عبور از دره: مدیر محصول تا راهبر محصول (قسمت دوم)

این مقاله توسط فرید مساوات و کیسی وینترز نوشته شده است. فرید مساوات EIR (Executive in residence) شرکت Reforge و دیرکتور سابق محصول در اسلک است که بر روی رشد فریمیوم و کسب و کار سلف سرویس تمرکز دارد. کیسی وینترز نیز CPO در شرکت Eventbrite، مشاور سابق رشد در Greylock Partners، رهبر رشد در Pinterest و اولین بازاریاب در Grubhub بوده است. این مقاله در دو قسمت ترجمه شده و این بخش دوم آن است. اگر هنوز قسمت اول را نخوانده‌اید این‌جا را ببینید.

حل کردن مشکل با منابع موجود – به – حل کردن مشکل با تخصیص منابع و تاثیرگذاری بر دیگران

بیشتر کار شما در شروع مسیر شغلی‌تان در محصول، با روحیه‌ی سر پایین است؛ کار کردن روی آن چیزی که مستقیما مسئولش هستید و می‌توانید تغییری روی آن بدهید. اما تغییر به راهبر محصول به معنی این است که باید به سرعت یاد بگیرید چطور با اطرافتان هم کار کنید.

باید فراتر از حل کردن مشکل با منابع موجود بروید و شروع کنید به اثر گذاشتن روی دیگران در شرکت، برای حل مسئله‌هایی که در محدوده‌ی کنترل مستقیم شما نیستند. شما باید مجموعه‌ی همه‌ی چیزهایی که روی ناحیه‌ی مشکلتان مانعی ایجاد می‌کنند را شناسایی کنید و روی دیگران اثر بگذارید تا مشکل را حل کنند. به علاوه، به جای این که مجموعه مشخصی از منابع را به شما داده باشند، این مسئولیت شماست که تعیین کنید و توضیح بدهید که چه منابعی می‌خواهید، و چرا این منابع را می‌خواهید، و در این مورد با بالا، پایین و طرفین خودتان در سازمان گفتگو کنید.

چرا این اتفاق می‌افتد یا چرا این کار سختی است؟

این تغییر ممکن است به دلایل زیر، برای بعضی از افراد حرفه‌ای در حوزه‌ی محصول سخت باشد:

مالکیت بیشتر != موفقیت بیشتر
این یک احساس عمومی است که برای عملکرد اجرایی بهتر، مالکیت بیشتر لازم است. تا جای مشخصی این احساس درست است. اما همان‌طور که بعدا در این پست توضیح خواهیم داد، تاثیر مالکیت بیشتر به تدریج کم می‌شود. شما نمی‌توانید مالک و انجام دهنده‌ی همه‌ی کارها باشید و همه‌شان را هم عالی انجام بدهید.
تاثیر گذاشتن بر بالا و طرفین یک مهارت جدید است
به عنوان یک مدیر محصول سنیور، شما اساسن مسئول اثرگذاری روی مهندس‌ها و طراح‌ها در تیم خودتان هستید و به طور همزمان گفتگوهای گسترده‌تری هم انجام می‌دهید. به عنوان راهبر محصول، شما باید روی کارکردهای مختلفی در اطرافتان تاثیر بگذارید و با مخاطب‌های مختلفی تعامل کنید که نیازهای مختلفی دارند. تاثیر گذاشتن این نیست که اطلاعاتی را به یک شخص بدهید. تاثیر گذاشتن این است که به اندازه کافی متقاعد کننده باشید که کسی را به سمت انجام کاری پیش ببرید. شما باید یاد بگیرید چگونه این کار را به صورت روزمره با افرادی انجام بدهید که در حوزه‌ی مشکل و کارکرد شما نیستند و دانش زیادی ندارند.
قضاوت در مورد شما دیگر فقط بر اساس موفقیت خودتان نیست.
به عنوان یک مدیر محصول، قضاوت در مورد شما فقط بر اساس چیزهایی است که مستقیمان رویشان کار کرده اید. آیا فیچری که شما ساختید نتایج کسب و کاری‌ای ایجاد کرد؟ آیا کاربران آن را دوست دارند؟ آیا خلاقانه و با کارایی بالا انجام شد؟ اما به عنوان یک راهبر محصول، قضاوت در مورد شما، روی همه‌ی جنبه‌های یک حوزه‌ی مسئولیت است. چه مالکیت مستقیمش با شما باشد و چه نباشد.

