به مدل کسب‌وکار نیاز داریم؛ نه فناوری!

ما هر روز با مقالاتی در مورد اینکه چگونه بلاک‌چین، IoT، هوش مصنوعی، APIها یا رایانش ابری یک شهر یا یک صنعت را متحول می‌کنند، بمباران می‌شویم. اما فراموش می‌کنیم که فناوری در غیاب بازنگری در مدل‌های کسب‌وکار جدید، هرگز چیزی را تغییر نخواهد داد.

اگر عمیق‌تر فکر کنیم، درمی‌یابیم که این اینترنت نبود که خرده فروشی یا صنعت موسیقی را متحول کرد. این گوشی هوشمند نبود که Uber یا نمونه‌های وطنی آن مانند اسنپ و تپسی را ایجاد کرد. در حقیقت این مدل‌های کسب‌وکار جدید هستند که از فناوری‌های جدید استفاده کردند. در خرده فروشی، این مدل کسب‌وکار آمازون شامل تسویه حساب با یک کلیک و تحویل در روز بعد بود. در موسیقی، این مدل iTunes بود که اجازه خرید آهنگ‌های جداگانه را می‌داد و سپس مدل Spotify که سرویس اشتراک پخش موسیقی ارائه داد. تاکسی‌های اینترنتی هم از قدرت GPS در گوشی‌های هوشمند استفاده کردند تا به هر کسی که ماشین دارد اجازه دهد که راننده تاکسی شود و مسیر عرضه را در راستای راحتی بیشتر کاربر در هر دو سوی عرضه و تقاضا تغییر داد.

بنابراین در هوشمندسازی یک کسب‌وکار و یا حتی یک شهر با ورتیکال‌های مختلف آن- از حمل‌ونقل و مدیریت پسماند گرفته تا آموزش و بانک‌داری - می‌توانیم با خیال راحت پیش‌بینی کنیم که بلاک‌چین یا APIها یا هوش مصنوعی موجب تحول نمی‌شوند. در عوض، این تصمیم‌های بزرگ در سازوکارهای اجرایی و مدل‌های کسب‌وکار جدید هستند که با همراه شدن با ابزار فناوری‌ها، نتایج و اثرات بلندمدت را به همراه خواهند داشت.

پیاده‌سازی فناوری بدون برنامه‌ریزی وضعیت را بدتر می‌کند

پیاده‌سازی فناوری‌های جدید بدون داشتن ایده‌ای واضح از مدل‌های اجرایی و کسب‌وکار مورد نیاز، موجب تقویت روندهای معیوب کنونی شده و اوضاع را بدتر می‌کند.

دلیل بدتر شدن اوضاع، برداشت نادرست از مولفه «مقیاس» است. تا پیش از این در اقتصاد صنعتی، همه چیز در مقیاس خلاصه می‌شد. زمانی که یک شرکت محصولی برنده در بازار را تولید می‌کرد، چالش اصلی این بود که چگونه تا حد امکان از صرفه‌جویی در مقیاس بهره‌برداری کند. این امر باعث می‌شد تا هزینه‌های سربار[1]تولید به ازای هر واحد از محصول کاهش یافته و شرکت تولیدکننده بتواند سهم رقبای خود را در بازار کاهش دهد، سهم بیشتری از بازار به دست آورد و رهبری بازار را به دست بگیرد. بنابراین، تمام سرمایه‌گذاری‌ها با هدف به حداکثر رساندن مقیاس - بازاریابی انبوه، تولید انبوه، توزیع انبوه - و کسب‌وکار در ساختارهای متمرکز و سلسله مراتبی سازماندهی شدند تا این امکان را فراهم کنند.

اما در عصر دیجیتال و برای بسیاری از کسب‌وکارها، موضوع سرمایه‌گذاری در مقیاس به سرعت در حال فاصله گرفتن از یک مزیت رقابتی به تبدیل شدن به یک اِشکال و عیب رقابتی است!

فناوری‌های داده‌محور و پلتفرم‌ها مزایای «مقیاس» را خنثی کرده‌اند؛

در دنیای رایانش ابری، منابع پردازشی IT به صورت ارزان برای همه در دسترس است؛ این یعنی: مولفه مقیاس - به غیر از بازیگران بزرگ ارائه‌دهنده پلتفرم مانند مایکروسافت – برای بسیاری از کسب‌وکارها اهمیتی ندارد. یک کسب‌وکار می‌تواند به همان اندازه که نیاز دارد (کم یا زیاد)، منابع پردازشی اجاره کند. این امر مزیت مقیاس بالای عملیات را به شدت کاهش داده است.

