"شرکت‌ باهوش"، تغییری نوآورانه در جهان

چه چیزی لازمه تا به کمک اون بتونیم دنیا رو تغییر بدیم؟ در کتاب The Wise Company، هیروتاکا تاکوچی، تمارین و راه‌حل‌هایی رو ارائه داده تا شرکت‌ها بتونن دانش و نوآوری‌هاشون رو به پیشرفت‌هایی ماندگار تبدیل کنن.

سوچیرو هوندا، بنیان‌گذار شرکت هوندا موتور، از وقتی بچه بود عاشق هواپیما بود. در سن 10 سالگی 20 کیلومتر رو با دوچرخه رکاب زد تا بتونه نمایش آیروباتیک هواپیماهای آمریکایی رو نزدیک خونش در ژاپن ببینه، برای اینکار از یک درخت هم بالا رفت تا بهتر بتونه نمایش رو ببینه. (حوالی جنگ جهانی اول)

70 سال طول کشید، شرکت شناخته شده هوندا از تولید موتورسیکلت در نهایت به تولید جت‌های سبک نوآورانه‌ای که تا به حال تولید نشده بود، رسید. آرزوی دیرینه‌ای که سوچیرو همواره با خودش داشت و تلاش سوچیرو و مسیری که برای رسیدن به هدفش طی کرد، نمونه و مثالی بارز برای یک عمر تلاش، تحرک و نوآوری مداوم هست که شاید بشه اون رو به تمام افراد سرشناس و شرکت‌های شاخص ژاپن بسط داد.

درسته همونطور که یکبار هم در مقاله دیگری تحت عنوان "چرا کسب‌و‌کار‌های ژاپنی در تحمل بحران‌ها خوبن؟" مطرح کردم، چطور میشه که بیش از 700 شرکت مطرح و بزرگ ژاپنی، بیش از 300 سال قدمت دارن و چطور این کسب‌و‌کار‌ها زنده موندن، با شرایط تطبیق پیدا کردن و رشد کردن؟

در کتابی به نام The Wise Company نوشته هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا، با توجه و تمرکز بر سیستم و شیوه مدیریتی کلاسیک (شیوه مدیریتی 1995)، این دو فرد به صورت دقیق و تحلیلی به این سوال پاسخ دادن که چطور به صورت مداوم به کمک نوآوری پیشرفت کنیم و همینطور سوال مهمی که مطرح کردم رو دقیق بررسی و پاسخ دادن، "چطور شرکت‌های ژاپنی رشد کردند و با قدمت باقی موندن؟"

وقتی که پوسته شرکت‌های ژاپنی رو آرام آرام بر میدارید، 6 مهارت و تمرین رو پیدا می کنید که خانواده‌ها و خاندان‌های ژاپنی، از نسلی به نسل دیگه منتقل کردن و به اون پایبندن - تاکوچی

از ذکاوت و هوش عملی تا خود عمل

کتاب شرکت باهوش، به این موضوع می‌پردازه که چطور دانش سازمانی تولید میشه، انتقال پیدا میکنه و بازآفرینی دانش رخ میده. در واقع از چهار مرحله تحقیق در بطن جامعه و مطالعات اجتماعی و اجتماعی شدن، تطبیق دانش با اجتماع و شرایط، ترکیب ایده‌ها و دانش کسب شده و در نهایت توصیف و تطبیق دانش و ایده‌های نهایی با سازمان و داخلی سازی مطالعات تشکیل شده. از این تکنیک با عنوان SECI Model هم یاد میشه. (متاسفانه مجال و فرصت توضیح دقیق تر این تکنیک در این مقاله نیست ولی در آینده مفصل اون رو بررسی میکنم.)

چیزی که مهم هست اینه که تاکوچی و نوناکا در این مدل و تکنیک تاکید بسیاری بر درک درست جامعه و شناسایی منافع مشترک سازمان و جامعه دارن. همینطور تاکید بسیاری بر این نکته شده که اگر قراره اکنون تصمیمی گرفته بشه و طبق اون عمل بشه، همین‌جا و همین لحظه باید تصمیم بگیری و عمل کنی!(Here and Now Technic) این کتاب نتیجه تحقیق درباره 20 شرکت ژاپنی هست، شرکت‌هایی که در بطن فعالیت‌های خودشون از این تکنیک استفاده کردن و از مرز های تجارت سنتی عبور کردن و به نوآوری‌های جدید در صنعت و تکنولوژی رسیدن.

