نیروی انسانی در کرونا، مدیران نیروی انسانی در دوران بحران کرونا چه تجربه‌هایی آموختند؟

ویروس کرونا یکی از شدیدترین بحران‌های تاریخ را در سطوح گوناگون جهانی به همراه داشت. بحرانی که علاوه بر تهدید سلامت و جان انسان‌ها، چالش‌های اقتصادی متعددی را هم برای کسب‌وکارهای فعال در تمامی صنایع ایجاد کرد. اکثر مردم جهان، چنین بحرانی را در طول زندگی خود تجربه نکرده بودند.

بحران ویروس کرونا، جنبه‌های ناشناخته زیادی دارد که ترس و اضطراب زیادی را با خود به همراه می‌آورد. در چنین دورانی از چالش و بحران، رهبری برتر و کارآمد، آثار خود را نشان می‌دهد و یکی از المان‌های حیاتی در کسب‌وکار به شمار می‌رود. در شرایط کنونی به افرادی نیاز داریم که تیم‌ها را به سمت مسیر مرسوم جدید هدایت کنند. تیم‌ها همچنین باید روش جدید زندگی و کار کردن را تجربه کنند و برای آینده‌ای نامعلوم آماده شوند.

باتوجه به شرایط بحرانی، این سوال مطرح می‌شود که رهبری عالی در دوران کنونی چگونه خواهد بود؟ مدیران نیروی انسانی، یکی از حساس‌ترین انواع مسئولیت را در دوران بحران بر عهده دارند. آن‌ها علاوه بر مدیریت وظایف مرسوم، باید راهکاری برای بحران‌های روحی کارمندان نیز داشته باشند و همچنین مسیر جذب نیروهای جدید را نیز هموار کنند. در ادامه این مطلب، نکاتی را بررسی می‌کنیم که طی مصاحبه با هشت مدیر برتر نیروی انسانی پیرامون چالش‌های دوران کرونا، به دست آمد.

۱- قدرت تنوع در تیم‌ها

لیزا فریشا، مدیر ارشد نیروی انسانی در Democracy Prep Charter Schools درباره ماه‌های گذشته می‌گوید: «من مجددا به قدرت تنوع در تیم‌ها پی بردم و متوجه شدم که بهترین استفاده از زمان، توسعه زیرساختی است که اعضای تیمم در آن به راحتی دیدگاه‌ها، بحث‌ها و گفت‌وگوها برای پیدا کردن راهکار را به اشتراک بگذارند».

فریشا می‌داند که «مردم همیشه دوست دارند در توسعه راهکارها نقش داشته باشند» که برای تیم او بسیار مفید خواهد بود. چالش‌هایی که او و تیمش تجربه می‌کنند، همیشه به رویکردی با همکاری همه افراد نیاز دارد.

فریشا می‌گوید همیشه جلسه‌‌های تیمی را حول یک سوال طراحی می‌کرده است. او در ادامه می‌گوید: «در دوران بحران، متوجه شدم که تعدادی از اعضای جوان‌تر تیم در وارد شدن به بحث‌ها با احتیاط زیادی عمل می‌کنند». او برای حل این مشکل، سه راهکار را پیاده‌سازی کرد:

• ارسال دستور جلسه به همه اعضا با هدف آماده بودن همه برای جلسه
• درخواست نظر و مشارکت افراد بسته به تخصص، که برای نیروهای جوان‌تر و تازه‌کار، با احساس راحتی در مشارکت همراه شد
• صحبت کردن درباره مقاله‌ها، پادکست‌ها، انواع منابع محتوایی برای کارمندان که به‌مرور، همه را به بحث و گفت‌وگو وارد کرد

۲- اهمیت بی‌سابقه ارزش‌ها

کریستین دپوتی، مدیر نیروی انسانی Nordstorm درباره تجربه دوران بحرانی کرونا می‌گوید: «در دورانی که با بیشترین عدم قطعیت روبه‌رو هستیم، اهمیت هدایت شدن با ارزش‌ها، چندین برابر می‌شود. در سازمان‌هایی که ارزش‌ها اهمیت و درک بالایی را تجربه می‌کنند، همه می‌توانند با سرعت بالایی هماهنگ شوند و مسیر صحیح عملکرد را شناسایی کنند». این یافته‌ها برای دپوتی جدید نیستند، اما او اعتقاد دارد دوران همه‌گیری، اهمیت آن‌ها را ملموس‌تر کرد. او دراین‌باره می‌گوید: «ما در نوردستورم ارزش‌های قوی و اثبات‌شده‌ای داریم که به ما امکان می‌دهد با چابکی بیشتری حرکت کنیم. درحالی‌که در شرایطی با نگرانی فراوان از ناشناخته‌ها فعالیت می‌کنیم، مفتخر هستیم که فرهنگ سازمانی خود را در دوره‌ بحران حفظ کرده‌ایم».

