کدام شرکت ها برای درخشیدن شما مناسب تر هستند ؟

اگر به دنبال استخدام یا همکاری با یک شرکت جدید هستید و یا وقتی که شما درگیر شروع کردن یک پروژه جدید یا ساختن یک تیم جدید می شوید حتماً باید به مکان و سازمانی که می خواهید در آن اقدام به تیم سازی و یا سرمایه گذاری زمانی کنید، دقت کنید. بسیاری از سازمان ها و شرکت ها برای شروع یک پروژه و یا یک محصول جدید به توانمندی های تیم سازی شما و یا توانایی های شما در رهبری و یا حتی توانایی شما در یادگیری و خلاقیت فکری شما نگاه می کنند و صد البته بعضی از مدیران منابع انسانی شرکت ها در مصاحبه های شغلی به دنبال نفراتی می گردند که بتوانند کنترل یا هماهنگی کاملی برای انجام رویه های کاری در سازمان ها ایجاد کنند.

مهم ترین موضوع انتخاب درست سازمانی است که شما تصمیم برای فعالیت در آن سازمان را گرفته اید و قصد اضافه شدن به آن را دارید. اگر حتی تلاش برای راه اندازی یک استارتاپ در کنار دو نفر از دوستان خود را نیز دارید بهتر است به این چرخه منحنی گرینر دقت کنید .

اکثر سازمان ها و شرکت ها به هر ترتیبی که خود را نشان دهند در اصل نزدیک به یکی از این حالت ها هستند و شما با اضافه شدن به آنها درگیر یکی یا چند سطح از این بحران ها یا نقاط عطف خواهید شد. اگر شرکت انتخابی شما در مراحل آغازین کار باشد تمرکز بر خلاقیت ، توانایی رهبری و تیم سازی اولویت بالایی برای این سازمان یا شرکت خواهد داشت و نقطه رشد شما داشتن این توانمندی هاست.

ولی اگر شما توانایی ویژه ای برای مدیریت و کنترل بر سیستم ها و فرآیندهای کاری را دارید بهتر است که شرکتی با طول عمر بیشتر و در نتیجه بالغ تر را برای کار انتخاب کنید. در اصل با این مطلب می خواهم به یکی از سؤالات مهمی که در ذهن من یا هر کدام از شما برای بهترین محیط کاری متناسب با توانمندی های هر شخص پاسخ بدهم.

اگر شما دارای یک کسب و کار هستید و درگیر بحران های سازمانی خود هستید نیز به این منحنی دقت کنید. با درک صحیح از جایگاه خود و کسب وکارتان می توانید در مصاحبه های شغلی بیشتر روی این توانمندی ها برای استخدام تمرکز کنید.

یکی از بهترین مقالات برای معرفی این منحنی در سایت Mindtools ارائه شده است که خوشبختانه توسط دوستان در سایت چطور پرو ترجمه شده است.

شرکت‌هایی که سریع رشد می‌کنند، معمولا مکان‌های پرآشوبی برای کار هستند. با افزایش شدید حجم کار، رویکردهایی که در گذشته به خوبی کار می‌کردند شکست می‌خورند. تیم‌ها و افراد در هم می‌شکنند. مدیرانی که در گذشته مؤثر بودند با افزایش محدوده‌ی تحت کنترل‌شان شروع به اشتباه کردن می‌کنند و سیستم‌ها تحت فشار کاری زیاد کارایی‌شان را از دست می‌دهند.

اگرچه وقتی همه چیز خوب پیش می‌رود رشد خوشایند است، اما وقتی کارها به خوبی پیش نمی‌روند، این هرج ومرج به شدت استرس‌زا می‌شود. همچنین این مشکلات می‌تواند برای شرکت‌ها زیان‌آور (یا حتی کشنده) باشند.

منحنی گرینر روش فکری مفیدی برای رویارویی با بحران‌هایی است که شرکت‌ها در هنگام رشد، تجربه می‌کنند. با فهم این منحنی، شما می‌توانید به سرعت علت اصلی بسیاری از مشکلاتی را که در کسب‌وکاری با سرعت رشد بالا تجربه می‌کنید، متوجه شوید. همچنین می‌توانید مشکلات را قبل از رخ دادن‌شان پیش‌بینی کنید، در نتیجه می‌توانید با راه‌حل‌هایی از پیش تعیین شده با آنها مقابله کنید.

درک نظریه

مدل رشد گرینر وضعیت‌هایی را توصیف می‌کند که شرکت‌ها هنگام رشد با آن روبه‌رو می‌شوند. تمام سازمان‌ها، از کارگاه‌های طراحی تا تولیدکنندگان، شرکت‌های ساختمانی تا شرکت‌های خدماتی این شرایط را تجربه می‌کنند. هر مرحله‌ی رشد از یک دوره‌ی رشد نسبتا پایدار تشکیل شده است که با نیاز به تغییر سازمان در حین رشد، به یک بحران تبدیل می‌شود.

