بررسی چهار نقش: مشاور، رایزن، مربی، راهنما

حدود ۱۳ سال است که در قالب‌های سازمانی و فردی به مشورت دادن در زمینه‌ي استراتژی سازمانی مشغولم. به عنوان یک استراژیست کسب‌وکار، در این سال‌ها دست کم چهار نقش ایفا کرده‌ام که به نظرم در زبان و ادبیات رایج جامعه تعریف مشخصی از آنها نداریم. هدف از نگارش این جستار پرداختن به تفاوت‌های Advisor, Consultant, Coach, Mentor در فحوای کسب‌وکاری و سازمانی‌ست.

چرا پرداختن به تفاوت این چهار نقش مهم است؟

در مشاهدات شخصی و تعامل با فعالان کسب‌وکار (به خصوص در ایران) متوجه نوعی «ناامیدی از مشورت گرفتن حرفه‌ای» و «بدبینی به مشاوران» می‌شویم که بعضاً نظرات آنها را در تقابل با عملگرایی می‌دانند و برچسب بی‌فایدگی بر آن می‌زنند. یکی از دلایل این ناامیدی و بدبینی می‌تواند عدم تطابق توقعات کارفرما از مشاورش و آنچه به عنوان خروجی کار به او تحویل داده شده باشد. پرداختن به تفاوت میان این چهار نقش می‌تواند

• اول توقعات کارفرما یا مشورت گیرنده را درست‌تر شکل دهد؛
• دوم در انتخاب فرد یا سازمان مشورت‌دهنده به او کمک کند؛
• سوم در شکل‌دهی نوع رابطه‌ای که می‌خواهد با مشورت‌دهنده‌اش بسازد راه او را روشن‌تر سازد.

مشاور یا Consultant

سال ۲۰۱۵ و در آستانه‌ی شکل‌گیری توافق برجام، یک مشاور تمام‌عیار بودم. زمانی که به همراه شرکای مؤسسه مشاوره‌مان، در ظاهری شبیه به شخصیت‌های «سریال کت شلواری‌ها» در شهر ژنو و درست مقابل مقر سازمان ملل متحد قراردادهایی برای فروش خدمات تحقیق بازار و شفاف‌سازی صنایع ایرانی با شرکت‌های خارجی می‌بستیم.

مشاور یا همان Consultant با داده‌ها و اطلاعات کار می‌کند. به گونه‌ای او یک محقق است که ورودی‌های بسیاری از کارفرما و دیگر ذی‌نفعان تحقیق می‌گیرد و خروجی کارش تحلیل‌هایی‌ست به کمک ابزارهای جادویی‌اش می‌دهد. می‌پرسید کدام ابزارهای جادویی؟ مدل‌های مفهومی، چارت‌ها، جداول و ماتریس‌ها و تمام ابزارهای مدیریتی که یافته‌های یک تحقیق را منظم می‌کند.

مشاورها کمتر به صورت فردی، و بیشتر به صورت شرکت‌های مشاوره‌ی مدیریت (Firms) دیده می‌شوند. نمونه‌های موفق جهانی شرکت‌های مشاوره مدیریت به «چهار غول مشاوره» مشهورند و شامل شرکت‌هایی چون Deloitte ،KPMG ،PwC ،EY و McKinsey می‌شوند که بر اساس رقابت در این لیست چهارتایی قرار می‌گیرند.

مشاوران به حرفه‌ای‌گری و حرفه‌ای‌گرایی معروفند و شاید از همین رو باشد که دوره‌ی کارآموزی و آغاز کار بسیاری از کارآفرینان موفق بین‌المللی در این شرکت‌ها گذرانده شده است.

رایزن یا Advisor

پس از ۲۰۱۷ و زمانی که مؤسسه‌ی فرصت‌آفرین را به یک اندیشکده‌ی اقتصادی تبدیل کردیم، تعداد کارکنان مؤسسه پایین آمد و درهای دیگری برای کسب‌وکار باز شد. این در حقیقت یک تغییر ساختاری برای رقابت با شرکت‌های مشاوره مدیریت بین‌المللی بود که در منطقه به خصوص در امارات مشغول کار بودند. با این مکانیزم، وارد جهان رایزنی شدیم. اگرچه واژه‌ی Advisor در زبان فارسی به صورت تحت الفظی به «مشاور» ترجمه می‌شود، اما برای تمایز بخشیدن به آن با Consultant که پیش‌تر به آن پرداخته شد، از ترجمه‌ی رایزن استفاده کرده‌ام.