دپوتی در ارتباط با فرهنگ سازمانی می‌گوید همه‌گیری به آن‌ها اثبات کرد که فرهنگ می‌تواند ورای توانایی آن‌ها در حضور در شرکت یا مرکز توزیع یا انبار، زندگی کند و تأثیرگذار باشد. او به‌عنوان راهکار کلیدی برای حفظ فرهنگ با چنین کیفیتی می‌گوید: «شما نمی‌توانید بیش از حد با دیگران ارتباط برقرار کنید یا بیش از حد شفاف باشید. ما آموختیم که حتی در مقیاس بزرگ می‌توانیم فراتر از تصور گذشته خود، سریع باشیم. من تصور می‌کنم که ما می‌توانیم در آینده هم با سرعت حرکت کنیم و با همین نظم و حتی زمان‌هایی که برای همه مشکلات پاسخی نداریم، با یکدیگر ارتباط داشته باشیم».

۳- اختصاص زمان‌های کوتاه بیشتر برای جلسه‌های مدیریتی

جنیفر هیل، مدیر عملیات و مشاور ارشد Remedy Analytics در دوران بحران، در کنار اعضای تیم زمان بیشتری را به جلسه‌های مدیریتی اختصاصی دادند. او می‌گوید: «اگرچه ما اغلب به‌خاطر ماهیت کاری و الزام به سفر طبق نیاز مشتری، فشار زیادی در برنامه‌ریزی زمانی تحمل می‌کنیم، در شرایط کار در خانه زمان‌های خالی ۶۰ تا ۹۰ دقیقه‌ای بیشتری برای جلسه‌های مدیریتی پیدا کردیم. گفت‌گوهای کوتاه‌تر، اما منظم‌تر و بیشتر (دو تا سه بار در هفته) تمرکز کاری ما را در مسیر پربازدهی قرار داد. ما می‌توانیم یادداشت‌ها و نکات خود را به اشتراک بگذاریم تا دیگران هم گفت‌وگوهای پیشین مطلع شوند. به‌علاوه می‌توان توافق‌ها را جمع‌بندی کرد و با استفاده از نکات آموخته شده، به سراغ مسئله‌ بعدی رفت. ما با این روش، با سرعت بیشتری مسیر طولانی‌تری را نسبت به جلسه‌های کامل یک روزه سپری کردیم».

رویکرد هیل در برگزاری جلسه‌های کوتاه و منظم بین مدیران، بسیار کارساز بود. او تصمیم گرفت تا همین روش را در آینده هم به‌جای روش قبلی جلسه‌های یک روزه و مستقیم با هریک از کارمندان، پیاده‌سازی کند.

۴- رهبری مبتنی بر همدلی

پت وادورس، مدیر ارشد استعداد ServiceNow هدفی با عنوان «رفتار زیبای همیشگی با همه افراد» دارد. طبق همین رویکرد و هدف، توصیه او به دیگر مدیران قابل پیش‌بینی بود. پت به دیگران پیشنعاد می‌کند که همیشه با همدلی و دلسوزی مدیریت کنند. او در مصاحبه پیرامون این نوع از رهبری می‌گوید:

مدیران دلسوز می‌گویند: «من مشکل و درد تو را درک می‌کنم و ابزاری برای کمک کردن در این شرایط دارم. به عنوان مثال من متوجه شدم که تعداد زیادی از اعضای تیم ما، کودکان خردسال و نوجوان دارند. به همین دلیل قانونی پیاده کردیم که در زمان دورکاری، هیچ‌گاه بین ساعت‌های ۱۱ تا ۱۴، جلسه نداشته باشیم تا همه بتوانند برای خودشان و فرزندانشنان نهار تهیه کرده و آن‌ها را برای استراحت آماده کنند».

پت می‌‌گوید در ادامه‌ی مسیر، قانون‌هایی مشابه مورد مذکور، آزادی عمل بهتری به آن‌ها داد. او می‌گوید: «به هر حال مواقعی هم بود که امکان اجرای کامل و بی نقص قوانین و اصول وجود نداشت. ما همه در حال تقلا برای پیدا کردن تعادلی بین زندگی شخصی و کاری هستیم. همه ما باید برای عالی نبودن، بخشش داشته باشیم. حرکت کردن به سمت این هدف که در عین ناقص بودن، کامل عمل کنیم، به ما امکان داد تا تعامل بهتری داشته باشیم و ذهنیت چابکی را به کار بگیریم. من امیدوارم همین رویکرد پس از بازگشت به شرایط عادی هم ادامه پیدا کند».

