۲- چهار فصل فرصت‌آفرینی: چرا کار می‌کنیم؟!

وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتر

وقتی کار خوب است...

شواهد ارائه‌شده، مبنی بر درصد پایین رضایت‌مندی در بین کارکنان، طرح یک «چرا» ضروری به نظر می‌رسد؛

چرا بیشتر کارکنان در کشورهای مختلف جهان از کار خود راضی نیستند؟

در پاسخ به این پرسش، دو رویکرد مختلف در ذهن تداعی می‌شود:

نخست اینکه؛ بپذیریم و باور کنیم که تنها انواع خاص و محدودی از مشاغل وجود دارند که به کارکنان اجازه می‌دهند تا در کارشان معنا، تعهد، اختیار، استقلال و فرصت یادگیری و رشد پیدا کنند.

از این نگاه، کار خوب در حوزه‌های معدودی میان وکلا، پزشکان متخصص، بانکداران، تولیدکنندگان حرفه‌ای و مطرح نرم‌افزار، مدیران ارشد اجرایی و مواردی از این دست وجود دارد. و برای کارکنان شاغل در سایر حوزه‌ها، تنها مفهوم کار در قالب دریافت چک حقوق معنا می‌یابد.

دوم اینکه؛ ما به مردم نگرش دیگری ارائه می‌دهیم که بر این اساس، سایر مشاغل نیز تا حدودی پتانسیل ایجاد رضایت شغلی را دارند. زیرا ما به کارکنان پول پرداخت می‌کنیم و آنها در ازای کار بیشتر، درآمد بیشتری خواهند داشت و به دنبال آن از امکانات مادی بیشتری برخوردار می‌شوند.

به عبارت بهتر؛ نارضایتی از کار، بهایی دارد که آن بها، بهره‌مندی از طیف گسترده‌ی رفاه مادی است. در تأیید این رویکرد، «آدام اسمیت»، مثال کارخانه‌ی خود - که در کار تولید انبوه میخ بود - را بیان می‌کند. در این کارخانه، 12 کارگر مرد به‌صورت تمام‌وقت و با روش خط تولیدی کار می‌کردند.

در روش خط تولید، با خُرد کردن کار به قسمت‌های بسیار ساده (WBS: Work Break Down Structure)، بهره‌وری و راندمان را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهند و در عوض یک‌سری فعالیت‌های خُرد بی‌معنا، تولید می‌شود!

کار یک کارگر در این کارخانه را در نظر بگیرید؛ او باید برای 30 سال، هر روز از صبح تا غروب، کار یکنواخت و بی‌معنای بُریدن مفتول‌های فلزی را انجام دهد. این کارگر علی‌رغم دریافت مستمر حقوق مادی خود، رضایتی در کار نمی‌یابد و تنها دلیل ادامه‌ی کار هم صرفاً انگیزه‌ی مادی‌ست.

بنابراین کارگر خط تولیدی با وجود نارضایتی باز هم به کار خود ادامه می‌دهد اما هرگز این کار را به فرزندانش توصیه نمی‌کند، چرا که معنایی در این کار نیافته است.

هرچند دو پاسخ بالا، پذیرفتنی به نظر می‌رسد، ولی هر دو نادرست است!

در واقع؛ نه تنها طبیعت کار، موجب رضایت شغلی نمی‌شود بلکه دریافت پاداش‌های مادی نیز ما را راضی نمی‌کند. این طبیعت انسان است که این رضایت را خلق می‌کند.

در ادامه؛ با بررسی و تحلیل نمونه‌هایی از مشاغل در سطوح مختلف جامعه، در پی اثبات درستی این پاسخ گام برمی‌داریم.

اولین و بی‌شک تأثیرگذارترین نمونه‌ی رضایت کامل شغلی را می‌توان در داوطلبان خدمت در اماکن مقدس و زیارتی دید. در چنین محیط‌هایی، به دور از قوانین دست و پاگیر اداری و ساختار وظیفه‌ای، داوطلبان در امر خدمت‌رسانی به زائران، شگفتی می‌آفرینند.

