تازهترین حرفهای دنیای علومانسانی از منابع معتبر جهانی مطالبی در حوزههای روانشناسی، اقتصاد، فلسفه، جامعهشناسی، کسبوکار، هنر و . . .
بوروکراسی دشمن خلاقیت است، آیا راه‌حلی برای این مشکل وجود دارد؟
نویسنده:آدام گرنت ترجمۀ: مرتضی میرعباسی مرجع: HBR
نوآوری بیش از آنکه یک ویژگی فردی باشد، روحیه‌ای جمعی است که باید آن را تقویت کرد
اگر در یک سازمان بوروکراتیک بزرگ کار کرده باشید، با خصومت مدیران سازمانی با نوآوری به خوبی آشنایید. کسانی که سال‌های سال در منصب مدیریت نشسته‌اند، معمولاً فکر می‌کنند در همۀ مسائل مربوط به سازمانشان بیشتر از بقیه اطلاعات دارند و هر کس که با آن‌ها مخالفت یا از عملکردشان انتقاد می‌کند، به اندازۀ کافی تجربه ندارد. این رویه، در عمل، اداره‌ها را تبدیل می‌کند به مکان‌هایی راکد، ناکارآمد و فاسد. آدام گرنت، روان‌شناس سازمانی مشهور، در این زمینه پیشنهاداتی دارد.
آدام گرنت، هاروارد بیزنس ریویو — اگر جایی روی زمین باشد که مسلخِ نوآوری باشد، هرطور شده پیدایش خواهم کرد. من در واپسین سنگرِ بروکراسی، عهده‌دار نوآفرینی و تحول شدم. درست در جایی که آدم‌ها بی‌چون و چرا زیر بار پیش‌فرض‌ها می‌رفتند، چشم‌بسته قوانین را دنبال می‌کردند، و پای‌بند فناوری‌ها و رسم‌و‌رسوم نخ‌نما بودند: ناوگان دریایی ایالات متحده آمریکا.
اما ظرف چند ماه، نوآفرینی در نیروی دریایی به اوج رسید. نه آنکه من کاری در این‌باره کرده باشم، بلکه دلیل آن ایجاد یک واحد ارشد عملیات نوآوری و تأسیس مقر وزارت دفاع در سیلیکون‌ولی بود که با هدف همسو‌شدن قوای ارتش با فناوری‌های پیشرو به راه افتاد. در کمال شگفتی، این تغییرات نه برآمده از رأس ساختار فرماندهی و نظارت نیروی دریایی، بلکه ریشه در ابتکار گروهی از افسران جزءِ تازه‌نفس داشت که بیست تا سی‌سال بیشتر نداشتند.
وقتی در پی جزییات بیشتری در این خصوص بودم، بسیاری به یک خلبان جوان به‌نام بن کولمن اشاره می‌کردند. افسران او را فردی دردسرساز، هوچی، مخرب، بدعت‌گذار و افراطی می‌شناختند. حال‌آن‌که نسبت‌دادن چنین القابی به ارتشیان، تخلفی آشکار از منش نظامی است و مصداق تحقیر به‌شمار می‌رود.
کولمن سنگ‌بنای نوآفرینی در نیروی دریایی را با ایجاد نخستین واحد نوآوری سریع -شبکه‌ای از متفکران نوآور که در راستای به‌چالش کشیدن پیش‌فرض‌های ریشه‌دار و تولید ایده‌های جدید همکاری می‌کنند- گذاشت. اولین گام در ایجاد این واحد، یافتن گوسفندهای سیاه بود: افرادی با سابقۀ نافرمانی. یکی از آن‌ها به‌دلیل سرپیچی از دستور فرماندهی، از یک زیردریایی هسته‌ای اخراج شده بود. دیگری زیرِ بارِ آموزش‌های پایه نرفته بود. و برخی دیگر از طریق نوشتن بلاگ‌های عمومی برای بیان دیدگاه‌های ساختارشکنانۀ خود، رو‌در‌‌روی افسران ارشد قرار گرفته و به تمرّد از سلسله دستورات مافوق‌‌شان متهم شده بودند. به بیان کولمن: «آن‌ها گرگ‌هایی تنها بودند. و بسیاری‌شان ید طولایی در سرپیچی داشتند».
