۱۳- چهار فصل فرصت‌آفرینی: با «چرا» شروع کنید...

وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتر

تا اینجا، فرآیندهای داخل سازمان را بنا بر مدل مخروطی دیدیم و دانستیم که آنچه باور ما را به مشتریان منتقل می‌کند، همان چیزی‌ست که به آنها ارائه می‌دهیم.

حال به سراغ چگونگی برقراری یک ارتباط مؤثر با مشتریان می‌رویم؛

گفتیم برای برقراری یک ارتباط ماندگار و مؤثر، باید باورهایمان را برای مشتریان بیان کنیم تا از لیمبیک مغز ما - به‌عنوان خالق ایده - بر لیمبیک مغز آنها تأثیر گذارد. انجام این کار در قالب کلمات، دشوار است؛ چون کلمات در لایه‌ی نئوکورتکس مغز کار می‌کند. پس به سراغ نشانه‌هایی می‌رویم که بیان‌کننده‌ی باور و هدف روشن ما باشند. بدین ترتیب، یک برند را می‌سازیم.

برند، «چرایی» و باور رهبر را به شکل یک سمبل قابل مشاهده به مردم عرضه می‌کند. سمبل‌ها، نمایش قابل لمس مجموعه‌ای از ارزش‌ها و باورها هستند که هر چقدر توانایی بیشتری در بیان شفاف ایده و باور شما داشته باشند، شما را بیشتر و بهتر معرفی خواهند کرد. و در نهایت برند قوی‌تری خواهند ساخت.

موفقیت برند با تجلی آن برند در زندگی مردم تحقق می‌یابد.

از آنجا که پیروان، در پیروی از رهبر به دنبال یافتن خودشان هستند، پس برند شما که باور شما را به همراه دارد، افراد هم‌باور را به سوی شما جذب می‌کند. مردم با استفاده از برند شما، خود را به دیگران معرفی می‌کنند. زیرا که قسمتی از وجود و شخصیت آنها به روشنی در برند شما دیده می‌شود.

مثال‌های زیادی راجع‌به برندهای موفق در دنیای کسب‌وکار وجود دارد. طرفداران شرکت اپل، در باور نوآوری با استیو جابز شریک هستند. آنها اغلب، افرادی خلاق و نوآور هستند که زندگی یکنواخت مبتنی بر سنت‌های رایج را نمی‌پسندند؛ از چالش استقبال می‌کنند؛ و پیشاهنگ پذیرش فن‌آوری‌های نوین‌اند. این افراد، غالباً با نمایش برند اپل، خود را به دیگران معرفی می‌کنند و به این صورت، سلایق و علایق شخصی خود را به دیگران اعلام می‌نمایند.

مثال جالب دیگر؛ طرفداران برند «هارلی دیویدسون» است.

بسیاری از این افراد، علی‌رغم عدم استفاده از محصولات این شرکت، بنا بر یافتن یک باور مشترک در این برند، آن را بر لباس یا بدن خود و در همه جا به همراه دارند. چون باور این برند، معرفی یک آمریکایی اصیل است. این افراد با به همراه داشتن این برند، شخصیت خود را به دیگران معرفی می‌کنند.

نکته اینجاست که؛ آن دسته از نشان‌های تجاری که بتوانند در دل مردم جای بگیرند، ماندگار می‌شوند.

این برندها، تنها به شرکت‌های تجاری بزرگ تعلق ندارند. در اصل، هر انسانی به واسطه‌ی گفتار و کرداری که از باور او نشأت گرفته است، برند خود را می‌سازد. به‌عنوان مثال؛ اگر شما به زندگی سالم باور داشته باشید، این اعتقاد، در تمامی رفتارهای شما مشهود است. شما احتمالاً اضافه وزن ندارید، الگوی تغذیه‌ی سالم را رعایت می‌کنید و برنامه‌ی ورزشی در زندگی روزانه شما، جایگاه ویژه‌ای دارد.

بدین ترتیب، دیگران شما را به‌عنوان یک نماد زندگی سالم می‌شناسند و شما با توجه به این موضوع، همواره تصمیمات درست و مناسبی اتخاذ می‌کنید.

رمز موفقیت یک سازمان این است؛ اگر «باور» به روشنی و درستی در سراسر سازمان پذیرفته شود، در هر سطح سازمان، کارکنان در مواجهه با مشکلات همواره بهترین تصمیم و رفتار را پیش می‌گیرند، آنچنان که اگر رهبر سازمان در آنجا حضور داشت، همان تصمیم و رفتار را در پیش می‌گرفت.

