در یک استارتاپ یا شرکت تازه تاسیس، ساختار هیئت مدیره ابتدا شاید ترکیبی ۲-۱ از موسسین و سرمایه‌گذاران اولیه باشد.
این ترکیب بزودی تبدیل به چیزی شبیه ۲-۳ از موسسین و سرمایه گذاران خواهد شد.
جایی در حوالی راند b یا c کشاکش بین دو طرف بر سر تصمیمات مهم، جدی است، هر یک از زاویه نگاه خود تصمیم را درست می‌دانند و این سیاه و سفید بودن فارغ از درستی یا نادرستی یک طرف، مشکل‌ساز است. در ساختارهایی که مالکیت صددرصدی وجود دارد هم وضعیت نسبتا مشابهی از نظر چالش تصمیم‌گیری وجود دارد.
مدیرعامل یک کسب و کار بخصوص وقتی در ابتدای راه است و به بلوغ نرسیده، همواره در برابر تصمیم‌گیری‌های سخت قرار دارد و سایه ترس از مواخذه هیئت مدیره را احساس می کند. بپذیرید که مدیرعامل خارج از شرکا در یک شرکت خصوصی یا بیزینس خانوادگی می‌تواند تنهاترین آدم روی زمین باشد.
شاید تصور کنید مدیرعامل در شرکت فامیلی حمایت کامل اعضا را دارد، اما تجربه من در چند شرکت اینچنین، حاکی از فاصله جدی بین تفکر مدیرعامل (یکی از اعضای فامیل) با سایرین دارد. تصور کنید در چنین فضایی بودن یک عضو کاملا بی‌طرف چقدر در نزدیک شدن دو طیف موثر است و چه فضایی مناسبی برای پرداخته شدن به نظرات مدیرعامل ایجاد می‌کند.
ساختار رایج هیئت مدیره‌ها به شکلی است که مدیرعامل یا موسسین، کمتر امکان مشورت با اعضای هیئت‌مدیره (سرمایه گذاران) را دارند. ذهنیت سیاه و سفید دو طرف را تصور کنید، بخصوص در فضایی که هیئت مدیره انتظار دارد مدیرعامل به تنهایی و در سایه انتظارات فضایی و هم‌زمان محدودیت‌های اعمال شده از جانب ایشان معجزه کند و همه مسئولیت‌ها را متوجه وی می‌دانند.
در این شرایط بهترین مرجع و منتور تیم اجرایی برای مشورت در تصمیم‌های اجرایی عضو مستقل است.
بسیار حیاتی است که شما کسی را در تیم داشته باشید که جزئیات محرمانه بیزینس شما را بداند، ملاحظات سرمایه‌گذاران را بداند، ظرفیت‌های تیم را بشناسد، صنعت را بشناسد و مهم‌تر از همه شما را بشناسد.
اینکه مدیرعامل بتواند موضوعات را با عضوی از هیئت مدیره که جز سرمایه‌گذاران (تفکر تک رنگ) نیست مطرح کند فوق‌العاده است.
در هیئت مدیره‌ای که اکثریت با سرمایه گذاران است، تفکر غالب به اقتضای این جمع، تفکر سرمایه‌گذاری است. در این شرایط عضو مستقلی که تجربه کاری جدی دارد، منتور مناسبی برای تیم اجرایی است و مانع از ایجاد انحصار برای یک نوع از تفکر است.
اشاره شد که اقتضای موسس بودن، مدیرعامل بودن یا سرمایه گذار بودن این است که در یک قالب فکری و با ملاحظاتی بررسی کنند، فکر کنند و تصمیم بگیرند. هر کسی از جایی که ایستاده است موضوعات را می بیند. در شرایطی که سازمان ها با چالش‌های جدیدی مواجه هستند، بیزینس مدل‌های رایج کارکرد سابق را ندارند و یافتن راهکارهای تازه ضروری است، یک زاویه نگاه متفاوت و فارغ از چارچوب‌های اقتضایی می تواند کمک موثری باشد.
یافتن چنین فردی برای موسس یا سرمایه‌گذار همواره راحت نیست. گاهی لازم است چنین فردی به مرور از درون شبکه افراد مرتبط ساخته شود. بخصوص زمانی‌که با مجموعه‌ای از شرکت ها در یک ساختار هلدینگی مواجه باشیم.
عضو مستقل خوب، مثل یک کلاچ بین موسسین (مدیرعامل) و سرمایه‌گذاران (owner) عمل می‌کند. این ویژگی قابل ارزش گذاری نیست.
یکی دیگر از مزایای حضور عضو مستقل، اگر درست انتخاب شود این است که تجربه کاری مرتبط خود را وارد کسب و کار می‌کند. تجربه ساختن تیم، مدیریت مالی (که بسیار فراتر از حسابداری و نوشتن دفاتر و صدور چک است)، مذاکرات حساس، توسعه بازار و محصول، بازاریابی و ... همگی تجربه‌هایی هستند که می‌توانند توسط عضو جدید به سازمان اضافه شوند.