اما این فقط در مورد منابع پردازشی و مبتنی بر IT نیست؛ همین مدل در خصوص مولفه‌های دیگر نیز صادق است. منابع انسانی را در نظر بگیرید، عقد قرارداد با افرادی که یک شرکت در زمان مشخصی که به آن‌ها نیاز دارد از طریق پلتفرم‌هایی مانند Malt و نسل جدیدی از شرکت‌ها مانند Pangea، Digital Knights و WeDigitalGarden به طور فزاینده‌ای آسان شده است.

از نظر اقتصادی، فناوری حداقل مقیاس کارآمد تولید را تا حدی کاهش داده است که در دسترس اکثر کسب‌وکارهای کوچک و متوسط (SMEها) باشد. این در حالی است که با توجه به نیاز مشتریان به شخصی‌سازی محصولات، حتی امکان این وجود خواهد داشت که افزایش مقیاس به اثرات ضداقتصادی ناشی از مقیاس بالا[2]در تولید و ارائه خدمات منجر شود.

هوش مصنوعی نیز تأثیر عمیقی بر مقوله مقیاس در کسب‌وکارها دارد و تولید سودآور و بدون مقیاس را ممکن می‌سازد. درواقع، هوش مصنوعی این امکان را فراهم می‌کند که بدانیم هر مشتری دقیقاً چه می‌خواهد؛ به‌طوری که حتی بتوان محصول و خدمات را برای هر مشتری به صورت جداگانه طراحی نمود.

البته می‌توان این ایراد را به بحث کنونی وارد کرد که: مقیاس بیشتر منجر به تولید داده‌های بیشتر و داده‌های بیشتر منجر به عملکرد بهتر هوش مصنوعی بهتر می‌شود؛ ولی باید توجه داشت که هر شرکتی که محصولات غیرمتمایز در مقیاس ارائه می‌کند (محصول یا خدمت ارائه شده آن برای همه مشتریانش یکسان است) به زودی سهم خود از بازار را از دست خواهد داد. بنابراین، فضا و پتانسیل‌های جدیدی برای انواع جدید مدل‌های تجاری وجود خواهد داشت که در آن، شرکت‌ها – یا پلتفرم‌ها – می‌توانند از مزایای فناوری‌های جدید برای ارائه سفارشی‌سازی‌شده انبوه در مقیاس بالا استفاده کنند.

چالش شرکت‌های بزرگ

با توجه به این تغییر پارادایم، فاصله گرفتن از این میراث «مقیاس» یک چالش کلیدی شرکت‌های بزرگ کنونی خواهد بود. این چالش عمیق‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌رسد! بدان دلیل که بسیاری از شرکت‌های بزرگ در مسیر صنعتی شدن، توجهی به تغییر سلیقه و گرایش‌های مصرف‌کنندگان نداشتند ولی به دلیل همین مقیاس بالا، در بسیاری از موارد می‌توانستند با کپی کردن از محصولات و خدمات رقبا، خرید شرکت‌های آن‌ها و اقداماتی از این قبیل، ضررهای ناشی از عدم توجه به مشتریان را جبران کنند.

اما امروزه و در این عصر دیجیتال، مدل‌های سنتی کسب‌وکار مقیاس‌پذیر به ناکامی در تشخیص روندهای جدید منجر می‌شود. از سوی دیگر، ساختارهای سنتی این شرکت‌‎ها به قدری در معیارهای عملکرد، پاداش، فرآیندها، مجموعه مهارت‌های کارکنان و فرهنگ‌های سازمانی عمیق است که تحول در مدل کسب‌وکار را به شدت دشوار کرده است.

البته، تنها شرکت‌ها نیستند که با این مشکل روبرو هستند. به عنوان مثال، کیفیت بالای مهندسی در آلمان برای مدت طولانی، در سراسر جهان مورد تحسین‌برانگیز بوده است. اما اقتصاد این کشور در حال تلاش برای محقق نمودن یک زیست‌بوم نوآوری و کارآفرینی پرجنب‌وجوش برای رسیدن به دنیایی بدون مقیاس و شخصی‌سازی‌شده دیجیتال بوده و فاصله زیادی را در این زمینه با رقبای سنتی خود تجربه کرده است.