حرم‌های زیارتی در ایران، تصویر روشنی از این حضور را به نمایش می‌گذارد؛ خادمین حرم، کار نظافت، برقراری نظم، کفش‌داری و سایر خدمات رفاهی را با عشق وصف‌ناپذیری انجام می‌دهند و باور دارند که این کار، ارزشمند است. بدین وسیله در سایه‌ی اعتقاداتشان، یک معنای ارزشی در کار یافته‌اند که موجب انجام متعهدانه و بی‌نقص کارشان می‌شود.

خلق این تعهد عمیق کاری از درون با باورها و اعتقادات افراد آغاز می‌شود و شکل می‌گیرد و از بیرون با بهره‌گیری از استقلال و اختیار در نحوه‌ی انجام کار، تجلی می‌یابد.

این اختیار و استقلال در انجام کار به داوطلبان خدمت اجازه می‌دهد تا در راستای خدمت‌رسانی و تأمین رفاه زائران، ساختار و وظایف شغلی خود را تعیین کنند.

به عبارت بهتر؛ برای ساخت یک محیط مساعد برای فرصت‌آفرینی لازم است افراد، درجه‌ای از آزادی و اختیار در نحوه‌ی انجام کار داشته باشند تا بتوانند بهترین ارزش ممکن را برای خود، سازمان و جامعه‌شان خلق کنند.

نمونه‌ی دیگر؛ حضور بی‌شمار داوطلبان کمک به برگزاری جشنواره‌ها، فعالیت‌های اجتماعی، خیریه‌ها، حفظ و پاکسازی محیط‌زیست، فعالیت‌های بشردوستانه و رویدادهای علمی و فرهنگی است.

دلیل این اشتیاق وصف‌ناشدنی، یافتن یک معنای ارزشمند در انجام این فعالیت‌هاست که از نوع کار مستقل است و تنها به معنای موجود در کار بستگی دارد.

بنابراین به یک نکته‌ی مهم می‌رسیم؛ اگر می‌خواهیم از کاری که می‌کنیم راضی باشیم، باید برای انجام آن، یک هدف ماورایی و به عبارت بهتر؛ یک معنا بیابیم.

از سوی دیگر، اگر می‌خواهیم دیگران از کار کردن با ما و یا در کنار ما احساس رضایت کنند، باید بتوانیم معنای کارمان را به آنها منتقل کنیم. در واقع؛ رهبران سازمان باید بتوانند تصویری از آنچه که باور دارند و می‌خواهند خلق کنند را به کارکنان خود نشان دهند. علاوه بر این؛ کارکنان باید بدانند که به‌عنوان عضوی از بدنه‌ی کار، چه ارزشی را می‌توانند به سازمان و جامعه ارائه دهند و بر این اساس، شرح وظایفشان را خودشان تنظیم کنند. بدین ترتیب، با تعیین وظایف خود، به درست انجام دادن این وظایف نیز متعهد می‌شوند. به عبارت دیگر؛ کارکنان، روح کار خود را کشف می‌کنند.

به‌عنوان یک «پیشنهاد راهبردی» به سازمان‌ها توصیه می‌کنیم که در برگه‌ی شرح وظایف شغلی، با توجه به چارچوب کلی کار، تدوین قسمتی از وظایف را بر عهده‌ی کارمند بگذارند. به این ترتیب، افراد می‌توانند در آغاز و یا در حین کار، و در راستای دستیابی به ابزارهای لازم برای انجام بهتر کار، شرح وظایف پیشنهادی خود را بیابند. در نهایت، شرح وظایف خلاقانه‌ای حاصل می‌شود که اهداف سازمان را در سایه‌ی رضایت کارکنان تأمین خواهد کرد.

برای روشن‌تر شدن این مفهوم بسیار ظریف، یک چای‌خانه‌ی امروزی یا کافی‌شاپ را در نظر بگیرید. اگر کارکنان با اِعمال کنترل‌های سخت‌گیرانه‌ی مدیریتی، دائماً زیر ذره‌بین قرار داشته باشند، در بهترین حالت، سعی می‌کنند تنها وظایفی را که توسط مدیریت برای آنها تعریف و تدوین شده است، انجام دهند؛‌ فارغ از اینکه رضایت مشتری تأمین می‌شود یا نه!