"یکی از چیزهایی که من برای مدیران محصول در این مرحله از مسیر شغلیشان تاکید کرده ام، این است که ارتقاهای اولیه‌ی مدیر محصول تقریبا به طور کامل به عملکرد شخصی‌شان بستگی دارد. اما ارتقا در سطح راهبری محصول، مقداری به عملکرد شخصی و مقداری به نیاز کسب و کار بستگی دارد. برای برداشتن قدم بعدی، نه تنها باید نشان بدهید که آمادگی لازم را دارید، بلکه باید تاثیرتان روی کسب و کار را هم نشان بدهید." راوی مهتا

برخورد کل‌نگر با مسئله

تفاوت در این تغییر، زا برخورد کل‌نگر با مسئله ناشی می‌شود. به جای این که بفهمید چگونه این مسئله را با چکش و میخ‌هایی که دارید حل کنید (مثلا مهندس‌ها و طراح‌هایی که در تیمتان هستند)، شما باید بهترین راه‌حل برای حل مسئله را شناسایی کنید؛ فارغ از این که چه ابزارها و منابعی در اختیار دارید. و بعد روشی پیدا کنید تا این راه حل را تسهیل کنید. بیایید در مورد دو مثال فکر کنیم:

کار کردن روی کسب درآمد

فرض کنید مسئله‌ی کسب درآمد به شما داده شده. یک مدیر محصول سنیور احتمالا روی صفحه‌ی قیمت گذاری و فلوی checkout کار خواهد کرد چون حوزه‌ی مالکیتش این است. یک راهبر محصول در مواجهه با همین مسئله، مطمئن می‌شود که اندازه‌گیری تمایل کاربران به پرداخت، در برنامه‌ی توسعه‌ی فیچرهای تیم‌های دیگر قرار می‌گیرد، فیچرهای جدید به درستی پکیج می‌شوند و نهایتا این که یک سیستم کسب درآمد جدید در شرکت ایجاد می‌شود.

"وقتی کارم را در Eventbrite شروع کردم، ما یک تیم کسب درآمد کوچک داشتیم که روی قیمت‌گذاری و ساختن پکیج‌ها کار می‌کرد. در آن زمان تیم‌هایی که فیچر می‌ساختند، هر فیچر جدیدی را، روی پکیج پایه اضافه می‌کردند. بعد از این که ساختار ستونی‌مان را ایجاد کردیم، هر کدام از مدیران گروه محصولات شروع کردند که این راه بفهمند که مدل صحیح برای کسب درآمد از فیچرهای حوزه خودشان چیست. آن‌ها روی تیم کسب درآمد تاثیر می‌گذاشتند تا پکیج‌های جدیدی ارائه کنند که کاربران بابت ارزش جدیدی که تیمشان خلق کرده بود پول پرداخت کنند؛ به جای این که همه‌ی فیچرهای جدید را در پکیج پایه بگذارند." کیسی وینترز

کار کردن روی فعال‌سازی

مسئله‌ی فعال‌سازی مشتریان به شما داده شده. یک مدیر محصول سنیور احتمالا روی فلوی فعال‌سازی محصولی که مالک آن است کار کند تا بهبودهایی را ایجاد کند. یک راهبر پروداکت همه‌ی چیزهایی که ممکن است مانع موفقیت تیم‌ها شود را شناسایی می‌کند. چیزهایی از قبیل آنالیتیکس اشتباه، بهبود روی سیستم آزمایش‌های محصول، عدم همخوانی کاربرانی که تیم بازاریابی جذب می‌کند با چیزی که محصول برایش ساخته شده، هم‌راستا نبودن نوتیفیکیشن‌هایی که کاربر دریافت می‌کند با تجربه‌ی فعال‌سازی و ...