مدل‌های جدید کسب‌وکار در عصر دیجیتال

در این بخش، مدل‌های کسب‌وکار نوظهور و متناسب با نیازهای عصر دیجیتال را بر اساس جمعیت مشتریان هدف و تعداد محصولاتی که به این جمعیت مشتریان ارائه می‌دهد تقسیم‌بندی شده است. در ادامه، مدل‌های کسب‌وکار جدید را با مثال‌هایی از حوزه مالی مورد بررسی قرار می‌دهیم.

کسب‌وکارهای تفکیک شده (unbundled)

این مدل مورد استفاده اکثر شرکت‌های فین‌تک B2C است. آن‌ها نقطه ‌اثری را پیدا می‌کنند که می‌تواند یکی از این موارد باشد: محصولی که قبلاً ارائه نشده است (مثل Coinbase)، گروه مشتریانی که فاقد آن خدمت بوده یا خدمت ارائه شده به آن‌ها کم‌تر از حد نیاز بوده (مثل Lending Club)، تجربه بسیار بهتر و احتمالاً با قیمت ارزان‌تر، ترکیبی از فناوری و تفکر طراحی (مثل Transferwise) یا همه موارد فوق (مثل WealthFront).

این مدل تا حد زیادی تجسم یک مدل بدون مقیاس است: استفاده از زیرساخت‌های ابری برای ارائه خدمت یا محصول در حجم کم و استفاده از هوش مصنوعی برای تمرکز بر بخش‌های کوچکی از بازار. با این حال، سودآور شدن این مدل اغلب دشوار است. غالباً هزینه‌های بالای جذب مشتری، پایین بودن هزینه‌های استفاده از زیرساخت ابری را خنثی کرده (حتی کفه ترازو را برمی‌گرداند) و به دلیل «تک محصولی» بودن این شرکت‌ها، امکان کسب درآمد از مشتریان در خطوط درآمدی مختلف وجود ندارد. البته موارد استثنا هم وجود دارد؛ جایی که هزینه‌های نظارتی پایین و بازار بزرگ است (مثلاً WorldRemit)، جایی که یک فراگیری در طراحی محصول وجود دارد و هزینه‌های جذب مشتری را کاهش می‌دهد (مثلاً Revolut) یا جایی که محصول یک مشکل بزرگ را در یک بازار بزرگ حل می‌کند و ارائه‌دهنده آن به شرکت بسیار بزرگی تبدیل می‌شود (PayPal، M-Pesa، Stripe).

اما معمولاً نتیجه موفقیت کسب‌وکارهای تفکیک شده، ورود آن‌ها به فاز بسته‌بندی چند محصول تحت یک برند است.

کسب‌وکارهای تجمیع‌شده (re-bundled)

هنگامی که یک استارت آپ یک محصول/بازار مناسب پیدا کرد، منطقی است که چندین محصول را ارائه دهد تا با فروش متقابل[3]و افزایش فروش[4] به مشتریان فعلی، نرخ بازگشت سرمایه خود را افزایش دهد. با این کار، یک کسب‌وکار از حالت تک محصولی به سوی ارائه سبدی از خدمات حرکت می‌کند. اما این مدل کسب‌وکار با مدل‌های سنتی متفاوت است؛ به چند دلیل: (1) این مدل از ابتدا به صورت دیجیتالی توسعه یافته است (digitally native) و (2) به این دلیل تمرکز بر ارائه خدمات به محدوده جمعیتی یکسان، درگیر بازاریابی و تولید انبوه نشده و به بازار هدف محدود خود می‌چسبد!

نمونه‌هایی از استارت‌آپ‌های موفق در این زمینه عبارتند از Zopa، Transferwise و Revolut.

مدل پلتفرم

قرارگیری مدل پلتفرم در این فهرست تا حدود زیادی یک ناهنجاری است! چرا که اساساً پلتفرم، یک بازی مقیاس است. با این حال، این مدل هم قابلیت تاب‌آوری در عصر دیجیتال را خواهد داشت؛ زیرا:

1) تحت تأثیر شبکه‌ای[5]قوی است، به گونه‌ای که مدل‌های سنتی نیستند.

2) غالباً به عنوان بخشی از استراتژی شرکت هلدینگ بدون مقیاس اجرا می‌شود (در ادامه بررسی خواهد شد) و

3) به عنوان خدمتی برای کسب‌وکارها و استارت‌آپ‌های تفکیک شده (unbundled) ارائه می‌شود.