1.یاد بگیرید که هنگام قضاوت، به مسائل درست نگاه کنید، نه تنها بخاطر شرکت، بخاطر جامعه

هدف هوندا همیشه تحرک و افزایش پویایی شرکت بوده، و اینکار رو بار‌ها با نوآوری‌های خودش مثل نوآوری در موتور های تولیدی شرکت به نمایش گذاشته. به خاطر دارم که وقتی که شرکت هوندا برند تجاری موتورهای CVCC رو معرفی کرد، مدیرعامل، سوچیرو، در میان مهندسان شرکت اعلام کرد که از سه شرکت پیشتاز ساخت موتور پیشی گرفتن و این رو به اعضای شرکت تبریک گفت. چیزی که جالب بود اینه که مهندسان شرکت درباره این پیشرفت و نوآوری خاص هوندا، واکنش جالبی نشون دادن و دید متفاوتی داشتن، اونها خطاب به سوچیرو گفتن:

ما این نوآوری رو برای این انجام ندادیم که رقبا رو زمین بزنیم یا در رقابت با اونها پیشی بگیریم، ما اینکار رو بخاطر فرزندانمون کردیم!

این دقیقا همون نکته ای بود که هوندا در این وهله از تاریخ شرکت فهمید و تا قبل از آن درک درستی از آن نداشت، "شناخت درست جامعه و یافتن اهداف مشترک میان سازمان و جامعه!" بعد از این واقعه بود که سوچیرو، با پذیرش خطای خودش، خود رو از شرکت بازنشسته کرد و از سال 1973 بجای مدیرعاملی نقش مشاور شرکت رو بازی کرد. اینجور تصمیمات و اتفاقات بسیار نادر هست و شاید در هر قرن فقط یکی دوبار رخ بده اما شهامت چنین تصمیم‌گیری‌هایی و یا پذیرش خطا همینطور عبرت گرفتن جهت درست قضاوت کردن در آینده، چیز‌هایی هست که در عصر کنونی به سختی پیدا میشه.

2.به قوه شهود خودتون تکیه کنید، تا بتونید جوهره افراد، وقایع و چیز‌ها رو به درستی درک کنید

تاکوچی برای تعریف دقیق تر شهود رو "درک درست" یا "بصیرت" هم نامیده.

قوه شهود، مثل دانشی میمونه که در هنگام تولد از مادر به فرزند میرسه و نسل به نسل منتقل میشه - تاکوچی

اگر بخوام موضوع رو بهتر توضیح بدم شاید سوچیرو باز هم مثال خوبی باشه. سوچیرو در روز های اول عمر شرکت هوندا، با تحصیلات سطح مدرسه، تنها با گوش دادن به 30 سیکل موتور هنگام تست، تشخیص می‌داد که موتور برای تولید و عرضه آماده هست یا نه! نکته جالب این بود که هیچوقت موتور های خروجی شرکت هوندا معیوب نبودن و جالب تر اینکه در 99 درصد مواقعی که سوچیرو موتوری رو معیوب میدونست و رد می‌کرد، واقعا موتور ایراد داشت و همه مهندسان هوندا این رو اقرار می‌کردن. نمونه‌های بسیار زیادی از این قبیل موارد وجود داره که افراد سرشناس صنعت و تکنولوژی بدون داشتن دانش آکادمیک یا تخصصی و تنها با تکیه بر شهود و بصیرت درونی خودشون پیش رفتن و در اکثر مواقع هم موفق بودن.

3.تعامل انسانی، از طریق روش های رسمی و غیر رسمی (در ژاپنی بهش میگن "با")

تعامل انسانی یعنی تعاملی باز و دو طرفه، میتونه به شکل رسمی باشه یا میتونه شکل غیر رسمی و دوستانه به خودش بگیره. مدیران باید یاد بگیرن که با بقیه اعضای شرکت این نوع تعاملات رو ایجاد کنن. در سازمان شما ممکنه کارمند باشید، رییس باشید، در این نقش ها خب تعاملات شما با یکدیگر تعریفی رسمی و سازمانی داره اما اگر میخواهید سازمانتون رشد کنه و نوآوری توش تقویت بشه (یک شرکت باهوش بشه) باید تعاملات غیر رسمی هم شکل بگیره، اعضای یک شرکت دوست هم هستن و باید بتونن با همدیگه تعاملی آزاد و دو طرفه داشته باشن.

سوچیرو این رو به خوبی میدونست و در دوران مدیریتش همیشه بین کارمندان بود، خودش پیچ گوشتی به دست بود، روغن کاری میکرد، اگر یادتون باشه حتی تایید موتور ها با شخص سوچیرو بود. (ما در فرهنگ ایرانی به این نوع شخصیت میگیم "خاکی") گاهی اوقات انقدر تعاملات از حالت رسمی خارج میشد که به دعوا و مشاجره کشیده میشد اما در نهایت برای کل سازمان مفید بود و افراد رو بهم نزدیک تر کرده بود. (در هوندا دعوا‌ها و مشاجره‌ها معروف شده بود و به این نوع درگیری هایی که بعد منجر به رفاقت بیشتر میشد میگفتن وایگایا بعد‌ها این نوع رفتار و منش سازمانی در خیلی از شرکت‌های ژاپنی جا افتاد)

4.استفاده از استعاره و داستان برای کمک به فهم مسائل و نکات کلیدی استراتژی‌ها و مفاهیم

سوچیرو یک داستان گوی حرفه ای بود و از مثال ها و داستان های زیادی موقع صحبت استفاده می‌کرد. مثال های ورزشی از مثال های مورد علاقش بود و البته اکثر اوقات شرکت رو به گروه ارکست تشبیه میکرد.

