از پاسخ به بحران تا تاب‌آوری فراگیر: درس‌های کرونا برای کسب‌وکارهای دیجیتال

بر کسی پوشیده نیست که بیماری کرونا علی‌رغم رنج‌هایی که بر تمامی مردم دنیا وارد نمود، در نقش یک عامل شتاب‌دهنده تحول دیجیتال ظاهر شد و کسب‌وکارهای سنتی و سازمان‌های دولتی را مجبور به بهره‌برداری از داده و ارائه محصولات و خدمات خود از طریق کانال‌های دیجیتالی نمود.

همه‌گیری کووید-19 مانند بسیاری از بحران‌ها، آسیب‌پذیری‌ها و ضعف‌های پنهان سازمان‌ها و کسب‌وکارها را آشکار کرد و مدیران و تصمیم‌گیران را در شرایطی قرار داد که باید به سرعت به انواع چالش‌های ایجاد شده در حوزه‌های عملیاتی، نظیر ناپیوستگی حضور نیروی کار، موانع لجستیکی و مسائل زنجیره تأمین پاسخ مناسبی ارائه می‌کردند. در این میدان، تصمیم‌گیرندگان یاد گرفتند که به هنگام تعریف اولویت‌ها و اقدامات در شرایط استرس‌زا به داده‌های جمع‌آوری شده در حوزه عملیاتی مرتبط خود تکیه کنند. این امر منجر به بازمهندسی فرآیندها و بهره‌گیری شرکت‌ها و سازمان‌ها از ابزارهای دیجیتال برای پاسخ کوتاه‌مدت به چالش‌ها شد. اما آن‌چه مهم است، استفاده از درس‌آموخته‌های این بحران برای ایجاد چارچوبی برای تاب‌آوری شرکت‌ها و سازمان‌های دانش‌بنیان و کسب‌وکارهای دیجیتال در مواجهه و مقابله با چالش‌ها و بحران‌های احتمالی آتی است.

در این نوشتار، ابتدا به مرور پاسخ‌های کوتاه‌مدت شرکت‌ها و سازمان‌ها به این امر پرداخته و سپس، ابعاد یک استراتژی تاب‌آوری فراگیر سازمانی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

• چالش‌های عملیاتی و زنجیره تأمین؛ بسیاری از شرکت‌ها در پاسخ به چالش‌های عملیاتی، سراغ راه‌حل‌های دیجیتالی مانند تحلیل پیشرفته داده رفتند. استفاده از تعمیر و نگهداری پیشگیرانه[1]ماشین‌آلات توسط شرکت‌های پیشرو تولیدکننده کالاهای مصرفی، استفاده از هوش مصنوعی برای نظارت و شناسایی الگوهای سفارش غیرمعمول و دیجیتالی‌سازی زنجیره تأمین در حوزه انرژی، از دیگر پاسخ‌های داده‌محور شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ به این چالش‌ها بودند. با تداوم بحران و افزایش تقاضای کالا و شلوغ شدن بنادر، شاهد اقداماتی جسورانه در این حوزه نیز بودیم: یک غول تولیدکننده محصولات نوشیدنی، برخی عملیات‌های خود را از حمل‌ونقل کانتینری به حامل‌های فله تغییر داد و خرده‌فروش‌های بزرگ شروع به اجاره‌دادن کانتینرها و کشتی‌های خود در قالب چارتر کردند.
• چالش‌های فنی؛ طی همه‌گیری کرونا، مهاجمان سایبری از آسیب‌پذیری‌های امنیتی ایجاد شده در نتیجه استفاده از راهکارهای دورکاری[2]، سوء استفاده کردند. در پاسخ، بسیاری از سازمان‌ها دفاع سایبری خود را تقویت و شکاف‌های احتمالی را قبل از بهره‌برداری توسطهکرها، مسدود کردند. برخی شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در توانمندی‌های سایبری خود انجام دادند و حتی در این حوزه‌ها کارشناس استخدام کردند. غول‌های فناوری و سایر شرکت‌های بزرگ جهانی نیز شرکت‌های کوچک‌تر امنیت سایبری را خریداری کردند.
• چالش‌های سازمانی؛ در ابتدای بحران، محقق شدن دورکاری در مقیاس گسترده برای کارمندان نیازمند تدارک روندهای جدیدی بود. از سوی دیگر، کارگران و کارمندانی که نیاز به حضور فیزیکی در محل کار داشتند، نیازمند فراهم شدن ایمنی مناسب از طریق انجام تست کرونا و استقرار تجهیزات حفاظتی بودند. این تغییر از اداره به خانه نیازمند راهبردهای سایبری جدید بود که سپر امنیتی را به نقاط انتهایی در خانه‌های کارکنان گسترش می‌داد. مدیران در ادامه، راه‌هایی را برای جلوگیری از پراکندگی فرهنگ سازمانی، حفظ عملکرد بالا و حمایت از سلامت و رفاه نیروی کار دورکار خود نیز ایجاد نمودند.

