یک مشاور مدیریت و استراتژیست کسبوکار؛ بیشتر اوقات فرصتآفرین، عملگرا، نخبهگرا، ناراضی، اما امیدوار به آینده؛
۲۰- چهار فصل فرصت‌آفرینی: رهبران در آخر غذا مى خورند...
وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییتر
درس اول رهبرى:
اگر فرهنگ سازمان از دست برود، سازمان هم از دست خواهد رفت؛
فرهنگ سازمان، همانند خود سازمان، حائز اهميت است.
يك فرهنگ بر اساس وفادارى و دستاوردهاى بلندمدت ساخته مى‌شود كه حاصل تعادل در عناصر اجتماعى است. در حالي كه عادات، بر اساس تعداد، آمار و اهداف كوتاه‌مدت و به واسطه‌ی عدم تعادل و توليد بالاى دوپامين ساخته مى‌شوند.
دوپامين، مسئول هدف‌گذارى و تشويق به دستيابى اهداف در بدن انسان است و بنا به پاداش‌هاى مادى توليد مى‌شود.
نظام پاداش بر اساس دوپامين بنا شده است؛ امنيت شغلى كاركنان را تأمين نمى‌كند و تنها در موفقيت‌هاى كوتاه‌مدت كاربرد دارد.
به‌عنوان مثال؛ يك بازارياب بيمه را در نظر بگيريد كه تنها بر اساس قراردادهايى كه با مشتريان منعقد مى‌كند؛ 20 درصد، پاداش خواهد گرفت. در اين ميان اگر شركت ديگرى 25 درصد پاداش به او پيشنهاد دهد، به سادگى همكارى قبلى خود را خاتمه مى‌دهد و به سرعت در شركت جديد، جذب مى‌شود. حال آنكه اگر امنيت شغلى اين كارمند تأمين شده باشد و دريافتى او شامل يك حقوق ثابت و مثلاً 10 درصد از قرارداد هر مشترى باشد، كمتر به فكر تغيير شغل خواهد افتاد، و زماني كه اين امنيت باز هم افزايش يابد و كاركنان شركت از جايگاه ويژه‌اى مانند اعضاى يك خانواده برخوردار باشند، تغيير شغل، احتمالاً اتفاق نخواهد افتاد.
هر فرهنگ، تاريخچه، رسوم، زبان و نشانه‌هاى خود را به همراه دارد. زماني كه ما با فرهنگ يك گروه معرفى مى‌شويم، به واسطه‌ی احساس تعلق، خود را با مجموعه‌ی ارزش‌هاى به اشتراك گذاشته شده در آن گروه، تنظيم و بيان مى‌كنيم.
ما در بخش‌هايى، خود را با فرهنگ شهر، كشور، قوم و يا سازمانى كه به آن تعلق داريم معرفى مى‌كنيم:
- من يك ايرانى هستم.
- من آذرى هستم.
- من نظامى هستم.
- من يك فرهنگى هستم.
اين توصيف، قسمتى از هويت ما را مى‌سازد و رفتارها، علائق و خواسته‌هاى ما را به واسطه‌ی تعلق به گروه و فرهنگ آن، قابل پيش‌بينى مى‌نماید.
تعلق به گروه، خطر تهديدهاى خارجى را كاهش مى‌دهد. به همين دليل، در فرهنگ‌هاى سازمانى قوى، كاركنان با تشكيل اصناف و اتحاديه‌ها و پيوستن به آنها قدرت بيشترى خواهند يافت و به اين شكل در برابر تهديدهاى خارجى از ايمنى بيشترى برخوردار مى‌شوند.
اين احساس تعلق در كاركنان به قدرى قوى است كه آنان خود را با سازمان متبوعشان معرفى مى‌كنند.
براى نمونه؛ جمله‌ی معرفى كارمند شركت ارتباطى ايرانسل كه از اين احساس تعلق برخوردار است، چنين است:
* من ايرانسلى هستم. ما ايرانسلى‌ها، هميشه منظم و به‌روز هستيم. و ...