در چنین محیطی، جملات «این کار، وظیفه‌ی من نیست!» یا «فقط همین کار، وظیفه‌ی من بود!» بسیار شنیده می‌شود.

حال فرض کنید ساختار و نوع مدیریت را تغییر دهیم؛ به نحوی که کارکنان به واسطه‌ی یافتن معنا و هدف غایی کار خود، باور داشته باشند که باید محیطی آرام و دلپذیر را برای مشتریان فراهم آورند. بنابراین ارائه‌ی خدمت خوب در محیطی سرشار از آرامش را بخشی از شرح وظایف خود می‌دانند و به انجام آن متعهد هستند زیرا خود آنها این وظایف را تدوین کرده‌اند.

ذکر این نکته خالی از لطف نیست که در برخی کافی‌شاپ‌ها، به واسطه‌ی رفتار گرم و پر مهر کارکنان، چنان صمیمیتی بین آنها و مشتریان شکل گرفته که مشتریان به هیچ‌وجه حاضر به تغییر انتخاب خود نیستند. بی‌شک این وفاداری و احساس تعلق ستودنی مشتریان، سود سرشاری را برای کافی‌شاپ به ارمغان خواهد آورد.

در تمام نمونه‌های بالا، افراد با انگیزه‌های فرا مادی و به دلیل یافتن معنا در کار و بهره‌گیری از استقلال و اختیار، با تعهد کامل کار می‌کنند و در عین رضایتمندی، از انجام کار خود لذت می برند. کار آنها قسمت مهمی از هویتشان را تشکیل می‌دهد و به راحتی رد پاهای حرفه‌ی محبوبشان در سایر فعالیت‌های غیرحرفه‌ای آنها نیز قابل مشاهده است. این افراد، مشتاقانه ادامه‌ی کسب‌و‌کار یا حرفه‌ی خود را به عزیزانشان توصیه می‌کنند؛ چرا که روح این کار با روح آنها عجین شده است.

این افراد از حرفه‌ی خود، «ندای درونی» (Calling) دریافت کرده‌اند که در افسانه‌های یونانی با عنوان «تلوس» شناخته می‌شود. آنها بالاترین میزان تعهد در انجام کار را به خود اختصاص داده‌اند.

این در حالی‌ست که کم‌ترین سطح تعهد کاری، مربوط به کسانی است که رویکرد وظیفه‌ای در انجام کار دارند و عموماً کلمه‌ی «شغل» (Job) را به کار نسبت می‌دهند. در این نوع نگرش؛ مهم، کسب درآمد در جهت ادامه‌ی زندگی است. به همین سبب، افراد به راحتی پس از دریافت پیشنهاد پول بیشتر، تغییر شغل می‌دهند و با توجه به نارضایتی از شغل خود، دیگران را به این شغل تشویق نمی‌کنند؛ عموماً خشمگین یا بی‌تفاوت هستند و اغلب با نارضایتی در محل کار حاضر می‌شوند.

سطح میانه‌ی تعهد افراد نسبت به کار را «حرفه» (Career) می‌نامیم که میزان تعهد کاری از آنچه در «شغل» می‌بینیم بیشتر اما از تعهد موجود در «ندای درونی» حرفه به مراتب کمتر است.

«حرفه»، نگاهی بلندمدت به کار دارد. به عبارت بهتر؛ کارمندان به واسطه‌ی داشتن بصیرت و آگاهی در کار، رضایت بیشتری دارند و امیدوارند که در کار خود، پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی کرده و پیشرفت کنند؛ عموماً با علاقه در محل کار حاضر می‌شوند و از حرفه‌ی خود به خوبی دفاع می‌کنند. به‌طور خلاصه؛ وقتی درباره‎ی «شغل» صحبت می‎کنیم، افراد برای دریافت انگیزه‌های مادی کار می‌کنند، حال آنکه از نگاه حرفه‌ای‌ها، ارتقای «حرفه»، اولویت بالاتری دارد.