ا‌این‌حال، کولمن دریافت که حفظ و تقویت نوآوری در نیروی دریایی، در گرو وجود عاملی فراتر از گرگ‌های تنها است. از‌این‌رو، او در کنار مربی‌گری و هدایت عملیات پرواز، بر آن شد تا فرهنگ ناهم‌نوایی را در نیروی دریایی ایجاد و نهادینه کند. او به‌منظور جلب حمایت رهبران ارشد در گسترش شبکۀ خود، با آن‌ها وارد مذاکره شد. کولمن ملوانانی را به استخدام درآورد که هیچ‌گاه روی خوشی به تغییر وضع موجود نشان نداده بودند و آن‌ها را به شیوه‌های جدید اندیشیدن سوق داد. آن‌ها از مراکز ارتقاء نوآوری خارج از ارتش نظیر گوگل و موسسۀ راکی‌مانتین بازدید کردند. مطالعه پیرامون نوآوری و بحث بر سر ایده‌ها در اوقات فراغت یا از طریق گفت‌و‌گوهای آنلاین، در برنامۀ ماهانۀ این سربازان قرار داشت. دیری نپایید که آن‌ها پیشگام استفاده از چاپ‌گرهای سه‌بعدی در کشتی‌ها و به‌کارگیری رُبات‌ماهی‌ها برای انجام مأموریت‌های خیره‌کننده در زیر آب شدند؛ و در نتیجۀ این دستاورد، دیگر هسته‌های نوآوریِ سریع نیز رفته‌رفته در ارتش تشکیل شدند. کولمن می‌گوید، «فرهنگ پادشاه است. وقتی که آدمی ندای درون خود را بیابد، دیگر چیزی جلودارش نیست».
با‌این‌حال، بیشتر رهبران در توانمندسازی سربازان برای نوآوری کوتاهی می‌کنند. و در عوض، می‌کوشند با جذب شخصیت‌های کارآفرین‌مسلک و بی‌پروا، ایده‌ها و نیرویی تازه را وارد سازمانشان کنند و در ادامه، رشتۀ امور را تمام و کمال به دست آن‌ها بسپارند. این رویکرد نادرستی است، زیرا نوآوران برتر را موجوداتی نادر و با موهبت‌های استثنایی فرض می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که کارآفرینانی که در بلندمدت موفق هستند، از ریسک‌پذیری بیشتری در مقایسه با همتایان‌شان برخوردارند. آتش تند نوآوری در انسان‌های ذاتاً خلاق، به‌همان سرعت رو به خاموشی می‌گذارد. بنابراین تکیه بر معدودی از افراد استثنایی که خلاقیت از سر و روی‌شان می‌بارد، راه‌کاری کوتاه‌مدت است که توانایی‌های بقیه را دست‌کم می‌گیرد. در اصل، بیشتر مردم کاملاً توانایی نواندیشی و حل مسئله دارند، به شرطی که سازمانشان آن‌ها را به هم‌نوایی و هم‌رنگی با جماعت وا ندارد.
سازمان‌ها زمانی به ورطۀ رکود و ایستایی می‌افتند که همگان به شیوه‌ای یکسان اندیشیده و پای‌بند هنجارهای غالب باشند. مقابلۀ موثر با سکون و ترغیب نوآوری، مستلزم نهادینه‌ساختن تفکر نوآفرینانه توسط رهبران سازمان است. چنین هدفی با پیمودن مسیر مشابهی که کولمن در ارتش پیاده کرد محقق می‌شود و آن ایجاد فرهنگ ناهم‌رنگی است. من بیش از پنج‌سال را صرف مطالعه دربارۀ این موضوع کرده‌ام و برایم روشن شده که ایجاد چنین فرهنگی آسان‌تر از چیزی است که تصور می‌کنیم.
