۱۲- چهار فصل فرصت‌آفرینی: با «چرا» شروع کنید...

وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتر

تداوم یک جنبش اجتماعی و یا حتی یک کسب‌و‌کار، تنها به قدرت نفوذ رهبر بستگی ندارد، بلکه لازم است پیروان، علاوه بر الهام گرفتن از رهبر، چگونگی روش‌های تحقق اهداف را به خوبی بدانند. همچنین باید توانایی الهام‌بخشی و انتقال ارزش‌ها و باورهای رهبر به سایر اقشار جامعه و یا رده‌های پایین سازمان را داشته باشند. در توضیح این مفهوم، یک ارکستر را در نظر بگیرید؛

در ارکسترها، رهبر ارکستر مهم‌ترین نقش و در واقع قلب ارکستر به‌شمار می‌رود. همیشه یک رهبر ارکستر در مقابل گروه قرار می‌گیرد. رهبر در اجرای موسیقی، نقش هدایت ارکستر یا گروه نوازندگان و نحوه‌ی اجرای موسیقی را بر عهده دارد. از این رو، به هنر هدایت و راهنمایی گروهی از اجراکنندگان موسیقی (خوانندگان، نوازندگان یا هر دو) رهبری می‌گویند.

یکی از کارهای رهبر آن است که اجراکنندگان را از لحاظ ضرب‌آهنگ، در اجرای یک قطعه با نمودی درست، کامل و شایسته با یکدیگر هدایت کند.

وانگهی؛ رهبر می‌بایست سازها و یا صداهای گونه‌گون را به حالت تعادل درآورد، به نحوی که هیچ فردی از گروه نوازندگان و یا خوانندگان، درجه و میزان ساز و یا صدای خود را در ارتباط با سایر نوازندگان و یا خوانندگان، بسیار بلند و یا بسیار کوتاه عرضه نکند.

قصد و هدف مقدماتی یک رهبر؛ ارائه‌ی قطعه‌ای است که آن را به‌‌عنوان واحدی کل و متحد بازشناسند و تا حد امکان آن را با اهداف و مفاهیم ذهنی رهبر هماهنگ سازند.

فرمان چگونگی اجرای یک اثر موسیقی از طریق اشارات و حرکات بدنی رهبر ارکستر که به‌صورت قراردادی متداول است، به نوازندگان ارکستر منتقل می‌شود. این سازمان‌دهی و نظم، گونه‌ای استاندارد را فراهم می‌کند تا از طریق آن، رهبر ارکستر به وسیله‌ی اشارات قراردادی خود، هر گروه سازی را از زمان نواختن خویش آگاه کند. بنابراین، یک رهبر ارکستر، «چرایی» و هدف خود را با شفافیت به سرگروه سازها، منتقل می‌کند. و به همین دلیل است که رهبر در قلب و مرکز حلقه‌ی طلایی قرار دارد.

سرگروه نوازندگان در هر ساز، استادان چیره‌دست در نواختن آن ساز هستند. آنها به خوبی شیوه و چگونگی انجام کار خود را می‌دانند. به علاوه، از توانایی شگرفی در انتقال مفاهیم و پیام‌های رهبر به نوازندگان گروه برخوردارند. این افراد خبره در لایه‌ی میانی حلقه‌ی طلایی، نظم و انضباط در چگونگی تحقق اهداف رهبر را با زیبایی به نمایش می‌گذارند.

نتیجه‌ی ایده‌ی رهبر، تولید نوای خوش و دل‌انگیز موسیقایی است که توسط مردم شنیده می‌شود. و این همان نتیجه‌ی قابل لمسی است که مردم انتظار دارند به‌عنوان نتیجه‌ی کار یک ارکستر، دریافت کنند. به خوبی دیده می‌شود که این نتیجه‌ی ملموس، در بیرونی‌ترین ناحیه‌ی حلقه‌ی طلایی قرار دارد که به تولیدات و محصولات و یا خدمات نهایی ارائه‌شده، در هر نهضت و یا کسب‌وکار نوآورانه می‌پردازد؛ آنچنان که تمام اجراهای موفق ارکستر در سراسر جهان به واسطه‌ی برخورداری از تعادل در حلقه‌ی طلایی شامل؛

• شفافیت در «چرایی»،
• نظم و انضباط در «چگونگی»
• و ثبات و هماهنگی در آنچه حاصل ایده است،

به‌عنوان یک کسب‌وکار موفق و ماندگار در طول تاریخ باقی مانده‌اند.

اگر کسب‌و‌کارها، بنا بر الگوی یک ارکستر، همان‌طور که گفتیم، حرکت کنند، به نتایج شگرفی از موفقیت و ماندگاری دست خواهند یافت.

نکته‌ی جالب توجه اینجاست که؛ رهبران توانمند، کاریزما دارند.

خوب است بدانیم که کاریزما و انرژی، دو مفهوم متفاوت هستند. انرژی می‌تواند در افراد تولید انگیزه کند، ولی کاریزما در رهبر، پیروان را تحت تأثیر الهامات درونی او قرار می‌دهد. زیرا لازمه‌ی برخورداری از کاریزما، داشتن یک هدف روشن و شفاف و توانایی انتقال و بیان آن به دیگران است.

همچنین، خوش‌بینی به آینده و خلق امید در افق‌های دور، از ویژگی‌های اساسی یک رهبر کاریزماتیک به‌شمار می‌رود. یک بار دیگر حلقه‌ی طلایی را به خاطر بیاورید و آن را به شکل یک مخروط در نظر بگیرید؛ بدین ترتیب؛ شما یک شیپور کاربردی ساخته‌اید!