رایزن‌ها را ‌می‌توان معمولاً در گروه‌های کوچکتر و تخصصی‌تر نسبت به مشاوران دید. از مشخص‌ترین تفاوت‌های رایزن‌ها و مشاوران می‌توان به نوع تعامل با آنان اشاره کرد. رایزن‌ها عموماً به اندازه‌ی مشاورها چهارچوب ندارند، سؤالات متعدد و ساختارمند نمی‌پرسند و معمولاً نه با داده و اطلاعات بلکه با تبدیل اطلاعات به دانش سر و کار دارند. توصیه‌هایی که رایزن‌ها برای کارفرماها دارند معمولاً از مشاهدات و تجربیات شخصی‌ست که قبل‌تر انجام داده‌اند و به همین دلیل ممکن است دستمزدهای بالاتری را طلب کنند.

رایزن‌ها همچنین به دلیل اینکه در یک یا چند رشته عمیق‌تر می‌شوند، شبکه‌ حرفه‌ای بزرگی در آن صنعت یا موضوع دارند. این سرمایه‌ی اجتماعی می‌تواند تا حدی بزرگ باشد که گاهی اوقات استفاده از نام آنها در گروه رایزن‌های سازمان، می‌تواند برای آن سازمان ارزش‌آفرینی کند. نمونه‌ی این موضوع را می‌توان در استارتاپ‌های موفق جهانی دید که معمولاً در زمان جذب سرمایه یا قراردادهای گسترش بازار قسمتی از سهم خود را رایزن‌های صاحب نام موضوع فعالیت خود می‌دهند تا بتوانند از شبکه‌ی گسترده‌ی او و نامش استفاده‌ی تجاری کنند. شاید به همین دلیل است که رایزنی، از مشاغل محبوب دوران بازنشستگی رئیس‌جمهورهای کشور آمریکاست. تصور کنید که نام آنها در میان رایزن‌های یک شرکت بخش خصوصی، چه منافعی می‌تواند برای آن شرکت بوجود آورد.

خروجی رایزن‌ها کمتر مکتوب است و بیشتر به صورت حضور در جلسات و کمک در مذاکرات و بستن قراردادها خود را نشان می‌دهد. رایزن‌ها در گروه‌های کوچکتری کار می‌کنند و اما مدت پروژه‌هایی که دارند بلند مدت‌تر است. به عنوان مثال رایزن یک سازمان ممکن است چند سال با آن سازمان همراه باشد و در بزنگاه‌های گوناگون آن سازمان را همراهی کند. اما مشاور‌ها معمولاً بر روی پروژه‌هایی مشخص کار می‌کنند که زمان کوتاهی را شامل می‌شود. همچنین مدل مالی تعامل با مشاوران معمولاً بر اساس انجام پروژه، و مدل تعامل با رایزن‌ها غالباً بر اساس پرداخت ثابت ماهانه است.

راهنما یا Mentor

در تعاملم با کارآفرینی استارتاپی ایرانی و بین سال‌های ۹۳ تا ۹۵ که رویدادهای استارتاپ‌ویکند در کشور در حال گسترش بودند، گاهی به عنوان منتور یا راهنما برگزیده می‌شدم. در حقیقت کاری که در آن چند روز، بارها و بارها انجام می‌دادم، این بود که تلاش کنم ایده‌های آن کارآفرینان را در محیط واقعی جامعه به بوته‌ی آزمایش‌ بگذارم یا چالش‌هایی که خودم یا شرکت‌هایی که به آنها مشورت می‌دادم را با آنها مطرح کنم.