مدل پلتفرم ساده است. مثلا در حوزه مالی، بانک‌ها خدمات دفتر کار خود را به عنوان خدمت[6] به دیگران اجاره می‌دهند. برای استارت‌آپ‌های تفکیک‌شده که مشتری پلتفرم هستند، این مزیت ایجاد می‌شود که مجبور نیستند مجموعه‌ای از مقررات و فعالیت‌های IT با ارزش افزوده پایین را انجام دهند و به آن‌ها کمک می‌کند تا فراتر از اجاره زیرساخت‌های فناوری اطلاعات به اجاره برنامه‌های کاربردی IT و انطباق فناوری با مقررات بروند. این مدل به بانک‌ها هم کمک می‌کند تا هزینه‌های ثابت ITو انطباق با مقررات را در حجم‌های بسیار بزرگ‌تری تقسیم کنند و اقتصاد کسب‌وکار خود را بهبود بخشند.

چالش این مدل کسب‌وکار، دشواری در مقیاس‌بندی فرامرزی و محدود شدن پتانسیل سودآوری آن بوده و احتمالاً تنها یک یا دو بازیکن پلتفرم در هر کشور/جغرافیا قابلیت فعالیت داشته باشند. Wirecard، Railsbank، Solaris و Bancorp نمونه‌های این مدل هستند.

مدل تجمیع‌کننده (aggregator)

مدل تجمیع کننده جایی است که یک شرکت از کنترل خود بر کانال توزیع استفاده می‌کند تا مصرف‌کننده را با خدمات تفکیک‌شده مناسب آشنا کند. در این مسیر، به طور موثر از هوش مصنوعی و یادگیری ماشین برای درک دغدغه‌های مالی و تمایلات مشتری و پیش‌بینی نیازهای آن‌ها استفاده می‌کند تا بتوان توصیه‌های مناسب را در زمان مناسب ارائه دهد. با توجه به روند تنظیم مقررات موجود در راستای اشتراک‌گذاری داده‌ها، عملکرد این مدل آسان‌تر می‌شود زیرا اپراتورها و بازیگران بزرگ مانند بانک‌ها را مجبور می‌کند داده‌های گمنام‌سازی‌شده مشتریان را اشتراک‌گذاری کنند. این امر امکان بهره‌برداری از این مدل بدون درگیرشدن در تولید محصول یا اخذ بسیاری از مجوزها را فراهم می‌کند (مشابه فعالیت Centralway Numbrs).

با این وجود، این بازیگران در آینده به صورت عمودی یکپارچه خواهند شد. به بیان دقیق‌تر، تجمیع‌کننده‌ها در ابتدا با چندین استارت‌آپ تفکیک‌شده کار می‌کنند. اما در ادامه وارد حوزه تولید برخی محصولات و خدمات خواهند شد و به دلیل نیاز به ارائه تجربه متفاوت به مشتری، در نهایت مجبور خواهند شد به صورت عمودی یکپارچه‌تر شوند. این روند در صنعت رسانه برای آمازون و نتفلیکس و در بانک‌داری برای استارت‌آپ‌های فین‌تک تفکیک‌شده که تمایل دارند به صورت عمودی یکپارچه‌تر شوند، تجربه شده است (مانند حرکت Transferwise از پلتفرم Currency Cloud یا حرکت N26 از Wirecard) .

با این حال، چند مشکل بالقوه در مورد کسب‌وکار تجمیع‌کننده‌ها وجود دارد. اولین مورد تنظیم مقررات است. در برخی موارد، تنظیم‌کننده‌ها با دغدغه رعایت بی‌طرفی، به راحتی اجازه یکپارچه‌سازی خدمات بازیگران طرف سوم را به تجمیع‌کننده‌ها نمی‌دهند. چالش مهم دیگر نیز مدل کسب‌وکار است. غالباً تجمیع‌کننده‌ها به دنبال تکیه بر خدمات ارائه شده از سوی بازیگران طرف سوم هستند و این در حالی است که برای ادامه کسب‌وکار خود نیازمند ارائه ارزش‌های درونی مختص خود به مشتری خواهند بود. این بازیگران در صورتی که چالش‌های بالقوه فوق را به خوبی در نظر نگیرند، در معرض تهدید استارت‌آپ‌های تجمیع‌شده و مدل‌های هلدینگ باز خواهند بود.