معرفى افراد از شغل خود، با كلماتى مثل عشق و افتخار همراه است كه نشان از سروتونين و اكسى‌توسين در بدن آنهاست. همچنين نشان تجارى شركت در جايگاه ويژه‌اى قرار دارد و كاركنان غنى از تعلق، در مجامع عمومى با افتخار، لباس نشان‌دار سازمان را بر تن مى‌كنند. زيرا اين نشان، قسمتى از هويت آنان را به نمايش مى‌گذارد. خلاف اين امر هم كاملاً صادق است؛ كاركنانى كه به سازمان خود تعلقى احساس نمى‌كنند، لباس‌هاى داراي نشان تجارى خود را در هنگام تعمير خودرو، نقاشى ساختمان و يا زمان نظافت منزل مي‌پوشند.
در فرهنگ‌هاى ضعيف؛ كاركنان به جاى انجام كار درست، كارى را انجام مى‌دهند كه به نفع آنهاست. ريشه‌ی اين مشكل در جايگزينى استانداردهاى فرهنگى، همچون شخصيت و ارزش با عوامل كارآيى است؛ آمار، ارقام و ساير اندازه‌گيري‌هاى متبنى بر دوپامين، رفتارهاى كاركنان را به سمت عدم تعادل سوق مى‌دهد. اعتماد، كم مى‌شود و نفع شخصي بر منافع سازمان پيشى مى‌گيرد.
مشكل به همين‌جا ختم نمى‌شود؛ فرهنگ بد، رهبران بد پرورش مى‌دهد.
به عبارت بهتر، چنانكه در فصل اول نيز گفتيم؛ اگر در ازاى خوب كاركردن، انگيزه‌هاى مادى، ملاك تشويق كاركنان باشد، رهبرى كه در اين فرهنگ پرورش مى‌يابد نیز همين شيوه را در پيش می‌گیرد و افرادى شبيه به خود مى‌سازد.
وجود يك حلقه‌ی امن در كسبوكار، بسترى مناسب را فراهم مى‌آورد تا هم رهبر و هم كاركنان، اعتماد كنند و موفقيت‌ها و شكست‌هايشان را به اشتراك گذارند؛ هر آنچه كه مى‌دانند يا نمى‌دانند!
محصول اين امنيت، نوآورى است.
زماني كه رهبر سازمان، بنا به يك رابطه‌ی والد و فرزندی؛ به كاركنان خود اجازه مى‌دهد تا اشتباه كنند، امنيت و به دنبال آن اعتمادى را خلق مى‌كند كه ثمره‌ی آن نوآورى است.
درس دوم رهبرى:
زماني كه رهبرى از دست برود، فرهنگ هم از دست مى‌رود.
توجه يك رهبر به قدرت و ثروت شخصى، رهبر بودن را متوقف مى‌كند و مانند حاكم ديكتاتور «صدام‌حسين»، رفتار رهبرى با رفتارهاى ستمگرانه جايگزين مى‌شود.
صدام‌حسين، حاكمى بود كه منافع شخصى را بر نفع و سودمندى جامعه ترجيح داد و به اين شكل، فرهنگى را بنا نمود كه خود نيز قربانى آن شد.
رهبر با ايجاد يك حلقه‌ی امن در سازمان از كاركنان محافظت مى‌كند. اگر اين حلقه به اندازه‌ی كافى بزرگ نباشد، ساير كاركنانى كه در خارج حلقه و در محيط ناامن قرار مى‌گيرند؛ برای ارضای نياز اساسى خود مبنى بر حضور در ناحيه‌ی امن، حلقه‌هاى امن كوچكى را براى خود شكل مى‌دهند.
اين حلقه‌هاى امن ساختگى به رقابت با يكديگر مى‌پردازند و هدف اصلى خود كه مواجهه با خطرات بيروني است را به فراموشى مى‌سپارند. بنابراين ناحيه‌ی امن بايد به بزرگی سازمان باشد و تمام كاركنان را در لواى حمايت و حفاظت خود قرار دهد.
اِعمال كنترل‌هاى خودخواهانه، تبعيض و جداسازى كاركنان، سبب كاهش همكارى، افزايش ناامنى و بالا رفتن میزان كورتيزول مى‌شود و سازمان را به نابودى مى‌كشاند.
