۱۶- چهار فصل فرصت‌آفرینی: پارادوکس انتخاب

وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتر

در اینجا به پرسش بسیار مهمی برمی‌خوریم؛

در این دنیای پر از تناقض، چگونه فرصت‌ها را بشناسیم، بیابیم و یا خلق کنیم؟

در ابتدا؛ تعریف ساده‌ای از فرصت ارائه می‌دهیم و به دنبال آن با توصیف منطق فرصت‌آفرینی، ابزار مناسب برای خلق فرصت را در قالب «بوم مدل کسب‌وکار» معرفی خواهیم کرد.

در بیانی ساده؛ فرصت، موقعیتی است که به کارآفرین اجازه می‌دهد تا با ارائه‌ی محصول یا خدمت، دیگران را در حل مشکلات یاری دهد. و تشخیص فرصت، همان فرآیند جستجو و کشف موقعیت‌های فرصت است. این فرصت‌ها در اطراف ما حضور دارند و اغراق‌آمیز نیست اگر بگوییم؛ در اقیانوسی از فرصت‌ها، غوطه‌ور هستیم. رویه‌های فرهنگی و اجتماعی در جامعه‌ی ما، پُر است از فرصت‌های ارزشمندی که در همه‌ی ابعاد سیاسی، اجتماعی، فن‌آوری، اقتصادی و زیست‌محیطی پنهان شده‌اند.

ما در دنیای داده‌ها زندگی می‌کنیم و از فقر داده رنج می‌بریم. اما با افزایش سطح درک، می‌توان از داده‌های موجود به اطلاعات و به عبارت بهتر، به داده‌ی حاوی آگاهی دست یافت.

مرحله‌ی بالاتر از درک، ما را به دانش می‌رساند؛ آنچه که علم چگونگی به‌کارگیری اطلاعات در دستیابی به اهداف را می‌سازد. ارمغان بالاترین مرحله‌ی درک، بصیرت و خِرَد است. زمانی که چرایی و هدف غایی کار، کاملاً روشن و شفاف است و از آن به‌عنوان کمال بشری یاد می‌شود.

بصیرت، لازمه‌ی رهبری‌ست و مهم‌ترین خصیصه‌ی فرصت‌آفرین به‌شمار می‌رود.

پس از شناخت فرصت، این پرسش مطرح می‌شود که؛ چگونه این فرصت را فعال کنیم؟!

این چرخه را چرخه‌ی فرصت‌آفرینی می‌نامیم که با هر بار طی نمودن این چرخه، فرصت جدیدی ساخته می‌شود.

فرصت‌آفرینی؛ آئین جدیدی است که سبک زندگی را متحول می‌سازد؛ دانسته‌های مدیریتی را زیر و رو می‌کند و تفکرات را به گونه‌ای شکل می‌بخشد تا دنیای کاری، از نو ساخته شود.

منطق فرصت‌آفرینی در مقابل منطق رایج مدیریت قرار دارد. این تفکر را می‌توان خوبی در اکتشافات محقق معاصر، ساواراتی یافت که آن را تحت عنوان تفکر شدنی (Effectuation) جمع‌بندی و عرضه داشته است.

مدیر، یک هدف از پیش تعیین‌شده را در نظر می‌گیرد و سپس برای دستیابی به هدف مذکور، منابعی را در اختیار می‌گیرد. یکی از وظایف مدیر، بهینه‌سازی در مصرف منابع است.

در تفکر استراتژیک، با توجه به هدف از پیش تعیین‌شده، مدیر، علاوه بر منابع موجود و با استفاده‌ی بهینه از آنها، منابع جدیدی را در راستای دستیابی به هدف ایجاد می‌کند.