"یکی از ستون‌هایی که در پینترست مدیریت کردم، حول جذب کاربران جدید بود. از زمانی که وارد شرکت شدم، هدف «ثبت نام» برای ما تعیین شده بود. ما آنقدر در این حوزه متخصص شده بودیم که می‌توانستیم آینده‌ای را ببینیم که در آن بیشتر کاربران اینترنت در آمریکا را ثبت نام کرده باشیم. پس من و همکارم پیشنهاد دادیم سنجه‌ها و اهدافمان به این تغییر کند که برای کاربران اینترنت باقی‌مانده در آمریکا، نرخ فعال‌سازی را بیشینه کنیم. با ستون فعال‌سازی در مورد یک سنجه‌ی جدید و نقاط تحویل دادن کار هماهنگ شدیم و طرح را با موفقیت به مدیران شرکت ارائه دادیم." کیسی وینترز

توسعه‌ی محدوده‌ی شخصی – به – ایجاد کردن محدوده‌ی وسیع‌تر برای سازمان

"به طور مشخص به یاد دارم که زمانی در فیسبوک، دون فاول، مدیرعامل آتوس آمده بود که برایمان صحبت کند. او قبلا در نیروی دریایی بود و به ما در مورد یک جمله در نیروی دریایی گفت: «کشتی مهمتر از هم‌قطار و هم‌قطار مهم‌تر از خود است.» برای موفقیت به عنوان رهبر محصول، باید ثابت کنید که می‌توانید به کشتی فکر کنید و کشتی را بهبود دهید، نه فقط خودتان را" بنگلی کابا، مدیر سابق رشد در اینستاگرام

برای پریدن از روی دره به سمت مدیر گروه محصولات، یکی از کلیدها فهمیدن این است که چطور محدوده‌ی وسیع‌تر و فرصت‌های جدیدی برای سازمان ایجاد کنید. برای این منظور لازم است بعضی از رفتارها را تغییر دهید.

مالکیت بیشتر و انجام کار متوسط یا مالکیت کمتر و انجام کار عالی

بیشتر مسیر از دستیار مدیریت محصول به مدیر محصول سنیور در مورد توسعه‌ی محدوده‌ای است که شخص شما و تیمتان روی آن کار می‌کنید. مثلا ممکن است شما مسیر زیر را طی کنید:

صفحه‌ی قیمت‌گذاری
صدور صورت‌حساب و checkout
تبدیل کاربر رایگان به پرداخت کننده

برای سال‌ها، شما سخت کار می‌کنید تا آن محدوده و مسئولیت اضافی را به دست بیاورید. ولی بعد از نقطه مشخصی، بیشتر کردن محدوده بازدهی کمتری برایتان دارد چون نمی‌توانید همه‌ی کار را خودتان انجام بدهید.

در عوض، شما باید دقیقا برعکس عمل کنید و محدوده‌تان را کاهش دهید و قسمتی از مسئولیتتان را به تیم‌های جدیدی واگذار کنید. بعد از سال‌ها تلاش برای گسترش دادن محدوده، این کار خیلی متناقض به نظر می‌رسد. اما شما باید انتخاب کنید که همه‌ی مسئولیت را برای خودتان نگه دارید و کار متوسطی ارائه کنید، یا قسمتی از مسئولیت را به دیگران بدهید تا همه‌ی کارها عالی انجام شوند. مسئولیت شما از گسترش محدوده‌ی خودتان تغییر می‌کند به شناسایی این که چه خلاءهایی وجود دارند و طرفداری از پرکردن آن‌ها.