ویژگی اعضای مستقل می‌تواند ایفای نقش "صدای مشتری" در اتاق‌های بسته تصمیم‌گیری هیئت مدیره باشد. جایی که تصمیم‌ها اکثرا نه از زاویه نیاز و ارزش آفرینی برای مشتری که از منظر موسس شیفته محصول یا سرمایه گذار نگران یا سلطه طلب گرفته می‌شود.
همچنین عضو مستقل می‌تواند شبکه خود را وارد کسب و کار کند و امتیازهای ویژه‌ای را ایجاد کند.
عضو مستقل در هیئت مدیره می‌تواند در نقش یک دیپلمات در سازمان باشد. نماینده تمام ذینفعان از سرمایه گذار و موسس تا مشتری و کارمندان.
البته که مرز باریکی بین بی‌طرف بودن واقعی و ظاهری است. عضو مستقل باید همانند نماینده سازمان فکر کند و جانب‌داری از هر یک از طرفین این نقش را زیر سوال می‌برد.
احتمالا اولین انتخاب سهام‌داران عمده برای عضو مستقل هیئت مدیره افراد نام‌دار باشند. انتخاب یک نام برند وسوسه برانگیزتر از انتخاب فردی است که زمان بیشتری برای کار صرف می‌کند.
یک واقعیت در این میان وجود دارد. عموما رابطه معکوسی بین میزان ارشدیت و شناخته شدن تر بودن نام افراد و زمان آزاد ان‌ها وجود دارد. این افراد زمان کمتری را صرف درگیر شدن مستقیم در کار و جزئیات آن سپری می‌کنند.
اگر بین نام و مشارکت انتخابی وجود داشته باشد، من مشارکت (involvementl) بیشتر را انتخاب می‌کنم.
هر جا در مورد اثربخشی و تعامل موثر صحبت کنیم مفهوم Skin in the game وارد می شود. اوج کارایی یک عضو کلیدی مستقل در سازمان زمانی اتفاق می‌افتد که علاوه بر آنچه در تجربه، زمان، مشارکت و زاویه نگاه و شناخت گفته شد، در کسب و کار سهیم هم باشد.
احساس سهیم بودن، قابلیت‌هایی را در ذهن روشن می‌کند که در حالت عادی وجود ندارند یا باید برای استفاده از ان‌ها به سختی به انگیزه‌های درونی تکیه کرد. این سهیم شدن، هرچند کم و فارغ از میزان دارایی فرد روی مدل فکری و عملکردی تاثیر ویژه‌ای دارد. ممکن است بخشی از آن مدیران کاربلد کمتر شناخته شده‌ای که در نقش عضو بی‌طرف هیئت مدیره‌ها از ان‌ها صحبت شد امکان سرمایه گذاری قابل توجه در یک کسب و کار صدها میلیارد تومنی را نداشته باشند.
یک استارتاپ ۱۰۰ میلیارد تومنی را در نظر بگیرید. تزریق ۱ تا ۲ میلیارد تومن ممکن است برای فردی نسبتا جوان که ۱۵ تا ۲۰ سال سابقه کار جدی داشته چندان راحت نباشد. اما ممکن است بپذیرد که ۵۰درصد درآمدش در قالب حقوق و پاداش را در ازای دریافت ۱ تا ۲ درصد از سهام به سازمان بدهد؟
حتی تصور کنید امتیاز ضریب 2x را به ازای هر واحد سرمایه‌گذاری هم داشته باشد.
اگر کسی آنقدر به موفقیت این کسب و کار اعتماد ندارد که پول کمی را حتی با این تسهیلات در آن سرمایه‌گذاری کند شاید اصلا گزینه مناسبی هم برای بودن بر روی عرشه نباشد.
زمان هایی پیش خواهد آمد که نظر عضو مستقل با صاحب کسب و کار یا سرمایه گذاران در مسائل مهم و استراتژیک زاویه داشته باشد. اینجا آزمونی برای جدیت دسته دوم در ایستادگی بر انتخاب‌شان و اختیار دادن به عضو بی‌طرف است.
یک اشتباه جدی عضو مستقل هم می تواند این باشد که به جای مشورت دادن به سازمان سعی در مدیریت آن داشته باشد.
طرفین باید در نظر داشته باشند که برای رسیدن به هماهنگی، باید به هم زمان بدهند و محتمل است که به مرور صاحب کسب و کار نظراتی که فکر شده و دارای پشتوانه داده‌ای باشد را راحت‌تر می‌پذیرد و اعضا احترام جایگاه صاحب کسب و کار را در نظر می‌گیرند.