قدرت حقيقى رهبر زمانى تجلى مى‌يابد كه او به ضعف و نقصان خود اقرار مى‌كند. اعتراف رهبر، علاوه بر برانگيختن حس همكارى و كمك در كاركنان؛ آنان را تشويق مى‌كند تا نقاط ضعف و مشكلات خود را به اشتراك بگذارند. زيرا در حلقه‌ی امن، اشتباهات، مورد قضاوت قرار نمى‌گيرند.
در سازمان‌هایى كه حلقه‌ی امن وجود ندارد، كاركنان ترجيح مى‌دهند مشكلات و اشتباهات خود را پنهان كنند. بدين ترتيب؛ اين مشكلات ديده نمى‌شود و منجر به بروز اتفاقات نامطلوب در آينده خواهد شد. و یا آنقدر دير كشف مى‌شود كه جبران آن بسيار پُرهزينه و در مواردى ناممكن خواهد بود.
از ديگر رفتارهاى رهبرى، دستور ندادن است. رهبر سازمان بايد چشم‌انداز را به روشنى بيان كند و آن را در وجود خود نشان دهد.
انتظار نمى‌رود كه اطلاعات، به‌طور مداوم به رهبر برسد؛ بلكه بايد چشم‌انداز به روشنى تبيين شود. به نحوى كه افراد در لايه‌هاى پايينى سازمان كه اطلاعات را به خوبى مى‌دانند، چگونگى انجام كار در دستيابى به چشم‌انداز را خود بيابند و اهداف را محقق سازند.
تشكيل تيم‌هاى خودمدير و تفويض اختيار، از نمونه‌هاى اجرایى اين رفتار به‌شمار مى‌روند.
بنابراين؛ هر قدر که سازمان قدرتمندتر باشد، رهبران سازمان نيز قدرت بيشترى دارند.
درس سوم رهبرى:
جامعيت مهم است.
روابط رهبر مبتنى بر مسئوليت‌پذيرى، صداقت و جامعيت است؛ و هر سه، ابزارهاى لازم اعتمادسازى هستند.
در هر سازمان، رهبر حقيقى بودن در سایه‌ی وفادارى و اعتماد محقق مى‌شود و با حقيقت‌گويى آغاز مى‌شود.
رهبران حقيقى به ارزش فرهنگ ایمان دارند، كاركنان و مشتريان را در اولين درجه‌ی اهميت قرار مى‌دهند و به جامعيت در اساس سازمان باور دارند.
اين باورها، يك فرهنگ سازمانى محكم را مى‌سازند كه به واسطه‌ی همين فرهنگ، كاركنان، نسبت به سازمان احساس تعهد مى‌كنند.
رهبران خودخواه سازمان‌ها، آهنگ و جهت حركت فرهنگ را در راستاى منافع خود تنظيم مى‌كنند. چنين فرهنگى، يك بستر مناسب براى حضور و رشد كاركنان منافق و دروغگو فراهم مى‌سازد. حال آنكه رهبران راستگو، فرهنگى از كاركنان راستگو خلق مى‌كنند.
به عبارت بهتر؛ رهبران سازمان، همواره افرادى را جذب مى‌كنند كه بسيار شبيه به آنهاست و به همين ترتيب، افرادى شبيه به خود را تعليم مى‌دهند.
نكته‌ی مهم اينجاست؛ درس همكارى در راستگويي آموخته مى‌شود.
درس چهارم رهبرى:
دوستان از اهميت بالايي برخوردارند.
در هر كسبوكار، دوستان يكى از مهم‌ترين سرمايه‌ها به‌شمار مى‌آيند.
در فصل قبل، نقش حياتى دوستان را در شبكه‌سازى به تفصيل بيان كرديم. شركاى كليدى، ذي‌نفعان، كاركنان و مشتريان؛ مى‌توانند در حلقه‌ی دوستان هر كسب‌و‌كاری قرار بگيرند و هرچه اين حلقه، وسعت بيشترى داشته باشد، سازمان نیز از قدرت بالاترى برخوردار خواهد بود.
دشمنان مى‌جنگند و دوستان همكارى مى‌كنند. و به همين دليل، دوستان ما مهم هستند.
به‌عنوان مثال؛ همه‌ی رهبران نياز دارند در راهروهاى سازمان قدم بزنند و با كاركنان خود وقت بگذرانند.