منطق فرصت‌آفرینی در مقابل دو تفکر فوق قرار دارد. تمرکز فرصت‌آفرین بر منابع موجود است؛ به نحوی که با توجه به منابع در دسترس، اهداف قابل حصول را می‌سازد. فرصت‌آفرین از تمام منابع و پتانسیل‌های موجود استفاده می‌کند و اهداف ممکن را متصور می‌شود. در این منطق، اتلاف منابع نداریم و بر روی تمامی داشته‌هایمان تمرکز می‌کنیم. اهداف قابل حصول، بی‌شمارند. با دستیابی به هر هدف، منابع جدیدی خلق می‌شود که با تمرکز بر این منابع جدید، اهداف جدیدی قابل تصور هستند. بدین ترتیب، استارت‌آپ‌های متعدد ساخته می‌شوند.

منابع غیر مالی در سه گروه دسته‌بندی می‌شوند؛

گروه نخست، شامل سلایق، توانایی‌ها و ویژگی‌های شخصیتی افراد است که غالباً در هفت سال اول زندگی آنها شکل گرفته و تیپ شخصیتی آنها را می‌سازد.

به عبارت بهتر؛ آنچه که ما هستیم، اولین منبعی است که در اختیار داریم.

گروه دوم منابع، مهارت افراد است. تحصیلات، تجربیات و مهارت‌های اخذ شده، منابعی هستند که ما در اختیار داریم و یا به دست می‌آوریم، هرچند کمی زمان‌بر است.

سومین و مهم‌ترین منابع در دسترس، کسانی هستند که می‌شناسیم. شبکه‌سازی با دوستان ما شکل می‌گیرد. دوستان ما و دوستان آنها، سرمایه‌های اجتماعی ما هستند.‌

بنابراین در حالی که یک مدیر، با تمرکز بر هدف از پیش تعیین‌شده، منابع را انتخاب می‌کند و به‌صورت بهینه مورد استفاده قرار می‌دهد، فرصت‌آفرین با تمرکز بر داشته‌ها و منابع موجود، اهداف ممکن را تصور می‌کند، آنها را ارزیابی می‌کند و آنچه قابل حصول است را انجام می‌دهد.

نکته‌ی جالب اینجاست که؛ طرح‌ها و نقشه‌ها به‌صورت روزانه ساخته می‌شوند و در صورت عدم موفقیت، بلافاصله از دستور کار خارج و دوباره ساخته می‌شوند. فرصت‌آفرین، برای تغییرات سریع آمادگی دارد، نقشه‌ها با سرعت زیاد قابل جایگزینی‌اند.

سه قانون اساسی که فرصت‌آفرینان باید در نظر داشته باشند عبارتند از:

۱. اصل خسارت قابل جبران

مدیران به دنبال دستیابی به قسمت‌هایی از بازار هستند که بالاترین پتانسیل بازگشت سرمایه را داشته باشد. در مقابل، نکته‌ی مهم برای فرصت‌آفرینان این است که با منابع موجود که از دست دادن آنها ضرر جبران‌ناپذیری به آنها وارد نمی‌کند به هر بازاری که می‌توانند، وارد شوند.

۲. اصل شراکت‌های کلیدی

مدیران به دنبال تحلیل رقبا هستند. در حالی که فرصت‌آفرینان در صدد تقویت رفقا هستند. آنها همواره حتی از میان رقبا، شرکای استراتژیک می‌سازند.

۳. اصل مواجهه با ابهام

مدیران، شرایط برنامه‌ریزی‌نشده را دوست ندارند و به‌عنوان ریسک با آن برخورد می‌کنند اما فرصت‌آفرینان از موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده استقبال می‌کنند و برنامه‌های خود را همواره تغییر می‌دهند تا شرایط سودآوری را به وجود بیاورند.

یک بار دیگر حلقه‌ی طلایی را به خاطر بیاورید؛ «چرایی»، «چگونگی» و «چه چیزی».

این سه اصل، چگونگی انجام فرصت‌آفرینی را بر مبنای هدف تعیین‌شده بیان می‌کند.

اهداف، چرایی کار را بیان می‌کنند و آنچه نتیجه‌ی کار است، چه چیزی را بیان می‌دارد؟

تا اینجا دیدیم که فرصت‌آفرینی از چه اصولی تبعیت می‌کند. تفکر فرصت‌آفرینی را شناختیم و تفاوت‌های آن را با تفکر رایج مدیریتی دیدیم و ارزش و اهمیت منابع در دسترس را در ساخت اهداف آموختیم. حال، ابزارهایی را برای تقویت مؤثرترین منبع؛ «شبکه‌سازی» بیان می‌کنیم.