زیبایی کار کردن، در ندای حرفه‌ای تجلی می‌یابد که افراد به دنبال یافتن معنا و روح زندگی در کارند.

میزان تعهدی که افراد با کارشان برقرار می‌کنند به عوامل متعددی همچون شخصیت آنها، نوع ساختار کار، تصور افراد در مورد خودشان، تصور افراد از ذهنیت دیگران راجع‌به آنها و بهره‌مندی از حس‌های مثبتی مانند؛ افتخار، تعلق و... بستگی دارد.

لازم به ذکر است که موانعی در برقراری تعهد افراد با کار نیز وجود دارد؛

یکی از مؤثرترین موانع این راه، «اولویت دادن به بازده یا راندمان» (Efficiency) است.

می‌توانید مثال کارکنان کارخانه‌ی «آدام اسمیت» در خط تولید میخ را به خاطر بیاورید که صرفاً به واسطه‌ی انگیزه‌ی مادی کار می‌کردند و اگر کارخانه‌ی دیگری حقوق بالاتری پیشنهاد می‌داد به سادگی شغل خود را تغییر می‌دادند!

دومین مانع مهم و بسیار بازدارنده، «مدیریت جزیی‌نگر» (Micromanagement) است.

در این نوع مدیریت که با اِعمال کنترل‌های سخت‌گیرانه همراه است، کارکنان دائماً زیر ذره‌بین هستند و در انتخاب شیوه‌ی انجام کار، کوچکترین اختیاری ندارند؛ خلاقیت وجود ندارد و ادامه‌ی کار، زیر نظر چنین مدیریتی به فرسودگی و استهلاک روحی و جسمی کارکنان منتهی می‌شود.

این نوع مدیریت در اصل، دامی‌ست که ممکن است مدیرانِ خودساخته - مدیرانی که اصطلاحاً از نقطه‌ی صفر شروع کرده‌اند - را مورد تهدید قرار دهد.

تا اینجا عوامل پشتیبان و موانع فرصت‌آفرینی را - هم برای افراد و هم در سازمان‌ها - بررسی کردیم. اکنون به شرح وظایف و ویژگی‌های انحصاری سازمان‌ها در این راستا می‌پردازیم؛

• اولین و مهم‌ترین عامل در ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، امنیت است. در فصل‌های بعد به تفصیل به این موضوع خواهیم پرداخت!
• دومین عامل مؤثر در ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، اعطای اختیار و استقلال به کارکنان در نحوه‌ی انجام کار است.
  این موضوع را می‌توان با تشکیل تیم‌های خودمدیر و عدم انحصار در تصمیم‌سازی محقق نمود.
• ویژگی سوم یک محیط فرصت‌آفرین، عدالت است.
  یک مدیر می‌تواند با اتخاذ روش‌های هدفمند در راستای برقراری عدالت در سازمان، محیط مساعدتری برای کارکنان فراهم آورد. روش‌هایی همچون؛ تقسیم عادلانه سهم سود سازمان بین کارکنان و...
• خصیصه‌ی چهارم در یک سازمان فرصت‌آفرین، توجه ویژه به رشد و پیشرفت کارکنان است. در این راستا؛ لازم است کارکنان، قبل و در حین کار از آموزش‌های مناسب برخوردار شوند. همچنین با بررسی کارایی افراد می‌توان میزان آموزش را کاهش و یا افزایش داد.
• آخرین و بارزترین ویژگی سازمان‌های فرصت‌آفرین، تأکید خاص بر مأموریت سازمان است. کارکنان، همواره مأموریت سازمان را مد نظر قرار می‌دهند و در راستای تحقق آن حرکت می‌کنند.

انجام تکنیک‌های فوق در سازمان‌ها، نه تنها سبب بالا رفتن حس تعلق، وفاداری و اعتماد کارکنان نسبت به سازمان می‌شود، بلکه عمق تعهد آنان به کار را نیز ارتقاء می‌بخشد.

چنین سازمان‌هایی با خلق بستری برای فرصت‌آفرینی به یک رهبر در صنعت خود تبدیل می‌شوند.

<< قسمت قبلی

قسمت بعدی >>

// پایان قسمت دوم

این نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.

در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.