۵- اطلاع از وضعیت کارمندان

کریستی لیک، معاون ارشد نیروی انسانی در Twilio اظهارنظر جالب‌توجهی پیرامون مدیریت در شرایط کنونی دارد. او درباره تجربه‌هایش می‌گوید: «این شرایط شما را ملزم می‌کند تا با شدت بیشتری کار کنید. ناگهان کار، خانواده، تحصیل و زندگی اجتماعی در یک محل و موقعیت رخ داد و کارمندان اغلب درحال تلاش برای مدیریت جنبه‌های گوناگون همین وظایف هستند. قبلا، مدیران و رهبران تلاش می‌کردند تا فضای کاری امنی برای همه فراهم کنند تا خود خودشان باشند. ما اکنون به‌صورت مستقیم و صمیمانه، به خانه و محل زندگی کارمندان را در نظر داریم. این بدان معنا است که مدیران به‌صورت کامل نسبت به یک انسان به معنای واقعی متعهد شده‌‌اند و تعهد، به فراتر از شخصیت کارمندی توسعه یافته است».

لیک اعتقاد دارد دوره کنونی دوران گذار و پیچش برای مدیران و رهبران خواهد بود: «ما این فرصت و مسئولیت را داریم که مدیریت را بر اساس این تجربه، بازطراحی کنیم. ما باید بدانیم که چه بر سر کارکندان می‌آید تا بتوانیم با انعطاف‌پذیری، دارایی‌ها را مدیریت کنیم. باید به افرد کمک کنیم تا بهترین و کارآمدترین نسخه از خود را به نمایش بگذارند. گفت‌وگوهای نه‌چندان مثبت گذشته پیرامون مدیریت اعتدال بین زندگی شخصی و کاری که به‌نوعی مخفی می‌شدند، اکنون به‌عنوان بخش استانداردی از مدیریتی شناخته می‌شوند».

شرکت Twilio در دوران بحران و «سبک جدید» کار و زندگی حاصل از آن، راهکارهایی را برای راحت‌تر کردن شرایط کاری پیاده‌سازی کرده است. آن‌ها به‌عنوان مثال زمان‌بندی کاری را انعطاف‌پذیر کرده‌اند و نیروی کار خود را در مناطق جغرافیایی گسترده توزی می‌کنند. آن‌ها روش جدیدی به‌نام «جمعه‌های بدون جلسه» هم پیاده کرده‌اند که روزی بدون حواس‌پرتی را برای هر کارمند فراهم می‌کند تا وظایف عقب‌مانده یا کارهای شخصی را مدیریت کند.

۶- نیاز شدید به شخصی بودن روابط

کیت بارنی، مدیر منابع انسانی TikTok Americas است. شرکت او در دوران کنونی، بیش از همیشه تلاش می‌کند تا ارتباط‌هایی شخصی بین همکاران ایجاد کند. او درباره ارتباط‌ها می‌گوید: «از آنجایی که ارتباط‌های چهره به چهره را در دوران بحران از دست داده‌ایم، نیاز به ایجاد ارتباط شخصی بسیار بیش از گذشته حس می‌شود و باید ارتباط‌ها را در روش‌هایی کاملا جدید، بسازیم». تیم تیک‌تاک برای مدیریت ارتباط‌های جدید و وضعیت بحرانی کنونی، راهکارهای گوناگونی برای جلسه‌های عمومی دارد. آن‌ها انواع تفریح‌های گروهی مجازی را نیز بین کارمندان اجرا می‌کنند که بارنی بیش از همه، به شب‌های تماشای گروهی فیلم علاقه دارد. او درباره این تفریح گروهی می‌گوید: «همه به‌صورت همزمان یک فیلم کلاسیک را در خانه پخش می‌کنند و ما به‌صورت زنده، نظرهایمان را به اشتراک می‌گذاریم. ما با ترکیب کردن زندگی‌های شخصی و کاری، فرصت‌های جدیدی را در این سبک جدید از کار پیدا می‌کنیم که منجر به اتصال عمیق‌تر تیم‌ها در سطحی شخصی‌تر می‌شود». بارنی می‌گوید این روش‌ها منجر به افزایش قابل‌توجه اعتبار در ساختار شرکت شده‌اند که ارزش‌های کلی نیز پیرامون همان شکل می‌گیرد.