شبکه‌سازی؛ ساخت سیستم حمایتی از افراد با استفاده از اشتراک‌گذاری اطلاعات و خدمات در جهت دستیابی به منافع مشترک است. شبکه‌سازی، یک مهارت آموختنی‌ست و نیازمند تمرین و صرف زمان است. نخستین ابزار شبکه‌سازی، وقت‌شناسی است.

در سمینارها زودتر حاضر شوید و کمی بعد از باجه‌ی ثبت‌نام بایستید.

در زمان‌های تنفس، به چهار گوشه‌ی سالن سر بزنید و خود را به دیگران معرفی کنید.

نمادی از شخصیت خود یا جایی که در آن کار می‌کنید به همراه داشته باشید.

کارت نام خود را سمت راست لباستان نصب کنید و روی آن جمله‌ای برای شروع صحبت بنویسید.

به گروه‌های سه‌نفره بپیوندید.

برای هر گفتگو، فقط پنج دقیقه زمان بگذارید.

به زبان بدن دیگران توجه کنید و گروه‌های باز را تشخیص دهید.

در ارتباط با دیگران، حالت گشوده داشته باشید، دست‌ها را جمع نکنید و با توجه به فرهنگ جامعه، ارتباطات چشمی مؤثر برقرار کنید؛ لبخند را فراموش نکنید.

به خوبی گوش کنید.

برای شغلی که می‌خواهید داشته باشید، لباس بپوشید، نه برای شغلی که در حال حاضر دارید.

از فعالیت‌های حرفه‌ای دیگران تعریف کنید.

در مکالمه با دیگران، به دفعات از نام کوچک آنها استفاده کنید.

در خاتمه‌ی مکالمه، پیشنهاد کمک یا حمایت را برای طرف مقابل داشته باشید.

همیشه کارت تجاری خود را به همراه داشته باشید و تنها در صورت درخواست، کارت را به طرف مقابل تقدیم کنید.

حضور در شبکه‌های اجتماعی مجازی را فراموش نکنید.

با استفاده از مدیریت روابط مشتریان، کسانی را که یک یا چند بار از شما خرید کرده‌اند به مشتریان وفادار تبدیل کنید. ساخت روابط عمیق، قطعاً مؤثرتر است و نیاز به صرف زمان دارد.

لازم است در همه جا دیده شوید.

میل به یادگیری از دیگران را در خود پرورش دهید.

در رویارویی با اولین چالش، بلافاصله از دیگران کمک نخواهید.

باید بتوانید اهمیت و نقش موضوعات را از نگاه دیگران نیز تحلیل کنید.

در پاسخ‌دهی به تماس‌ها و ایمیل‌هایتان، منظم و وقت‌شناس باشید.

همواره ارتباطات خود را زنده نگه دارید و آنها را منوط به زمان نیاز و درخواست خود نکنید.

هر روز یک یا دو رابطه‌ی جدید بسازید.

با حدود ۶۰ نفر در ماه مراوده داشته باشید.

در شبکه‌ی خود، بین ۵۰ تا ۱۰۰ دوست داشته باشید.

ابزارهای گفته‌شده در شبکه‌سازی به گسترش شبکه و به تبع آن، افزایش منابع کمک می‌کند. و بدین ترتیب؛ دامنه‌ی خلق اهداف را بزرگتر می‌کند.

اما نکته‌ی مهم شبکه‌سازی اینجاست که؛ در شبکه‌ی خود باید رهبر باشید. شبکه‌سازی واقعی، پایدار و موفق به واسطه‌ی «رهبری» خلق می‌شود که در فصل آخر به‌طور مفصل به آن خواهیم پرداخت.

<< قسمت قبلی

قسمت بعدی >>

// پایان قسمت شانزدهم

این نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.

در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.