"راهبر محصول بودن، در مورد جمع کردن نیست. گاهی در مورد واگذاری مسئولیت، اضافه کردن مسئولیت یا تاثیر گذاشتن روی دیگران است. این که بدانید چه زمانی از چه ابزاری استفاده کنید تا بیشترین تاثیر را روی کاربر بگذارید چیزی است که شما را به یک راهبر محصول موفق تبدیل می‌کند." فرید مساوات

"من در همه‌ی شرکت‌هایی که در آن‌ها کار کرده ام، روی زیرساخت نوتیفیکیشن‌ها و ایمیل کار کرده ام. و در پینترست با همکاری چند مهندس کل زیرساخت را بازسازی کردیم و استراتژی‌اش را تملک کردیم. من موضوع را واقعا به خوبی می‌دانستم. اما ما همچنان برای آن یک مدیر محصول استخدام کردیم که کار را به عهده بگیرد و او خیلی بهتر از من بود." کیسی وینترز

ساختن سیستم‌ها و فرایندها

این که کار اجرایی را رها کنید تا محدوده‌ی وسیع‌تری برای سازمان ایجاد کنید، معمولا به ساختن سیستم‌ها و فرایندها منجر می‌شود. این سیستم‌ها باید به نحوی طراحی شوند که شما بتوانید به طور منسجم، به اندازه کافی در جریان بستر کارهای تیم قرار بگیرید و به اندازه کافی تیم را در جریان بستر استراتژی شرکت قرار دهید تا بتوانید مشکلات را به درستی شناسایی کنید که یا آن‌ها را در طول مسیر اصلاح کنید، یا برای تصمیم‌گیری به سطح بالاتری ببرید. حفظ این تعادل آسان نیست. اگر تصمیم‌های زیادی را خودتان بگیرید، به تیم کمک نکرده اید که در کارشان بهتر شوند، اما اگر مسئله‌های درست را برای تصمیم‌گیری در سطح بالاتر انتخاب نکنید، این خود مشکلات جداگانه‌ای را ایجاد می‌کند.

"بهترین فیدبکی که من به عنوان مدیر گرفتم، کسی بود که گفت این برایش ارزشمند است اما نمی‌فهمد چطور من می‌توانم وارد یک اتاق شوم در حالی که 30 درصد از بستر کار را می‌دانم و شناسایی کنم که مشکل چیست و کمک کنم که اصلاحش کنیم. اما این عصاره‌ی نقش راهبر محصول است. کار شما این است که بفهمید چه اتفاقی دارد می‌افتد، خروجی چه چیزی باید باشد و به سرعت بفهمید چگونه می‌توانید مسیر را اصلاح کنید." بنگلی کابا

مشوق‌ها هم‌راستا نیستند

گذار به راهبر محصول، حاصل تکامل شغل مدیر محصول سنیور نیست؛ یک شغل کاملا متفاوت است. برای رسیدن به آن، شما باید:

از اجرای یک نوع از کار محصولی به مدیریت کردن چند نوع کار محصولی
از خوب انجام دادن کار خودتان به آموزش دادن به دیگران که چطور کارشان را خوب انجام دهند
از حل کردن مشکل با منابع موجود به حل کردن مشکل با تخصیص منابع و تاثیرگذاری بر دیگران
از توسعه‌ی محدوده‌ی شخصی به ایجاد کردن محدوده‌ی وسیع‌تر برای سازمان حرکت کنید.

در بیشتر موارد، شما باید نشان دهید که این توانایی‌ها را دارید، در حالی که هنوز در نقش مدیر محصول سنیور هستید. اما بیشتر موارد بالا، در شرح شغل مدیر محصول سنیور نیستند و در ارزیابی عملکرد شما جایی ندارند. این یعنی مکانیزم‌های فیدبک و پاداش در شغل مدیر محصول سنیور، شما را تشویق نمی‌کنند که تواناییتان را برای راهبری محصول نشان دهید.

این خیلی کمک می‌کند که مدیری داشته باشید که همه‌ی این موارد را بفهمد. شما نیاز به راهنمایی دارید که کدام حوزه راه اول شروع کنید و کی زمان مناسبی است. مهم‌تر از همه، شما باید بتوانید داستان توانمندی‌هایتان را تعریف کنید تا به سطح بعدی برسید.

برای این که روی این مفاهیم عمیق‌تر شوید و همزمان از فرید، کیسی، بنگلی و دیگر راهبران راهنمایی بگیرید، در کوهورت بعدی برنامه Product Strategy به ما بپیوندید. این نقاط گذار می‌توانند تفاوت را در مسیر شغلیتان رقم بزنند و ما دوست داریم کمک کنیم آن‌ها را تسریع کنید.