اندی گرو Andy Grove برای اولین بار مفهوم اهداف و نتایج کلیدی (OKR) را در Intel در دهه 1970 معرفی کرد. از آن زمان، به بسیاری از شرکت‌ها به غیر از اینتل، از جمله گوگل و آمازون نیز برای تعیین اهداف کمک بسیاری کرده است تا به آنچه هستند و میخواهند باشند تبدیل گردند.
سیستم OKR یک روش هدف‌گذاری مبتنی بر دو مؤلفه هدف و جهت است:
این سیستم نشان می‌دهد که به چه چیزی باید دست یافت. اینکه نتایج کلیدی، مراحل لازم برای دستیابی به هدف هستند و آنها نحوه دستیابی به هدف مورد نظر را تعریف می کنند.
با تمرکز بر این دو عنصر ساده، شرکت ها می توانند اهداف بلند پروازانه ی خود را بستر سازمان تعیین کرده و آنها را به نتایج واضح و قابل اندازه گیری تقسیم کنند.
چگونه OKR ها به استراتژی های جاه طلبانه برای موفقیت کمک می کنند؟
این سیستم می‌تواند از سه عامل عملکرد و بهره‌وری استفاده
کند :
○پیاده‌سازی
○جاه‌طلبی
○تعامل
افراد زیادی هستند که این همه سخت کار می کنند و و دستاوردهای کمی را برای سازمان به ارمغان می‌آورند. نقل قول اندی گرو به یک شهود اصلی در پشت OKR ها اشاره می کند:
Success is not about increasing activities to do , It's about focusing on what's most important
یک سیستم OKR تمرکز را روی چند هدف اساسی برای دستیابی به (چه چیزی) و چند نتیجه کلیدی برای اندازه گیری پیشرفت (چگونه) محدود می کند.همانطور که جان دوئر در کتاب خود می‌نویسد:
Ideas are easy , Execution is everything
ایده ها آسان هستند ، اجرا همه چیز است.
یک سیستم OKR تمرکز را به چند هدف اساسی برای دستیابی به (چه چیزی) و چند نتیجه کلیدی برای اندازه گیری پیشرفت (چگونه) محدود می کند. این رویکرد به حرکت از ایده ها به عمل، از مبهم بودن به اجرای صحیح بسیار کمک می کند.
هنگام استفاده از OKR ها، مدیران، تیم ها و کارمندان باید به این فکر کنند که چه اهدافی و چرا با چشم انداز و ماموریت شرکت مرتبط است. برای اینکه این اهداف الهام‌بخش و جاه‌طلبانه باشند ، OKRها باید با حقوق و پاداش‌ها ارتباطی نداشته باشند. پول تنها چیزی نیست که عملکرد را هدایت می کند. هنگام پیوند دادن اهداف به پاداش ، شرکت در معرض خطر قرار گرفتن با اهداف محافظه کارانه است. ناتوانی در به چالش کشیدن وضعیت موجود می تواند مانع رشد تجارت شود. درعوض، با کار بر روی اهداف گسترده، حتی یک دستاورد جزئی می‌تواند گام مهمی به جلو باشد.
با OKR ها، رهبران می توانند ابزاری را برای مشارکت کارکنان مستقر کنند.
اولاً، تعریف OKR قرار است فراگیر باشد. مدیریت شرکت نباید صرفاً اهداف را از بالا پایین بیاورد. البته، مدیران می‌توانند با رویکردی از بالا به پایین، اهدافی را به اعضای تیم خود اختصاص دهند. با این حال، کارمندان باید فعالانه در فرآیند تهیه پیش نویس OKR خود و ارائه آن به رهبران خود به روشی از پایین به بالا شرکت کنند. یک فرآیند تعریف مشارکتی تر به این ترتیب سطح بالاتری از تعهد به اهداف مشترک را ارتقا می دهد.
دوم، OKR ها باید با اهداف تیم و شرکت هماهنگ باشند. هم‌ترازی باعث می‌شود همه از حضور در یک تصویر بزرگ‌تر به آگاهی برسند. این به کارمندان کمک می کند تا بفهمند:
اول، چرا کاری که روی آن کار می شود معنای بیشتری دارد . دوم، چگونه از استراتژی شرکت پشتیبانی می‌کنند.
سوم، از موارد بالا برمی‌آید که OKRها باید عمومی باشند. شفافیت برای همسویی لازم است. این دو عامل می توانند همکاری بین افراد و بین تیم ها را تقویت کنند. علاوه بر این، وقتی اهداف عمومی هستند، می‌توان آنها را به بازخورد مداوم و ابزارهای تشخیص اجتماعی مرتبط کرد. از یک طرف، به اشتراک گذاشتن بازخورد به موقع در مورد اهداف عمومی، تصحیح مواردی را که می‌توان بهبود بخشید، آسان‌تر می‌کند. از سوی دیگر، اهداف عمومی فرصتی برای شناسایی و استعدادها فراهم می کند. این شیوه ها می توانند عملکرد را حتی بیشتر تقویت کنند.
با تأکید بر اهمیت اجرا، تقویت بهره‌وری با اهداف الهام‌بخش، و کارمندان ، OKRها ابزار تجاری امیدوارکننده‌ای برای مدیریت و پرورش تیم‌های با عملکرد بالا هستند.
Abed sekhavat- عابد سخاوت