بارنی در پایان پیرامون روش‌های پیاده‌سازی شده در تیک‌تاک می‌گوید: «ما در تیک‌تاک از این روش به‌عنوان فرصتی برای نشان دادن اهمیت دادن به تیم‌ها استفاده می‌کنیم. به آن‌ها می‌گوییم که جشن گرفتن و شاد بودن در لحظه‌های کوچک، به اندازه زمان‌های بزرگ اهمیت دارد. ما در این دوره شاهد بودیم که تیم‌ها به هم نزدیک‌تر شدند و اتصال عمیق‌تری نسبت به گذشته با هم ایجاد کردند. ادامه دادن این مسیر و پیاده‌سازی جزئیات کوچک و خلاقانه این‌چنینی، اهمیت زیادی در ساختن احساس ما نسبت به جامعه پیرامون خواهد داشت».

۷- اهمیت بیشتر هوش هیجانی

کلاد سیلور، مدیر نیروی انسانی VaynerMedia درباره تجربه‌هایش در دوران بحران کرونا می‌گوید: امروز همه می‌دانیم که نوع بشر، برای ارتباط طراحی شده است. این حقیقت آن‌چنان آشکار بود که برخی اوقات آن را از یاد می‌بردیم و اکنون به ما ثابت شد که ارتباط با دیگران، بسیار الزامی به شمار می‌رود. درحال‌حاضر، هوش هیجانی و تسلط بر هیجان، بیش از همیشه اهمیت پیدا می‌کند. نشان دادن آسیب‌پذیری‌ها و انسانیت ذاتی، دروازه حیاتی به سمت ساختن پیوندهایی محکم با همکاران است. پیوندهایی که با دیگران ایجاد می‌کنیم، نه‌تنها به زندگی ما معنا و هدف می‌دهند، بلکه شادی و سلامت روحی را نیز به‌همراه دارند. این پیوندها، هیچ‌گاه به اندازه امروز و در دوران همه‌گیری بحرانی، مهم نبوده‌اند. پیوندها به ما امکان می‌دهند تا تنهایی را کاهش دهیم و یک ایمنی حدودی ایجاد کنیم. همچنین آداب و رسوم جدیدی بین تیم‌ها و افراد ایجاد می‌شود که در نتیجه، احساس تعلق بیشتری برای همه ایجاد خواهد کرد». سیلور درنهایت برای تشکیل این نوع از ارتباط‌ها و اتصال‌ها می‌گوید: «گوش دادن به دیگران را فراموش نکنید. به آن‌ها اعتبار دهید و فضای لازم برای اشتراک‌گذاری تجربه و احساس را به همه بدهید».

۸- نگاه به فرهنگ به‌عنوان یک پدیده زنده

تونی ولاهوس، مدیر برند ExecuNet در ماه‌های گذشته چالش‌ها و مفهوم اصلی سازمان خود را نیز بهتر درک کرد. آن‌ها شرکتی هستند که به مدیران ارشد در جست‌وجو برای پیدا کردن شغل و مسیریابی حرفه‌ای کمک می‌کنند. ولاهوس درباره تجربه‌اش در ماه‌های اخیر می‌گوید: «سیستم‌ها و چارت‌های سازمان، مکان حضور فیزیکی افراد، عنوان شغلی آن‌ها و مدیران مستقیم‌شان، معنای شرکت یا فرهنگ سازمانی آن را نشان نمی‌دهند. فرهنگ سازمانی یک پدیده زنده است و سازمان، همیشه در مسیر تغییر قرار دارد. چون با یک مفهوم زنده روبه‌رو هستیم، باید انعطاف‌پذیری و هماهنگ شدن آن را خصوصا در دوران بحران، اثبات کنیم.

ولاهوس اعتقاد دارد تیم شرکتش اکنون بیش از همیشه باید روی انجام کارهایی متمرکز شوند که اهمیت بیشتری دارد و آن‌ها را به بهترین نحو انجام دهند. او می‌گوید اعضای تیم باید هر روز از خود بپرسند که «آیا ما شرکتی هستیم که کارها را این‌گونه انجام می‌دهیم؟» از نگاه ولاهوش وقتی به آن سوی رخدادها و فعالیت‌ها نگاه کنیم، می‌توان ادعا کرد که احساسات را درک کرده‌ایم. درنهایت می‌توان انتظار مدیران ارشد را فهمید و روی وظایف اصلی متمرکز ماند. همه این موارد، به مدیریت بهتر تغییرات کمک می‌کند. ولاهوس درنهایت می‌گوید که تیمش به‌خوبی چیزهای جدیدی ساختند و تفاوت عمده‌ای در زندگی مردم ایجاد کردند.

منبع
https://www.forbes.com/sites/lauragarnett/2020/05/26/8-hr-leaders-share-the-crucial-management-insights-theyve-learned-during-covid/#4bfebb9c23d1