بنا بر این موفقیت، سازمان‌ها شروع به رشد می‌کنند؛ و با رد کردن «آستانه‌ی تحول» به موفقیت پایدار دست می‌یابند و با ادامه‌ی روند رشد به سازمانی عریض و طویل تبدیل خواهند شد. خطری که سازمان‌های بزرگ را تهدید می‌کند، کمرنگ شدن باور و «چرایی» سازمان در کارکنان است. زیرا با گسترش سازمان، فاصله‌ی بین لایه‌های پایینی و رهبر، بیشتر و به تبع آن، انتقال روشن «چرایی» و تبیین باورهای سازمان، ضعیف‌تر می‌شود. و در نهایت؛ جدایی رخ می‌دهد. کارکنان، اهداف غایی و «چرایی» کار را از یاد می‌برند و محصولات ارائه‌شده، باقی می‌ماند. بدین ترتیب؛ آنچنان که گفتیم موفقیت سازمانی که تنها به واسطه‌ی محصول، خود را به مشتریان معرفی می‌کند رو به افول خواهد رفت.

بنا بر همین امر، متوسط سن سازمان‌های موفق دنیا در حدود 30 تا 35 سال است (The Fortune 500)؛ که همان متوسط عمر کاری مؤثر رهبر و مدیران ارشد همراه او در خلق و ساماندهی سازمان است.

به عبارت دیگر؛ پس از بازنشستگی مؤسس و همکاران هم‌باور او، سازمان نیز بازنشسته می‌شود، چون در انتقال شفاف و کامل باور و «چرایی» سازمان به نسل بعد، چندان موفق نبوده‌اند.

شرکت «مایکروسافت» نمونه‌ی بارزی از افول موفقیت است. این شرکت در نبود رهبر خود «بیل گیتس»، «چرایی» خود را گم کرد و تنها به معرفی خود، به واسطه‌ی محصولات بسنده کرد.

موفقیت، بزرگترین چالش در هر سازمان است و با شفافیت و بقای «چرایی»، ماندگار می‌شود.

بنابراین، رهبر باید به‌صورت مداوم، ارزش‌ها، باور و اهداف غایی کسب‌وکار را به مدیران ارشد یادآور شود. و مدیران که خود، رهبر چگونگی تحقق اهداف هستند، «چرایی» و باور سازمان را به سایر کارکنان منتقل کنند. همچنین، رهبر باید «چرایی» و اهداف را به جانشین خود، به درستی و با شفافیت منتقل کند.

در این صورت؛ با فقدان مؤسس یک کسب‌وکار، «چرایی» او از بین نمی‌رود.

و در نهایت، ثبات منش یک رهبر - که نشان‌دهنده‌ی ثبات قدم در نیل به اهداف غایی است - در تبیین مداوم «چرایی» از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. شاخصه‌ای که در رفتار، گفتار، سبک زندگی و حتی نوع پوشش مشهود است.

برای نمونه، سبک زندگی رهبر بزرگ؛ «مهاتما گاندی»، مبین باور او به ساده‌زیستی بود که تا آخر عمر آن را حفظ کرد.

مثال روشن دیگر؛ نحوه‌ی پوشش استیو جابز، خالق برند اپل است.

او بنا به باور خود در راستای «به چالش کشیدن رویه‌ها و سنت‌های رایج جامعه»؛ در اغلب سخنرانی‎های خود در کنفرانس WWDC، بلوز مشکی، کفش اسپرت و شلوار جین می‌پوشید.

نمایش این ثبات قدم در اعتقاد به «چرایی» و حفظ آن؛ اعتباربخش برند سازمان است.

اعتبار برند به واسطه‌ی ارزش برند، محک می‌خورد.

و آنچه قابل اندازه‌گیری و به تبع آن، قابل مدیریت است، ارزش برند است.

اشتباه رایجی که اغلب سازمان‌ها مرتکب می‌شوند، سنجش ارزش برند با درآمد و سود مادی سازمان است. حال آنکه؛ ارزش، یک احساس است و از جنس نتیجه نیست.مشتریان یک برند، مردمی هستند که در خارج از مخروط سازمانی با باور و «چرایی» آن برند، همدل و همراهند و به برند آن سازمان وفادارند. بدین ترتیب، در جامعه، اعتماد می‌سازند و در نهایت، ارزش خلق می‌شود.

بنابراین، آنچه قابل اندازه‌گیری است، ارزش برند است که با میزان اعتماد مردم سنجیده می‌شود.

و هرچه این اعتماد عمیق‌تر باشد، ارزش برند بالاتر و ماندگاری سازمان بیشتر خواهد بود.

اما در سازمان‌هایی که «چرایی» خود را گم کرده‌اند و خود را به واسطه‌ی محصولات معرفی می‌کنند، وفاداری و اعتماد مشتریان بسیار کم است. این سازمان‌ها مجبورند برای حفظ مشتریان، از شیوه‌های دستکاری ذهن استفاده کنند که پیش‌تر به آن اشاره کردیم و گفتیم که پُرهزینه است اما پایدار نیست!