برخلاف اتخاذ تصمیم‌ها و انجام اقدامات کوتاه‌مدت توسط غالب شرکت‌ها برای پاسخگویی به چالش‌های ناشی از کووید-19، تعداد کمی از شرکت‌ها از تجربیات به دست آمده در این دوران برای دستیابی به یک دیدگاه راهبردی جامع و مبتنی بر آینده‌نگاری برای مقابله با چالش‌ها و بحران‌های احتمالی آتی بهره‌برداری کرده‌اند. این در حالی است که نگاه راهبردی به تاب‌آوری فراگیر و ایجاد چارچوبی برای تاب‌آوری شرکت‌ها و سازمان‌های دانش‌بنیان در حوزه‌های مالی، عملیاتی، فناوری، خوش‌نامی و مدل کسب‌وکار، لازمه تطبیق سریع با محیط کسب‌وکار پس از بحران است. این راهبرد تاب‌آوری باید دارای مشخصاتی نظیر فعالانه[3] بودن، اتکاء به چشم‌انداز و مدل تجاری و عملیاتی بودن در شرایط عدم قطعیت[4]باشد.

تاب‌آوری فراگیر سازمانی، مستلزم جمع‌آوری و مطالعه داده‌ها، شناسایی شکاف‌های فنی، اقتصادی و عملیاتی بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب، پیش‌بینی سناریوهای محتمل و تعریف اقدامات مرتبط برای آماده‌سازی سازمان به منظور مواجهه با بحران‌های آینده است. حوزه‌های اصلی تاب‌آوری فراگیر سازمانی را می‌توان بدین صورت دسته‌بندی کرد:

• تاب‌آوری مالی؛ مهم‌ترین مبحث در ایجاد تاب‌آوری مالی، حفظ تعادل میان اهداف مالی کوتاه‌مدت و بلندمدت است. پشتوانه سرمایه‌ای مستحکم در کنار نقدینگی کافی، یک سازمان را قادر می‌سازد تا با چالش‌هایی نظیر کاهش سریع درآمد، نوسان نرخ ارز، افزایش هزینه یا تغییر در تخصیص اعتبارات مقابله کند. در این میان، رویکرد افزایش درآمد در مقایسه با رویکرد کنترل هزینه‌ها، بهتر می‌تواند به تاب‌آوری و ایجاد حاشیه امنیت مالی کمک کند. شرکت‌های تاب‌آور آینده، آن‌هایی هستند که به دنبال رشد ارزش افزوده می‌روند؛ و شرکت‌هایی که "تمرکز اصلی"خود را بر کاهش هزینه عملیات معطوف می‌نمایند، از درجه تاب‌آوری پایین‌تری برخوردار خواهند بود.
• تاب‌آوری عملیاتی؛ سازمان‌های تاب‌آور در حوزه عملیات، آن‌هایی هستند که بدون قربانی کردن کیفیت، ظرفیت تولید را برای پاسخگویی به تغییرات تقاضا و همچنین در مواجهه با اختلالات عملیاتی ارتقاء می‌دهند. آن‌ها همچنین زنجیره‌های تأمین و سازوکارهای تحویل[5] را برای حفظ ظرفیت عملیاتی و ارائه کالا و خدمات به مشتریان، تحت فشارهای مختلف، از ناکارآمدی تأمین‌کنندگان یا اشتباهات فردی توزیع‌کنندگان گرفته تا فجایع طبیعی و رویدادهای ژئوپلیتیک، تقویت می‌کنند.
• تاب‌آوری فناورانه؛ دست‌یابی به تاب‌آوری فناورانه در گرو مدیریت تهدیدات سایبری و جلوگیری از خرابی‌های فنی از طریق سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌های قوی، امن و انعطاف‌پذیر است. نگاه راهبردی به داده به عنوان یک دارایی و نگهداری داده‌های با کیفیت بالا و مهم‌تر از آن، بهره‌برداری از داده‌ها با رعایت الزامات احترام به حریم خصوصی و جلوگیری از سوگیری، از ملزومات کلیدی این حوزه است. شرکت‌های تاب‌آور در حوزه فناوری، آن‌هایی هستند که پروژه‌های فناوری اطلاعات در مقیاس‌های بزرگ و کوچک را - با کیفیت بالا، به موقع، منطبق بر بودجه و بدون خرابی - اجرا می‌کنند تا با نیازهای مشتری، تقاضاهای رقابتی و الزامات نظارتی همگام شوند.
• تاب‌آوری سازمانی؛ شرکت‌های تاب‌آور قادر به جذب و توسعه استعدادها در زمینه‌های حیاتی برای رشد آینده خود هستند و نیروهای کلیدی خود در حوزه‌های راهبردی مانند امنیت سایبری یا هوش مصنوعی را حفظ می‌کنند. محیط کار در چنین سازمان‌هایی به قدر کافی متنوع است و همه در آن احساس مفید بودن می‌کنند و می‌توانند بهترین عملکرد خود را داشته باشند. دنبال کردن برنامه‌های جانشین‌پروری قوی در سراسر سازمان، فرهنگ و رفتار سازمانی مطلوب و قوانین و استانداردهای مناسب در جهت تصمیم‌گیری سریع و چابک از دیگر شاخص‌های تاب‌آوری سازمانی است.
• تاب‌آوری در خوش‌نامی[6]؛ نهادهای تاب‌آور ارزش‌ها را با اعمال و وعده‌ها همسو می‌کنند. طیف وسیعی از ذینفعان - کارمندان، مشتریان، تنظیم‌کننده‌ها، سرمایه‌گذاران و کل جامعه - شرکت‌ها را در قبال اقدامات، وعده‌های داده شده و موضع‌گیری در مورد مسائل زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG)[7]مسئول می‌دانند. تاب‌آوری در خوش‌نامی مستلزم انعطاف‌پذیری، پذیرش و گوش دادن به مسائل و برقراری ارتباط با ذینفعان، پیش‌بینی و رسیدگی به انتظارات اجتماعی و پاسخ‌گویی واقعی به انتقاد از رفتار سازمان است.
• تاب‌آوری مدل کسب‌وکار؛ سازمان‌های تاب‌آور مدل‌های کسب‌وکاری را توسعه می‌دهند که می‌توانند با تغییرات قابل‌توجه در تقاضای مشتری، چشم‌انداز رقابتی، تغییرات فناوری، و حوزه نظارتی سازگار شوند. این مهم، شامل حفظ یک سبد نوآوری و ارزش نهادن به موضوع کارآفرینی است. به طور ویژه در مواقع بحرانی، سازمان‌های تاب‌آور قادرند مدل‌های کسب‌وکار خود را با محیط پویا و همراه با عدم قطعیت تطبیق دهند.

پی‌نوشت

[1] Predictive Maintenance (PM)

[2] Work From Home (WFH)

[3] Proactive

[4] Uncertainty

[5] delivery mechanisms

[6] Reputation

[7] environmental, social, and governance (ESG)