مدل شرکت هلدینگ

مدل شرکت هلدینگ تلاش می‌کند با تکیه بر تأثیر شبکه، کسب‌وکار بدون مقیاس را از طریق ارائه مزیت رقابتی به شرکت‌های تابعه، محقق نماید.

آمازون یکی از نمونه‌های مناسب برای مطالعه این مدل است. جف بزوس در سال 2002 تصمیم گرفت تا روش اشتراک‌گذاری داده در آمازون را با استفاده از APIها استاندارد کند. این یک حرکت درخشان در نحوه دستیابی به کنترل در مقیاس بود. ورودی‌ها و خروجی‌های هر تیم و عملکرد آن‌ها در لحظه قابل اندازه‌گیری بود و همه تیم‌ها اطلاعات مورد نیاز برای انجام کار خود را بدون گلوگاه دریافت می‌کردند. مدل API همچنان به تیم‌ها اجازه می‌دهد در نحوه اجرا استقلال داشته باشند و کسب‌وکار خود را با بازیگران طرف سوم توسعه دهند (همانطور که AWS این کار را انجام داد).

این امر اجازه می‌دهد تا هر واحد بر روی KPIها و به روندهای مربوط به نیازها و رفتار مشتریان خود متمرکز شود. از سوی دیگر، شرکت مادر نیز می‌تواند برخی موارد نظیر منابع فناوری اطلاعات، توزیع و برند خود را در مقیاس گسترده ارتقاء دهد. درواقع، نبوغ آمازون در تمرکز روی مشتریان و آن چیزی که آمازون را به یک شرکت قدرتمند تبدیل می‌کند در این است که از سویی همه بخش‌های کسب‌وکار در تمامی شرکت‌های گروه را مجبور به نوآوری می‌کند و در عین حال، عامل مقیاس را به لطف اثرات شبکه در شکل دیجیتالی خود (همانند آن‌چه پیش از این در در عصر صنعتی وجود داشت) به منظور افزایش بازده عملیاتی به کار می‌گیرد.

نمونه موفق یک ساختار هلدینگ در فضای خدمات مالی، شرکت Ant Financial است. این شرکت متوجه شده است که چگونه مدل بانک‌داری جهانی را برای جهانی بدون مقیاس بازسازی کند. در مرکز مدل Ant Financial، از داده‌ها، نام تجاری و توزیع به عنوان اهرم‌های اصلی بهره‌برداری می‌شود؛ در حالی که شرکت‌های تابعه روی وام‌دهی بدون تضمین، سرمایه‌گذاری و بازار نقدینگی متمرکز هستند تا بتوانند در مواجهه با فناوری‌ها و گرایش‌های در حال تغییر مشتریان، سازگار و رقابتی باقی بمانند.

سخن آخر

با تبلیغات مداوم پیرامون فناوری، کسب‌وکارها به صورت آشکار با این خطر مواجهند که نیاز به تعریف مجدد مدل‌های کسب‌وکار را کنار گذاشته و شروع به بهره‌برداری از فناوری‌ها و زیرساخت‌های جدید نمایند. این در حالی است که معمولاً فناوری جدید در غیاب مدل کسب‌وکار جدید اوضاع را بدتر می‌کند؛ چراکه مدل‌های کسب‌وکار موجود با فرض فروش محصولات یکسان در بالاترین مقیاس ممکن طراحی شده‌اند و در سوی مقابل، عصر دیجیتال محصولاتی جدید را طلب می‌کند که برای ارائه به گروه‌های جمعیتی خاص هدف‌گذاری شده‌اند؛ و ابزار تحقق این خواسته، فناوری‌های جدید هستند. در این مقاله، 5 مدل مورد بررسی قرار گرفت که در این الگوی جدید کار می‌کنند. البته، شرکت هلدینگ شاید بهترین مسیر برای موفقیت سازمان‌هایی باشد که به دنبال اختراع مجدد خود هستند.

مراجع

Firms need business model change, not blockchain, Ben Rabinson, June 1, 2018

4 banking business models for the digital age, Ben Rabinson, October 13, 2016.

The myth of the small balance sheet, Ben Rabinson, April 6, 2016.

پانویس‌ها

[1] overhead

[2] Diseconomies of scale

[3] Cross-selling: sell a different product or service to an existing customer.

[4] Upselling

[5] Network effect

[6] back office as a service