مثال شرکت «وال‌مارت» این موضوع را به خوبی بیان می‌کند:

این کسب‌وکار بر پایه‌ی باورِ «اگر ما مراقب مردم باشیم، مردم هم مراقب ما خواهند بود» تأسیس شد. شرکت بر اساس «چرایی» خود، اجناس با کیفیت و با قیمت مناسب را به مردم ارائه می‌کرد.

بدین ترتیب؛ وال‌مارت، «آستانه‌ی تحول» خود را پشت سر گذاشت و به پایداری در موفقیت رسید و به دنبال آن، به شدت توسعه یافت. از آنجا که این رشد، همه‌جانبه نبود، تنها منجر به افزایش حجمی در تعداد کارکنان، فضای فروشگاه‌ها و محصولات شد. و «چرایی» و باور مؤسس وال‌‌مارت در ازدحام سازمان، گم شد. از تمام آن هدف غایی، تنها ارائه‌ی محصول ارزان‌قیمت به جا ماند!

نتیجه‌ی این فراموشی، تقلب، تخلف، کیفیت نامناسب کالا و سوءاستفاده از کارگران بود که به نارضایتی مشتریان، سلب اعتماد و فقدان وفاداری آنان منجر شد.

نکته‌ی مهم اینجاست که؛ اگر «چرایی» کار خود را بدانید، دیگران به دنبال شما خواهند آمد. در غیر این صورت، مجبورید خودتان را با دیگران مقایسه کنید که قطعاً بر محبوبیت شما اثر منفی خواهد گذاشت. حتماً داستان زیبای آن دونده‌ی معلول را که در مسابقات دو شرکت می‌کند شنیده‌اید؛

هدف او برنده شدن و رقابت با دیگران نبود، بلکه برای رقابت با خودش در این مسابقه شرکت کرد. او در نزدیکی خط پایان به زمین افتاد اما تسلیم نشد و با سختی خود را بر زمین می‌کشید. در این هنگام، سایر دونده‌ها، به سوی او رفتند و کمک کردند تا از خط پایان بگذرد. همه به او کمک کردند، چون رقیب خودش بود و نه رقیب دیگران؛ و این دلیل محبوبیت او بود. پس بزرگترین رقیب ما، خودمان هستیم.

در شرکت تویوتا، بزرگترین رقیب، شرکت تویوتاست. آنها سعی می‌کنند هر روز بهتر از قبل شوند.

کارکنان اپل نیز چنین نگرشی دارند. برای آنها مهم نیست که در شرکت مایکروسافت چه می‌کنند، اما برای کارکنان مایکروسافت، محصولات اپل مهم است. رقیب اپل، تنها «شرکت اپل» است.

تا اینجا ویژگی‌های «چرایی»، لزوم وجود آن و اهمیت حفظ باور «چرایی» در حافظه‌ی جنبش‌ها و کسب‌وکارها را دیدیم. اما سرچشمه‌ی «چرایی» انسان‌ها کجاست؟

«سایمون سینک» در کتاب «با چرا شروع کنید» که تحلیل آن را در این بخش خواندید؛ با بیان شیرینی از داستان زندگی کاری خود به این پرسش، پاسخ می‌دهد؛

"من در آغاز، کار خود را در زمینه‌ی مشاوره و بازاریابی شروع کردم.

در طول سه سال، من با عنوان خدمتی که ارائه می‌دادم، معرفی شدم:

«من یک مشاور استراتژیک هستم».

با گذشت زمان، موفقیت شرکت که به واسطه‌ی درآمد مادی تعریف شده بود، کاهش یافت و شرکت با وضعیت نامناسبی روبه‌رو شد. من به‌عنوان مؤسس شرکت در وضعیت روحی نامساعدی قرار گرفتم. به مردم بدبین شده بودم و احساس افسردگی داشتم.

سپس با مطالعه در رفتار مردم و تحلیل آن، حلقه‌ی طلایی را کشف کردم. در یک مهمانی با خانمی آشنا شدم که متخصص در علوم بیولوژیک بود و پس از صحبت راجع‌به حلقه‌ی طلایی، ارتباط آن با لایه‌های مغزی را یافتم. اینجا بود که دانستم، «چرایی» ما ریشه در کودکی، گذشته، فرهنگ و تاریخ جامعه‌ی ما دارد. و «چرایی» خود را یافتم: «من، الهام‌بخش مردم هستم تا آنها نیز الهام‌بخش دیگران باشند»."

بنابراین کتابی نوشت که الهام‌بخش ما شد. و ما را بر آن داشت تا این کتاب را بنویسیم تا الهام‌بخش شما باشیم. ما همان آدم‌های قبلی هستیم؛ با همان امکانات و توانایی‌ها!

تنها تفاوت حال و گذشته‌ی ما این است که: «چرایی کار خود را می‌دانیم».

<< قسمت قبلی

قسمت بعدی >>

// پایان قسمت سیزدهم و فصل دوم از چهار فصل فرصت‌آفرینی

این نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.

در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.