در رأس این مخروط، رهبر و خالق کسب‌و‌کار قرار دارد. او با بیان شفاف «چرایی»، باورها و ارزش‌ها، آنها را در سراسر سازمان نشر می‌دهد و به اصطلاح «جار» می‌زند.

در میانه‌ی شیپور، یا همان لایه‌ی میانی مخروط، مدیران ارشد خبره قرار دارند که چگونگی انجام کار را به خوبی می‌دانند و یک ایده را به یک محصول قابل لمس تبدیل می‌کنند.

در لایه‌ی سوم این مخروط، محصولات یا خدمات ملموسی قرار دارند که به مشتریان عرضه می‌شوند و با خود پیام و باور خالق ایده را به طرفداران او منتقل می‌کنند.

نکته‌ی مهم اینجاست که؛ همه‌ی انسان‌ها نمی‌توانند و اصولاً لازم نیست که رهبر باشند.

انسان‌ها به‌طور کلی به دو نوع «چرایی» و «چگونگی» تقسیم می‌شوند.

رهبران، خالق ایده‌ها و رؤیاهایی هستند که بر اساس «چرایی»، ارزش و باور آنها شکل گرفته است و لازم است در کنار خود از یاری کسانی بهره بگیرند که چگونگی و شیوه‌ی تحقق آن رؤیا به یک نتیجه‌ی واقعی و ملموس را به خوبی می‌دانند. و دانستن این نکته، حیاتی است که؛ اولین پیرو یک رهبر چه کسی است؟ این نکته در دین مبین اسلام با حضور حضرت علی (ع) در کنار پیامبر مکرم اسلام و به‌عنوان اولین پیرو و پذیرنده‌ی باور ایده‌ی نوین حضرت رسول (ص) به زیبایی تجلی می‌یابد. پیرو راستینی که خودش برای سایر پیروان، یک رهبر بود و ایده‌ی پیامبر اکرم (ص) را در قالب دین مبین اسلام گسترش و ترویج داد.

بنابراین؛ پیروان، کسانی‌اند که ایده و هدف رهبر را باور دارند، چون با ارزش‌ها و باورهای آنها مشترک است. آنان چگونگی تحقق این ایده را می‌دانند و خود، مشوق و مروج این ایده در سایرین هستند.

در دنیای کسب‌و‌کار، نمونه‌های فراوانی از رهبران بزرگ و اولین پیرو آنها وجود دارد که می‌توان نام برد: شرکت بسیار موفق «والت دیزنی» بر اساس ایده‌ی والت دیزنی بنا شد و اولین پیرو او، برادر بزرگترش، «روی دیزنی» بود که ایده‌ی نوآورانه‌ی والت را به شکلی ماهرانه محقق ساخت.

رهبران بزرگ، چشم‌انداز می‌سازند و افراد روش‌مند در کنار آنها و در قالب پیروان، آن چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل می‌کنند. بنابراین؛ خالقان نوآوری و تولیدکنندگان ایده‌های نوین، همواره به حضور پیروانی در کنار خود نیازمندند تا ایده و باور آنها را جامه‌ی عمل بپوشانند.

رابطه‌ی بین این دو گونه (رهبر و پیرو)؛ با بیان شفاف و روشن «چرایی» و هدف غایی، از سوی رهبر به وجود می‌آید و برقراری و دوام این ارتباط به واسطه‌ی اعتماد دو طرفه تضمین می‌شود.

در اینجا، تفاوت مدیر و رهبر را خواهیم دید؛

رهبر، چشم‌اندازی خلق می‌کند که مدیر آن را تحقق می‎بخشد.

به عبارت بهتر؛ رهبر، چالش می‌آفریند و مدیر، راه حل مناسب را می‌یابد.

بنابراین، لازم است کسب‌وکارها، این شیپور را به‌گونه‌ای بسازند که از بیشترین قدرت و وضوح در معرفی آنها به مردم برخوردار باشد.

ممکن است سازمان‌های بزرگ به پشتوانه‌ی مالی بسیار خوب در امر بازاریابی و تبلیغات، به‌طور مقطعی در سراسر جامعه شناخته شوند، اما زمانی این شهرت، ماندگار است که به واسطه‌ی چشم‌انداز سازمان در بین مردم شناخته شوند.

بدین ترتیب؛ اهمیت یک سازمان، بنا بر باوری است که در تمام شریان‌های آن سازمان جاری‌ست.

این باور باید در سخنان، رفتار، اقدامات کارکنان و نیز محصولات سازمان به روشنی دیده شود. با بزرگ شدن سازمان‌ها، مخروط سازمانی آنها نیز بزرگتر می‌شود و به این شکل، ارتباط افراد پایینی سازمان با رهبر، تضعیف و احتمال فراموش کردن هدف غایی سازمان، بیشتر می‌شود. پس مسئولیت مهم رهبر، تبیین روشن باور سازمانی برای مدیران ارشد است و به همین ترتیب، مدیران ارشد می‌بایست این باور را به لایه‌های بعدی، به‌طور شفاف و کامل انتقال دهند. و این امر با تمرکز هر لایه بر روی لایه‌ی بعدی به سرتاسر سازمان تسری می‌یابد.

<< قسمت قبلی

قسمت بعدی >>

// پایان قسمت دوازدهم

این نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.

در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.