در یک ارکست، ما طبل زن داریم، نوازنده پیانو، ویالون و فلوت و .. و هرکدوم مهارت و ویژگی‌های خاص خودشونو دارن. ما به عنوان یک شرکت باید بتونیم یک ارکست درست رو اجرا کنیم، هر کس سهم خودش رو از نوآوری در شرکت داشته باشه و ارکست گوش نوازی داشته باشیم. - سوچیرو

5.از هر ابزار ممکنی استفاده کنید تا هفه افراد رو با اهداف و عقاید مختلف کنار هم نگه دارید و به سوی هدف واحدی که دارید پیش ببرید

حتی اگر افرادی که باهاشون سروکار دارید Machiavellian یا پیروانش هم باشن باید هرطور ممکنه اونها رو به زانو دربیارید. - تاکوچی

وقتی که وزیر اقتصاد و تجارت و صنعت ژاپن تلاش می‌کرد تا هوندا رو از ورود به صنعت خودرو منع کنه و فعالیت هوندا رو محدود به تولید موتور سیکلت کنه، سوچیرو تصمیم سخت و غیر منتظره ای گرفت، بر علیه تصمیم وزیر عمل کرد:

ما به صنعت اتومبیل وارد میشیم و حرف هیچکس برامون مهم نیست - سوچیرو

سوچیرو تا آخر هم همواره با دولت درگیر بود و با تصمیمات خطای اون مقابله می‌کرد و خطاها رو گوشزد می‌کرد.

شهامت ایستادگی در برابر دیگران، در مواقعی که حق با شماست یا می‌دونید مخاطبتون یا طرف مقابلتون داره خطا میکنه، یک از عواملیه که شما و سازمانتون رو نسبت به دیگران و رقبا متمایز می‌کنه، سخته اما نتایج مثبتش بیشماره!

6.کارآموزی و مشاوره و منتورشیپ، راهی برای تقویت دانش عملی در کارمندان خط مقدم

سوچیرو همیشه خودش شخصا در بین کارگران و کارمندان حضور پیدا میکرد و باهاشون کار میکرد و با چالش های اونها آشنا میشد. پس یاد بگیرید رهبر و مربی دیگران باشید نه رییس و مدیر آنها.

هیچوقت خودش رو رییس بقیه نمیدونست، همیشه در خط مقدم بود. اینطور بود که مردم میتونستن باهاش کار کنن و ازش یاد بگیرن، همه بهش میگفتن فرد همیشه حاضر در طبقه همکف شرکت! - تاکوچی

استفاده از خرد مادری!

تاکوچی و نوناکا مثال های بسیاری درباره این 6 نکته در این کتاب زده‌اند و خب آینده نوآوری رو هم بررسی کردن. تاکوچی امیدواره که شرکت های ژاپنی کم کم به سمت یادگیری ماشین و تکنولوژی‌های دیگه برند و روی اونها تمرکز کنند دقیقا مثل شرکت‌های غربی که این نوع تکنولوژی‌ها رو در آغوش کشیدن.

هر چه یک شرکت بزرگتر بشه مسئولیت های اجتماعی اون هم بیشتر میشه و بیشتر باید به اثراتش بر جامعه و مردم توجه بشه. همینطور بیشتر باید به کارمندان و مدیران شرکت‌ها یاد داده بشه تا مسئولیت پذیر باشن و از تلاش‌های نسل های قبل یاد بگیرن و الگو بگیرن.

در این روز‌ها و عصر کنونی، مردم عاشق ربات‌ها و تکنولوژی‌های جدید هستن و فکر میکنن یک روز بالاخره ماشین‌ها و ربات‌ها دنیا رو کنترل میکنن، اما پیام مهمی که مد نظر دارم اینه که باز هم عضو بنیادین نوآوری و پیشرفت بشری و دنیا، ما آدم‌ها هستیم. انسان‌ها قدرت شهود و احساسات دارن و از دانش درونی برتری نسبت به ربات‌ها برخوردار هستن که بهش میگیم، ذکاوت! بیاید خرد مادری که بین ما انسان ها هست که بهش ذکاوت و هوش عملی هم میگیم رو فراموش نکنیم و به عنوان مزیتمون ازش استفاده کنیم.

منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، پژوهشی از پروفسور Hirotaka Takeuchi استخراج شده از کتاب The Wise Company به قلم Hirotaka Takeuchi و Ikujiro Nonaka، خلاصه شده توسط نویسنده و محقق اجتماعی دانشگاه Kristen Senz با عنوان Six Skills That Wise Companies Harness for World-Changing Innovation

ترجمه: طاها معینی