اگر می‌خواستم معنی جا افتاده‌ی کلمات را در نظر نگیرم و فقط به چشم مترجم به واژه‌ی منتور نگاه کنم، بهتر بود برای ترجمه‌ی آن، واژه‌ی «مراد» یا «مرشد» را انتخاب کنم. نزدیک‌ترین نقشی که می‌توان برای راهنما یا منتور انتخاب کرد، یک الگوست. منتور یک الگوی (اقتصادی، شخصی، و…) برای دیگری‌ست که شخص از طریق با او بودن کسب دانش می‌کند و کم کم منش او را تقلید می‌کند تا شعورِ پس آن منش را درک نماید.

شاید به همین جهت باشد که بیشتر مجامع مدیریتی، منتور یا راهنما بودن را شغل نمی‌دانند و افرادی که به عنوان شغل (نه داوطلبانه و بلکه برای کسب درآمد) راهنمای دیگران می‌شوند را معتبر نمی‌دانند. زیرا الگویی که با انگیزه‌ی کسب درآمد الگوی دیگران باشد احتمال دارد نتواند وظیفه‌ی خود را به خوبی انجام دهد. از طرفی اگر شغلش این باشد، پس احتمالاً کار دیگری ندارد که به خاطر آن الگوی دیگران باشد! شاید باز هم به همین دلیل باشد که در جامعه‌‌ ایرانی که سن افراد بیانگر پختگی نسبی آنهاست، دیدار یک منتور یا راهنمای جوان برای افراد فعال جامعه عجیب است و موجب برانگیختن انتقادهای تند می‌شود.

ارزشمندترین راهنماها به راحتی پیدا نمی‌شوند و اطلاعات تماسشان در اینترنت موجود نیست. به همین دلیل گاهی افراد می‌توانند راهنماهای مجازی انتخاب کنند. یعنی با دیدن سخنرانی‌ها، مطالعه کتاب‌ها و آثار الگویشان، از او راهنمایی بگیرند بدون اینکه خود راهنما از وجود چنین رابطه‌ای خبر داشته باشد.

اگر بر اساس مدل مدیریت دانش DIKW سطوح گوناگون دانستنی‌ها را داده‌ها، اطلاعات، دانش و خرد بدانیم، مشاور بیشتر با داده‌ها و اطلاعات، رایزن بیشتر با دانش و راهنما با خرد سر و کار دارد.

مربی یا Coach

در مقابل منتور یا راهنما که کمتر آموزش دیدنی‌ست، مربی بودن و مربی‌گری می‌تواند آموزش دیده شود. در حقیقت، تخصص مربی‌ها می‌تواند همان مربی بودن باشد و لازم نیست در زمینه‌ی حرفه‌ای که می‌خواهند مشورت دهند دانش تخصصی داشته باشد.

هدف مربی، تسهیل یادگیری، افزایش تمرکز و ارتقای کارآمدی تیم یا فرد است. اگرچه مربی‌های ورزشی مشهورترین نوع مربیان هستند، اما مربی‌ها می‌توانند در مسیر حرفه‌ای، مسیر شخصی زندگی، روابط، سخنرانی و … متخصص باشند.

مربی‌ها با پرداختن به ابعاد فردی شخص به او کمک می‌کنند تا برای پرسش‌های مهمی که در ذهن دارد پاسخ‌هایی بیابد. آنها برای افزایش تمرکز، طرح پرسش‌های درست، و تقویت کارکرد شخص یا تیم آموزش دیده‌اند و راهکار و حتی ابزارهایی پیشنهاد می‌دهند.

کدام یک از این چهار نقش بهتر است؟

تعامل گرفتن با صاحبان این نقش‌ها می‌تواند مفید یا نامفید باشد و باید بر اساس نیاز و شناخت درست و با توجه به نکاتی که پیشتر به صورت خلاصه در این نوشته آمد انتخاب گردد. طبق معمول موضوعات مدیریتی، در این بحث هم درست و نادرست مطرح نیست بلکه مسئله تناسب یا عدم تناسب است. در ضمن این چهار نقش لزوماً مانعة‌الجمع نیستند و یک فرد یا سازمان می‌تواند چند عدد از این نقش‌ها را ایفا کند. امید است با بکارگیری این دانش مقایسه‌ای، فعالان اقتصادی تصمیمات مناسب‌تری در زمینه‌ی انتخاب مشورت‌دهندگان خود داشته باشند.