهادهای دیجیتال سایر شرکت‌ها (مانند نقشۀ گوگل)، یا پدیدآوردن پلتفرمی در صنعت برای ایجاد بازار برای پیشنهادهای دیجیتالی سایر شرکت‌ها (مانند فروشگاه اپلیکیشن اپل).

چرا داشتن پلتفرم توسعۀ خارجی برای شرکت‌های دیجیتالی ضروری است؟ چون باعث استفادۀ بیشتر از کامپوننت‌های دیجیتال آماده‌شده برای خلق ارزش بیشتر برای مشتری می‌شود. همچنین هر شرکت به‌تنهایی نمی‌تواند در زمان مناسب تمامی پیشنهادهای دیجیتالی ممکن را بر اساس کامپوننت‌هایی که در اختیار دارد، به مشتریان عرضه کند؛ پس نیازمند همکاری با سایر شرکت‌هاست.

توجه کنید که ایجاد درآمد از پلتفرم توسعۀ خارجی شفاف و راحت نیست. شرکت‌ها باید آزمایش کنند تا یاد بگیرند چگونه با پلتفرم توسعۀ خارجی خود گزارۀ ارزشی ایجاد کنند که درآمدزا باشد.

به‌دلیل وابستگی پلتفرم توسعۀ خارجی به آماده‌شدن چهار بلوک دیگر، توصیه می‌شود زمانی که سایر بلوک‌ها تا حدی به بلوغ رسیدند، روی ایجاد آن تمرکز شود. پیشنهاد می‌شود شرکت‌ها ابتدا مجموعه‌ای ارزشمند از کامپوننت‌های چندبارمصرف برای پیشنهادهای دیجیتال خودشان ایجاد کنند. سپس در ادامه برخی از این کامپوننت‌ها را برای استفادۀ شرکای خارجی باز کنند. یعنی ابتدا خود شرکت به امکان خلق ارزش از کامپوننت‌ها مطمئن شود.

کامپوننت‌هایی را در پلتفرم توسعۀ خارجی در اختیار دیگران قرار دهید که آن‌ها یا نمی‌توانند با صرف منابع مناسب خودشان توسعه دهند یا اینکه نمی‌خواهند خودشان توسعه دهند.

چند نکته دربارۀ نقشۀ سفر تحول دیجیتال

مشاهده کردیم که تحول دیجیتال را می‌توان بازطراحی سازمان برای تقویت و به‌کمال‌رساندن «پنج قابلیت سازمانی کلیدی برای عصر دیجیتال» دانست:

۱. بینش‌های به اشتراک گذاشته شده از مشتریان(Shared customer insights)؛

۲. ستون فقرات عملیاتی(Operational backbone)؛

۳. پلتفرم دیجیتال(Digital Platform)؛

۴. چارچوب پاسخ‌گویی(Accountability framework)؛

۵. پلتفرم توسعۀ خارجی(Digital External Platform).

برای توسعه این قابلیت‌ها باید نقشه راهی تهیه کرد که البته بصورت پیوسته به روز شود. در بازطراحی دیجیتال شرکت خود به نکته‌های زیر توجه کنید:

• شرکت‌های موفق در ابتدا روی توسعۀ یک یا دو بلوک تمرکز می‌کنند. این کار احتمال موفقیت تحول را بیشتر می‌کند؛ اما در نقطه‌ای از زمان، رهبران باید تمرکز سازمان را به بلوک‌های دیگر تغییر دهند تا قابلیت‌های دیجیتال سازمان به‌تناسب رشد کنند.
• با وجود نیاز و فشاری که همیشه برای پرداختن به همۀ بلوک‌ها وجود دارد، یافته‌ها نشان می‌دهد شرکت‌ها وقتی که رویکردی راهبردی به توسعه یک یا دو بلوک در هر زمان اتخاذ می‌کنند، پیشرفت بیشتری حاصل می‌شود.
• شرکت می‌تواند تلاش‌های مرتبط با ستون فقرات عملیاتی خود را روی بهبود تجربۀ مشتری با کانال‌های دیجیتال و روی توانمندسازی کارکنان با داده، متمرکز کند.
• اگر ستون فقرات عملیاتی شرکت مشکلات جدی دارد، اصلاح آن را در اولویت قرار دهید. ستون فقرات عملیاتی مناسب غالباً جزو ضرورت‌های اولیۀ تحول دیجیتال است.
• ایجاد پلتفرم دیجیتال را خیلی به‌تعویق نیندازید. ممکن است توسعه‌های تکی و یک‌بارمصرف در ابتدا راحت‌تر باشد و آزمایش و یادگیری را سرعت بخشد؛ اما در میان‌مدت برای حفظ مزیت رقابتی پاسخ‌گو نخواهد بود. هرچقدر دیرتر به ایجاد پلتفرم دیجیتال بپردازید، تغییر معماری فناوری و سازمانی متناسب با آن، دشوارتر می‌شود.
• معمولاً شرکت‌ها از طریق بازطراحی ساختار می‌خواهند اهمیت دیجیتالی‌شدن را نشان دهند؛ ولی توجه کنید که تحول دیجیتال غالباً دربارۀ تغییر ساختار نیست! ممکن است به تغییر ساختار هم نیاز باشد؛ ولی اصل موضوع چیز دیگری است.

برای شروع بازطراحی دیجیتال سازمان، ابتدا مطمئن شوید که تیم رهبری سازمان شما برای تحول در مسیر دیجیتال‌شدن، تعهد کافی دارد. سپس شش اقدام زیر را صورت دهید:

• برای واحدهای سازمان خود، سنجه‌هایی الهام‌بخش مبتنی بر ارزش خلق‌شده برای مشتریان قرار دهید.
• وضعیت بلوغ پنج بلوک‌ قابلیت‌های سازمانی دیجیتال را سنجش و پایش کنید.
• نقشۀ راهی برای سفر دیجیتال خود تهیه کنید و به‌صورت مستمر آن را بر اساس وضعیت جدید، بازبینی کنید.
• برای هر بلوک یک مالک قدرتمند و مسئله‌حل‌کُن تعیین کنید.
• کارکنان را از سنجه‌ها، وضعیت بلوغ بلوک‌ها، نقشۀ راه و مالکان بلوک‌ها آگاه کنید.
• مقاصد دیجیتالی‌شدن خود را به‌صورت شفاف به سرمایه‌گذاران، هیئت‌مدیره، کارکنان و سایر ذی‌نفعان منتقل کنید. همگی باید تعهد بلندمدتی به تغییرات داشته باشند.

وقتش رسیده هرچه سریع‌تر با چارچوبی که از پنج بلوک سازندۀ سازمان دیجیتال به‌دست آورده‌اید، متعهدانه شروع کنید به بازطراحی دیجیتال کسب‌وکار خود!

نظر شما راجع به نحوه توسعه این پنج بلوک سازنده هر سازمان دیجیتال چیست؟ در قسمت نظرات بگویید.