در مثال ديگر؛ از نمايندگان مجلس انتظار مى‌رود که بيشتر زمان خود را با مردم ناحيه‌اى بگذرانند كه به‌عنوان نماينده‌ی آنان انتخاب و به مجلس راه يافته‌اند، زيرا بايد به همان مردم خدمت كنند.
درس پنجم رهبرى:
ارقام و اعداد را رهبرى نكنيد! انسان‌ها را رهبرى كنيد.
در مثال زير، دو توصيف رهبرى را مى‌بينيد:
- ما رهبر بازاريم؛ چون 80 درصد بازار را در اختيار داريم.
- ما رهبر بازاريم؛ چون بازاريابان خلاق، توانمند و حرفه‌اى را در همكارى خود داريم.
توصيف نخست، نادرست است؛ هر زمان، ارزش بالاترى براى اعداد و ارقام اختصاص دهيم، ارزش‌هاى انسانى ناديده گرفته مى‌شود.
مديران ارشد و ذي‌نفعان، همواره به دنبال محافظت از منافع خود و تضمين رشد سازمان هستند. در اين راستا، مى‌توانند رويكرد ارزش‌هاى كوتاه‌مدت را پيش بگيرند و يا رويكرد ارزش بلندمدت را در نظر داشته باشند.
سازمان‌ها و رهبران بزرگ به دنبال ارزش‌هاى بلندمدت هستند. آنان مى‌توانند در شرايط سخت كار كنند و موفقيت‌هاى ماورايى را كسب نمایند.
ارزش وفادارى و تعلق كاركنان، وفادارى و تعلق را در مشتريان خلق مى‌كند. بنابراين اگر كاركنان، سازمان را دوست نداشته باشند، مشتريان نيز سازمان شما را دوست نخواهند داشت.
در نمودار زير، دو رويكرد ارزش كوتاه‌مدت و بلندمدت در دو شركت «جنرال‌الكتريك» و «كاسكو» نشان داده شده است:
در اين نمودار، ميزان رشد نهایي و مسير تحقق اين رشد براى هر دو شركت ثبت شده است.
در مسير رشد شركت جنرال‌الكتريك؛ نوسانات زيادى ديده مى‌شود كه بنا به حضور يا عدم حضور مدير موفق اين شركت؛ «جك ولش» رقم خورده است.
بدين ترتيب؛ با ارزش‌گذاري‌هاى كوتاه‌مدت، رشدهاى سريع در سازمان و سپس افت، مشاهده مى‌شود و در نهايت، يك سرمايه‌گذارى 30 ساله در اين شركت، تنها به 600 درصد رشد دست مى‌يابد.
در شركت كاسكو، ارزش‌هاى بلندمدت به سازمان كمك كرده است تا يك شيب ملایم و باثبات را در رشد خود تجربه كند و چنانكه در نمودار بالا آمده است؛ يك سرمايه‌گذارى 30 ساله در اين شركت؛ 1200 درصد سود را به سرمايه‌گذار ارائه مى‌دهد. اين؛ مفهوم ارزش بلندمدت است.
ارزش انسان‌ها، يك ارزش بلندمدت است.
و براى دستيابى به يك موفقيت پايدار، توجه به اين نكته، بسیار حائز اهميت است.
موفقيت يك رهبر، چنانكه قبلا نيز گفته شد؛ در وسعت بخشيدن به حلقه‌ی امن سازمان است.
رهبر سازمان بايد اين دايره‌ی امنيت را فراتر از كاركنان و در ميان مشتريان خود، گسترش دهد. اين امر در سازمان‌هاى بزرگ، توسط كاركنان محقق می‌شود.
بنابراين رهبر سازمان؛ مسئول زندگى انسان‌هايى است كه در محيط امن او قرار دارند.
رهبرى، مسئوليت‌پذيرى است. حال آنكه مديريت، بررسى آمار و ارقام است. مديران، به تعداد و شاخص‌ها توجه دارند و از نتايج، مراقبت مى‌كنند اما رهبران به حفاظت از كاركنان اهميت مى‌دهند.
نكته‌ی مهم اينجاست که؛ همه‌ی مديران اين فرصت را دارند كه به رهبر تبديل شوند.
مديران، كاركنان را با پاداش‌ها و انگيزه‌هاى مادى، وابسته و معتاد مى‌كنند و براى دوام موفقيت، ناگزيرند اين پاداش‌ها را افزايش دهند. بدين ترتيب؛ هزينه‌ی سنگينى را به سازمان تحميل مي‌كنند.
