تعدیل نیرو ، چالش روز مدیران و پرسنل شرکت ها

اگر شما هم جزو نفراتی هستید که بر اساس تغییر در شرایط اقتصادی در سال جدید دچار مشکلاتی از قبیل کاهش حقوق یا عدم افزایش حقوق متناسب با افزایش هزینه ها شده اید و یا اینکه به شدت در شرکت خود معیار و مقیاس درستی برای ارتقا یا تنزل مقام همکاران خود نمی بینید و یا اینکه در بدترین حالت ، جزو نفراتی هستید که در طرح تعدیل نیروهای کار سال جدید قرار گرفته اید ، حتماً با این سؤال بزرگ رو به رو شده اید که بر چه اساس این تصمیمات توسط مدیران شرکت ها اتخاذ می شود ؟

در هفته گذشته در مقاله ای در ارتباط با ارزیابی عملکرد و چالش بزرگ مدیران صحبت کردیم و در طی این هفته سؤالات بسیار زیادی از طرف دوستان در تماس های مستقیم با بنده در این مورد مطرح گردید. سؤالاتی در ارتباط با سختی های ارتباط دادن عملکرد پرسنل سازمان با اهداف استراتژیک آن تا نحوه امتیاز دهی و بالانس کردن این فرمول ها برای ارزیابی و سپس برنامه ریزی برای مدیریت عملکرد پرسنل مجموعه.

رویکردی که با رویه ای چابک ، بلادرنگ و صد البته شخصی سازی شده و با مشارکت حداکثری اعضای تیم ها با نگاهی به پیش بینی عملکرد آینده اعضای تیم به جای تمرکز بر گذشته عملکرد هر یک از اعضاء ، طراحی و قابل اجرا باشد.

پیش از ورود به رویکرد جدید بهتر است که به ارزیابی دلایل و چرایی تصمیم شرکت دیلویت برای ورود به این رویه بپردازیم. چرا که این تصمیم شرکت دیلویت می تواند نشانه های روشن گرانه و واقع بینانه بزرگی برای این منظور به ما ارائه دهد.

اولین مشکل در زمینه ارزیابی های مدل قدیمی سالیانه ، تعیین اهداف و ارزیابی سالیانه این اهداف بود که برای دنیای امروز که تغییرات و نرخ تغییرات به شدت افزایش پیدا کرده است بسیار واپس گرایانه به نظر می رسد. رویه های که در آن باید بیشتر به صحبت کردن با عملکرد اعضای تیم ها و شرح شغل آنها تمرکز کرد .

نکته اول : "تمرکز ارزیابی عملکرد خود را از گذشته به آینده تغییر دهید"

شناخت بعدی که در فرآیند کاری دیلویت به دست آمد تأثیرات زیاد ارزیابی های مهارت های ذهنی و فردی اعضای تیم نسبت به فرآیند ارزیابی توسط ارزیابی کننده است . به نحوی می توان گفت که در کلیه فرآیندهای سنتی ارزیابی عملکرد ، ارزیابی های نهایی اعضای تیم بیشتر روی نفر ارزیابی کننده استوار شده است تا خود فرآیند ارزیابی . چیزی که بیشتر به عنوان اثر واکنش فردی ارزیاب (idiosyncratic rater effect) شناخته می شود.

یکی از مهمترین دستاوردهای تیم دیلویت از این اکتشاف این بود که این تیم فهمید درک درست و استفاده اثرگذار از فرآیند بازخورد گیری در ارزیابی ها تنها در صورتی به روش درستی انجام می پذیرد که این فرآیند توسط رهبری که در تیم تمامی خصوصیات رهبری از جمله پذیرفته شدن توسط تیم را دارا باشد انجام پذیرد. ولی برای این موضوع باید اول از همه به روشی که برای مواجهه با اثر واکنش فردی ارزیاب باید دیده شود ، پرداخته شود.