رهبران برای تولید -و تداوم تولیدِ- ایده‌های جدید توسط تازه‌کاران، باید فرصت‌ها و مشوّق‌های لازم را در اختیارشان قرار دهند. به‌طوری که افراد فارغ از نقش و جایگاه خود بتوانند از امور بدیهی و پیش‌پاافتاده چشم‌پوشی کنند. وانگهی وجود افراد توانمند در ارزیابی این ایده‌ها نیز ضرورت دارد. البته این بخش از فرآیند بیش از مردم‌سالارانه‌بودن باید متکی بر نخبه‌سالاری باشد، زیرا برخی از آرا معنی‌دارتر از دیگران است. و در نهایت، استمرار تولید و انتخاب ایده‌های هوشمندانه در طول زمان، در گرو آن است که سازمان بین انسجام فرهنگی و تعارض‌های خلاقانه توازن ایجاد کند.
شواهدی نشان می‌دهد که کیفیتْ زمانی به بیشینۀ خود می‌رسد که بیش از ۲۰۰ ایده روی میز وجود داشته باشد
بگذار هزاران گل شکوفا شود
باور رایج مردم این است که برای انجام بهینۀ امور، باید کار کم‌تری به آن‌ها واگذار شود. با‌این‌حال، از شواهد امر پیدا است که پُرکاری موجب تقویت نوآفرینی می‌شود، چرا که حجم بالای کار امکانِ یافتن راهکارهای جدید را افزایش می‌دهد. آزمایش‌های اخیر برایان لوکاس و لوران نُردگران از روان‌شناسان دانشگاه نورث‌وسترن نشان می‌دهد ایده‌های اولیه‌ای که به ذهن ما خطور می‌کنند خام و معمولی‌اند. اما زمانی که روی آن‌ها فکر می‌کنیم، احتمالات غیرمعمول‌تری در مغزمان شکل می‌گیرد. وانگهی به‌شکل‌قابل توجهی اثر کم‌تری از نوآوری در بیست ایدۀ اولیۀ ما به‌نسبتِ پانزده ایدۀ بعدی‌مان به‌چشم می‌خورد.
در بسیاری امور، حجم کار مایۀ کیفیت آن است. چنین قاعده‌ای دربارۀ همۀ آدم‌های خلاق و متفکر-از آهنگسازان و نقاشان گرفته تا دانشمندان و مخترعان- صدق می‌کند. حتی برجسته‌ترین افراد نیز نوآفرینی‌های شاخص خود را در کنار تعداد زیادی از ایده‌های دم‌دستی‌‌تر پیش می‌برند. توماس ادیسون را در نظر بگیرید. او در یک دورۀ پنج ساله و در کنار ابداع لامپ، فونوگراف و فرستندۀ کربنی مورد استفاده در تلفن، بیش از ۱۰۰ اختراع دیگر نیز ثبت کرده بود. اختراعاتی که هرگز هوش از سر کسی نبردند (در میان اختراعات ادیسون یک عروسک سخن‌گو هم وجود داشت که موجب وحشت بچه‌ها و حتی بزرگ‌ترها بود).
البته چالش موجود در سازمان‌ها این است که بدانیم چه زمان به اندازۀ کافی ایده داریم. و قبل از انتخاب و تمرکز روی یک ایده، باید چه تعداد ایده تولید کنیم؟ وقتی این سوال را از مدیران می‌پرسم، اغلب می‌گویند که به ۲۰ ایده اکتفا می‌کنند. اما پاسخ این است که هرچه بیشتر، بهتر. شواهدی نشان می‌دهد که کیفیتْ زمانی به بیشینۀ خود می‌رسد که بیش از ۲۰۰ ایده روی میز وجود داشته باشد.
رابرت ساتون استاد دانشگاه استنفورد یادآور می‌شود که ایدۀ نهایی ساخت انیمیشن «ماشین‌ها» در پیکسار از میان حدود ۵۰۰ سناریو انتخاب شده است. کارکنان استودیوی طراحی اسباب بازی اسکای‌لاین که ایده‌پرداز محصولات دو شرکت فیشر‌پرایس و ماتل است، سالانه ۴،۰۰۰ ایدۀ جدید برای ساخت اسباب‌بازی ارائه می‌دهند. با‌‌وجوداین، تنها۲۳۰ مورد از این ایده‌ها روی کاغذ آمده یا نمونۀ اولیه‌ای