در حالي كه در رهبرى؛ موفقيت به انگيزه‌هاى مادى وابسته نیست و در نتيجه؛ يك رهبر، براى برخوردارى از موفقيت پايدار، به پرداخت چنين هزينه‌هاى سنگينى نياز ندارد.
نكته‌ی مهم اينجاست که؛ رهبرى، يك مقام نيست، بلكه يك مسئوليت است. رهبر سازمان با پذيرش مسئوليت كاركنان و توجه به ارزش انسانى آنها، ماده‌ی شيميايى اكسى‌توسين را توليد مى‌كند و به اين ترتيب، اعتماد را در خود و ديگران ترويج مى‌دهد و با كاهش سطح دوپامين، ارزش‌هاى بلندمدتی همچون؛ همدلى، وفادارى و تعلق را جايگزين انگيزه‌هاى مادى مى‌كند.
با توجه به نقش مهم رهبرى، سازمان‌ها به رهبران بيشترى نياز دارند.
رهبرى يك مسئوليت است و مقام رهبرى، مجوزى براى كم‌كارى نيست!
رهبران سازمان، بيشتر از ديگران كار مى‌كنند. انرژى و زمان زيادى را مى‌طلبد كه بازگشت‌ناپذير و غيرقابل اندازه‌گيرى است. رهبر سازمان، همواره به انسان‌ها متعهد است.
مديران زيادى در تاريخ كسبوكار وجود دارند، مانند؛ «چارلى كيم»، «باب چاپمن»، «جيمز سينگال» و ... كه شاخص‌ها را با موفقيت افزايش داده‌اند، به نحوى كه سود به دست آمده در سازمان، بسيار بالاتر از سطح انتظار بوده است. اما اين موفقيت‌ها، كوتاه‌مدت بوده و براى ماندگارى، هزينه‌هاى سنگينى را با خود به همراه داشته است. اگر نمودار مقايسه‌ی رشد دو شركت جنرال‌الكتريك و كاسكو را به خاطر داشته باشيد؛
مدير جنرال‌الكتريك؛ «جك ولش»، مانند يك قمارباز، افت و خيزهاى فراوانى را تجربه مى‌كند. اين بازىِ بُرد و باخت، ناامن و پُرهزينه است.
اما اگر شما به دنبال يك سرمايه‌گذارى مطمئن و پايدار باشيد، بايد سازمانى را بيابيد كه از يك حلقه‌ی امن و قوى برخوردار است. در اين سازمان، رهبران زيادى از كاركنان حضور دارند كه با مراقبت از يكديگر، انگيزه‌ی سخت‌كوشى را در سازمان به وجود مى‌آورند.
رهبران؛ همچون والدين، محيطى امن را براى كاركنان مى‌سازند و به خوبى از آنان مراقبت مى‌كنند و فداكارى مى‌كنند تا منافع كاركنان را حفظ و بهبود ببخشند.
يك گروه مى‌تواند به تعداد اعضا، رهبر داشته باشد. هر مسئوليتى كه افراد بر عهده مى‌گيرند، آنها را به يك رهبر تبديل مى‌كند. بدین ترتيب؛ حلقه‌ی امن در امنيت باقى مى‌ماند.
رهبران سازمان، مسئول خلق ناحيه‌ی امن هستند و كاركنان بايد تلاش كنند تا به اين ناحيه‌ی امن، قدرت بيشترى ببخشند. همه‌ی ما بايد رهبرانى باشيم كه هميشه در آرزوى داشتن آن بوده‌‌ايم...
<< قسمت قبلی
// پایان قسمت بیستم و فصل چهارم از چهار فصل فرصت‌آفرینی
این نگارش قسمتی از یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.
در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.
مطلبی دیگر از این انتشارات
۱۲- چهار فصل فرصت‌آفرینی: با «چرا» شروع کنید...
مطلبی دیگر از این انتشارات
۱۶- چهار فصل فرصت‌آفرینی: پارادوکس انتخاب
مطلبی دیگر از این انتشارات
۴- چهار فصل فرصت‌آفرینی: چرا کار می‌کنیم؟!