فرهنگ لغات، واژه‌ی «بحران» را به عنوان «نقطه‌ی عطف» تعریف کرده‌ است، اما برای بسیاری از ما، این واژه معنایی منفی دارد که باعث اضطراب می‌شود. در حالی‌ که تغییرات شرکت‌ها در این نقاط اجتناب‌ناپذیر است، اگر به خوبی برای آن برنامه‌ریزی کرده‌ باشند هیچ دلیلی برای اضطراب وجود ندارد و در نیتجه به جای بحران، آنها را تحول یا انتقال می‌نامیم.

در ابتدا لری ای گرینر (Larry E. Greiner) این مدل را در سال ۱۹۷۲ به صورت پنج مرحله‌ی رشد پیشنهاد کرد. او در سال ۱۹۹۸ در مدل به روز شده‌ی این منحنی، مرحله‌ی ششم را نیز اضافه کرد. این شش مرحله‌ی رشد را در ادامه توضیح خواهیم داد.

مرحله‌ی ۱: رشد از طریق خلاقیت

در این مرحله، کارآفرینانی که سازمان را تأسیس کرده‌اند درگیر خلق محصولات و راه‌یافتن به بازارها هستند. کارکنان زیادی ندارند، در نتیجه ارتباطات غیر‌رسمی به خوبی کار می‌کنند و پاداش کار طولانی از طریق تقسیم سود یا سهام پرداخت می‌شود. اما با اضافه شدن کارکنان جدید، توسعه‌ی محصولات و تزریق سرمایه، به ارتباطات رسمی بیشتری نیاز خواهیم داشت.

این مرحله با بحران رهبری به پایان می‌رسد که در آن به مدیریت حرفه‌ای نیاز است. مؤسسان ممکن است سبک کارشان را تغییر دهند و این نقش را به عهده بگیرند، اما معمولا فرد جدیدی در راستای به عهده گرفتن این نقش، به سازمان اضافه می‌شود.

مرحله‌ی ۲:‌رشد از طریق جهت‌دهی

رشد در محیطی با ارتباطات رسمی‌تر، بودجه‌ها و تمرکز بر روی فعالیت‌های جدا‌گانه مانند بازاریابی و تولید ادامه پیدا می‌کند. طرح‌های تشویقی، سهام را با پاداش‌های مالی جایگزین می‌کنند.

اما زمانی فرا می‌رسد که محصولات و فرآیندها چنان متنوع می‌شوند که برای مدیریت همه‌ی این فعالیت‌ها توسط یک نفر، یک روز هم کافی نخواهد بود و او مانند افراد رده‌ی پایین سلسله مراتب سازمان نمی‌تواند اطلاعات کافی درباره‌ی همه‌ی این محصولات و خدمات داشته باشد.

این مرحله با بحران استقلال به پایان می‌رسد: جایی که ساختارهای جدید بر اساس تفویض اختیار مورد نیاز خواهد بود.

مرحله‌ی ۳: رشد از طریق تفویض اختیار

با استفاده از مدیران میانی که برای نشان دادن واکنش به فرصت‌های موجود برای محصولات یا بازار‌های جدید، آزادند، سازمان به رشد خود ادامه می‌دهد و بدین ترتیب مدیریت ارشد می‌تواند فقط بر مسائل کلان نظارت کند و تنها با آنها روبه‌رو شود (ممکن است با بررسی فرصت‌های ادغام یا مالکیت آغاز شود). بسیاری از مؤسسان کسب‌وکارها به عنوان مدیرانی که در مرحله‌ی اول مستقیما خودشان مسائل را حل کرده بودند، در این مرحله تفویض وظایف و مسئولیت‌ها به دیگر مدیران میانی و جدید را کاری بس دشوار می‌بینند، از طرفی مدیران میانی نیز هم‌چنان با نقش جدیدشان به عنوان رهبر در کشمکش به سر می‌برند.

این مرحله با بحران کنترل به پایان می‌رسد:‌ در اینجا به یک دفتر مرکزی با عملکردی پیچیده‌تر نیاز است و همچنین بخش‌های مجزای کسب‌وکار باید با هم کار کنند.