نکته دوم : "فرآیند های ارزیابی سنتی بیشتر اطلاعاتی را در مورد ارزیاب فرآیند مشخص می کند تا نتایج ارزیابی افرادی که در این فرآیند ارزیابی شده اند. "

اما قبل از اینکه به تصمیم گیری در مورد درستی و غلطی ارزیابی های سنتی بپردازیم بهتر است به دستاورد دیگری که دیلویت در زمینه این ارزیابی ها داشته است بپردازیم. شرکت دیلویت در یکی از تصمیمات بخردانه خود اقدام به ارزیابی نزدیک به یک و نیم میلیون نتیجه ارزیابی پرسنل کمپانی گالوپ (Gallup) پرداخت تا ببیند مشابهت رفتاری بین اعضای تیم هایی که بالاترین و پایین ترین امتیاز در ارزیابی های این کمپانی داشته اند ، چیست ؟

مواردی همچون حضور بهترین استعدادها در تیم ها ، جو همفکری و مصاحبت تیمی سالم ، تنوع فکری اعضاء ، درک متقابل و مستقیم اعضای تیم نسبت به یکدیگر ( درک رفتاری احساسات هر یک از اعضاء توسط سایر اعضای تیم بدون هیچگونه ارتباط کلامی) ، حضور پر رنگ تر بانوان در این تیم ها ، تمرکز حداکثری روی اهداف ، تمایل برای انجام بهترین عملکرد هر شخص در هر روز کاری ، تعادل زمانی بین کار و زندگی اعضای تیم و مشارکت گروهی اعضای تیم خارج از جلسات رسمی (unique traits of high performance teams)

شاخص ترین خصوصیت مشترک بین اعضای تیم هایی که بالاترین امتیاز را در ارزیابی های گالوپ به دست آورده بودند این باور بود که اعضای این تیم ها اعتقاد داشتند هر روز می توانند بهترین عملکرد شخصی خود در تیم به نمایش بگذارند. بر اساس این شاخص ، شرکت دیلویت اقدام به شناسایی شصت تیم از مجموعه خود کرد و تلاش کرد بر اساس یک تحقیق شش پرسشی شباهت های موجود بین این تیم های انتخاب شده را شناسایی کند.

نکته سوم : مؤثرترین نقطه مشترک بین تمامی تیم های انتخاب شده شرکت دیلویت در این ارزیابی باور به این موضوع بود که همه اعضای این تیم ها اعتقاد داشتند می توانند روزانه و همیشه از نقاط قوت خود برای پیشبرد اهداف تیم استفاده کنند. به نحوی می توان گفت که همه اعضاء اعتقاد راسخ داشتند که هر روز این فرصت را دارند که به نحو خاصی و بر اساس توانمندی های شخصی خود بدرخشند و به چشم بیایند.

بلافاصله پس از آگاهی از این نتایج بزرگترین سؤال برای طراحان سیستم های ارزیابی عملکرد شرکت دیلویت به وجود آمد. چه کار کنیم تا اعضای تیم ها فرصت داشته باشند که هر روز بهترین عملکرد خود را در تیم به نمایش بگذارند؟

دیلویت یک هدف مشترک را تعیین کرد. " ما می خواهیم کاری کنیم تا هر روز اعضای تیم ها این فرصت را داشته باشند که روی کارهایی تمرکز کنند که مبتنی بر نقاط قوت آنها انتخاب شده است."

جمع بندی و خلاصه دستاورد ها

با دستیابی به نتایج این تحقیقات هم اکنون کمپانی دیلویت فهمیده بود که نقطه کلیدی برای موفقیت تیم ها تمرکز روی نقاط قوت اعضای تیم هاست. از طرف دیگر اعضای تیم های ارزیابی عملکرد این شرکت فهمیده بودند که بهترین ارزیابی ها از بازخوردهای سریعی حاصل می شود که توسط رهبر تیم که مورد پذیرش همه اعضای تیم قرار دارد به دست می آید. افرادی که اعضای تیم با توجه به شناخت و پیشینه همکاری مشترکی که با او دارند کمتر تحت تأثیر "اثر واکنش فردی ارزیاب" با او قرار خواهند گرفت.

برای جلوگیری از طولانی شدن بیش از حد ، ادامه این مطلب به زودی منتشر خواهد شد.