مرحله‌ی ۴: رشد از طریق هماهنگی و نظارت

رشد از طریق سازمان‌دهی مجدد واحدهای کسب‌وکار مجزای قبلی و تبدیل آنها به گروه‌های تولید و ارائه‌ی خدمات، ادامه پیدا می‌کند. اختصاص سرمایه‌گذاری مالی به صورت مرکزی و بر اساس نرخ بازگشت سرمایه و نه فقط سود، مدیریت می‌شود. مشوق‌ها بر اساس طرح تقسیم سود که با اهداف سازمان هماهنگ هستند، تقسیم می‌شوند. اما در نهایت، کار به دلیل رشد فزاینده‌ی بروکراسی با مشکل روبه‌رو می‌شود و ممکن است که با توقف رشد همراه باشد.

این مرحله با بحران تشریفات زائد به پایان می‌رسد؛ چرا که باید فرهنگ و ساختاری جدید معرفی شود.

مرحله‌ی ۵:‌ رشد از طریق همکاری

کنترل‌های رسمی مراحل ۲ تا ۴ با حس خوب حرفه‌ای جایگزین می‌شود، چرا که افراد به شکلی انعطاف‌پذیر در تیم‌ها تقسیم می‌شوند تا پروژه‌ها را در ساختاری ماتریسی که توسط یک سیستم اطلاعاتی پیچیده و پاداش‌های مالی تیمی حمایت می‌شوند، به انجام برسانند.

این مرحله با بحران رشد داخلی به پایان می‌رسد یعنی رشد، فقط از طریق توسعه‌ی مشارکت‌ها با سازمان‌های مکمل امکان‌پذیر است.

مرحله‌ی ۶: رشد از طریق راه حل‌های برون سازمانی

اخیرا گرینر مرحله‌ی ششم را نیز اضافه کرده است که در آن رشد می‌تواند از طریق ادغام، برون‌سپاری، شبکه‌ها و راه‌حل‌های دیگری که سازمان‌های دیگر را نیز درگیر می‌کند ادامه پیدا کند.

نرخ رشد بین مراحل و حتی درون هر مرحله می‌تواند متفاوت باشد. طول هر مرحله به طور کلی به نرخ رشد بازاری که سازمان در آن فعالیت می‌کند بستگی دارد. هرچه مرحله‌ای بیشتر طول بکشد، انتقال آن به مرحله‌‌ی بعد دشوارتر خواهد بود.

توصیه:‌منحنی گرینر یک مدل مفید است، اما همه‌ی کسب‌وکارها به ترتیب ذکر شده با بحران‌ها روبه‌رو نمی‌شوند. از این ابزار به عنوان نقطه‌ی آغازی برای اندیشیدن به رشد کسب‌وکار استفاده کنید و آن را با شرایط خودتان تطبیق بدهید.

استفاده از ابزار

مدل رشد گرینر به شما کمک می‌کند تا به رشد سازمان‌تان فکر کنید و در نتیجه برای آن بهتر برنامه‌ریزی کنید و برای تحولات ناشی از آن آماده شوید. برای به‌ کار بردن مدل از گام‌های زیر پیروی کنید.

با توجه به توضیحات بالا مشخص کنید که سازمان شما اکنون در چه وضعیتی قرار دارد.
به این فکر کنید که اگر سازمان‌تان به انتهای یک مرحله‌ از رشد نزدیک شود، بحران را تجربه می‌کند یا انتقال به مرحله بعد را؟ برخی از نشانه‌های بحران عبارتند از:

افراد احساس می‌کنند که مدیران و رویه‌های سازمان مانعی بر سر راهِ انجام کارشان هستند.
افراد احساس می‌کنند که برای تلاشی که انجام می‌دهند، به شکلی منصفانه پاداش دریافت نمی‌کنند.
افراد چندان خوشحال نیستند و نرخ گردش کارکنان بیش از حد معمول است.

از خودتان بپرسید که تغییر و انتقال برای شخص شما و تیم‌تان چه معنایی دارد. با فکر کردن به موضوعات زیر، می‌توانید برنامه‌ریزی را شروع و خود را برای تغییرات اجتناب‌ناپذیر آماده کنید و احتمالا دیگران را نیز در انجام این کار یاری کنید. آیا باید:

تفویض اختیار بیشتری صورت دهید؟
مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرید؟
به طور تخصصی‌تری در محصولات یا بازار خاصی وارد شوید؟
شیوه‌ی برقراری ارتباط با دیگران را تغییر دهید؟
تیم‌تان را به شکل متفاوتی تشویق کنید یا پاداش بدهید؟

برنامه‌ریزی کنید و خود را به گونه‌ای آماده کنید که انتقال‌ها به آرام‌ترین شکل ممکن برای شما و تیم‌تان اتفاق بیفتد.
بین هر ۶ تا ۱۲ ماه، مدل رشد گرینر را بازبینی کنید و به این فکر کنید که مراحل فعلی رشد چگونه شما و اطرافیان‌تان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

اینفوگرافی این مطلب هم از سایت Mindtools در ادامه مطلب می توانید ببینید.