در سال 2016، شرکتِ Didi به بزرگترین شرکتِ هم‌پیمایی (ride-sharing) در دنیا تبدیل شد: با داشتن 25 میلیون حمل‌ونقلِ روزانه در چین، از کُلِ حمل‌ونقل‌های شرکت‌های هم‌پیماییِ دیگرِ سرتاسر دنیا پیشی گرفت. با دو اقدام به این نقطه‌ی عطف دست یافت: در سال 2015، با رقیبِ داخلی‌اش، شرکتِ Kuaidi، ادغام شد و سپس شرکتِ Uber را طیِ نبردی تمام‌عیار و پُرهزینه از بازار چین بیرون راند. شرکت Didi، که فضا را بی‌رقیب می‌دید، تصمیم گرفت که با کاهش یارانه‌ها به رانندگان و مسافرانش بر سود حاشیه‌ای‌اش بیفزاید.
اما درست وقتی که این شرکت در آستانه‌ی سودآوری قرار گرفت، در اوایل 2018، شرکت Meituan—از خدمات‌دهندگان بزرگ آنلاین‌به‌آفلاین—مثل سفارش غذا، بلیت سینما، و بلیت سفر—تجارت هم‌پیماییِ مخصوص‌به‌خودش را در شانگهای راه انداخت. Meituan از رانندگانش تا سه ماهِ نخست پولی نمی‌گرفت و بعدش فقط 8 درصد درآمدشان را دریافت می‌کرد؛ این در حالی بود که ۲۰ Didi درصد حق‌الزحمه می‌گرفت. برای همین، رانندگان و مسافران به‌سوی این شرکتِ جدید سرازیر شدند. در ماه آپریل، شرکت Didi با قدم‌نهادن در بازار سفارش غذا در شهر ووکسی، از شهرهای نزدیکِ شانگهای، تصمیم به تلافی‌کردن گرفت. به این ترتیب، جنگی پُرهزینه روی قیمت‌ها درگرفت: چه وعده‌های غذاییِ بسیاری که، به‌دلیل یارانه‌های سنگینِ هر دو شرکت، تقریباً مجانی به مشتریان عرضه می‌شد. این هم از برنامه‌ی سودآوریِ شرکتِ Didi!
Didi داشت در عرصه‌های دیگر هم قدم می‌گذاشت. در مارس 2018، بخش مسیریابِ علی‌بابا (Alibaba)—یعنی Gaode Map، بزرگترین سرویس مسیریابی در چین—وارد بازار هم‌پیمایی در شهرهای چنگدو و ووهان شده بود؛ هیچ هزینه‌ای از رانندگان نمی‌گرفت و از ماه ژولای نیز امکان سفارش از چندین سرویس تاکسیِ آنلاین را در اختیار مسافران گذاشت. از آن طرف، سی‌تریپ (Ctrip)، بزرگترین شرکتِ سیروسفر در چین، نیز در آپریل اعلام کرده بود که برای فراهم‌کردنِ تاکسیِ آنلاین در سرتاسرِ کشور مجوز گرفته است.
چرا مقیاس عظیم شرکت Didi باعث خوابیدنِ رقابت‌ها در عرصه‌ی خدماتِ حمل‌ونقل اشتراکی (ride sharing) در چین نشد؟ چرا این بازار، برخلاف پیش‌بینیِ بسیاری از تحلیل‌گران، بازاری یکّه‌تازانه از کار درنیامد؟ علاوه بر آن، چرا برخی پلتفرم‌های تجاری—مثل علی‌بابا، فیسبوک، و Airbnb—رونق می‌گیرند اما سرمایه‌های برخی دیگر، مثل Uber، Didi، و Meituan، بر باد می‌رود؟ چیست که پلتفرم‌های دیجیتال را قادر می‌سازد تا با رقابت مقابله کنند و سودآوری‌شان را افزایش دهند؟
برای پاسخ‌گویی به این پرسش‌ها، باید شبکه‌هایی را که یک پلتفرم در آن قرار دارد درک کنید. عواملِ تأثیرگذار در رشد و پایداریِ بنگاه‌های پلتفرم‌بنیاد (و کلّاً مدل‌های دیجیتالی) با بنگاه‌های سنّتی متفاوت است. بیایید اول اشاره کنیم که هزینه‌های خدمات‌دهی به یک کاربرِ بیشتر در بسیاری از شبکه‌های دیجیتال ناچیز است، که رشد چنین کسب‌وکارهایی را ذاتاً آسان‌تر می‌کند. و چون بخش عظیمی از پیچیدگی‌های عملیاتیِ بنگاه‌های شبکه‌ای به خدمات‌دهندگانِ روی پلتفرم یا به نرم‌افزارها واگذار می‌شود، مشقت‌های ارزش‌آفرینی و رشدش به عوامل انسانی یا سازمانی گره نمی‌خورَد—که تفاوت مهم دیگری را با مدل‌های سنّتی رقم می‌زند. سرانجام، در تجارت شبکه‌ایِ دیجیتال، کارفرمایان خودشان محصولات یا خدمات را عرضه نمی‌کنند—بلکه فقط عملیاتی خودکار و الگوریتم‌بنیاد را طراحی کرده و تحت نظارتش می‌گیرند. مزیت رقابتیِ پایدار عمدتاً به تعامل بین پلتفرم و شبکه‌ای که سامان می‌دهد منوط است و کمتر از عوامل داخلیِ درون‌بنگاهی نشأت می‌گیرد. به بیانی دیگر، در این اقتصادی که همه‌ی جوانبش با امکانات دیجیتالی به هم گره خورده است، موفقیتِ درازمدتِ یک محصول یا خدمت شدیداً به سلامت، قدرت دفاعی، و غلبه‌ی اکوسیستمی بستگی دارد که در آن فعالیت می‌کند.
و همان‌طور که Didi دارد یاد می‌گیرد، غالباً افزودن بر مقیاسِ تجارت در پلتفرم‌های دیجیتال از حفظ آن آسان‌تر است، زیرا مزیت‌هایی که امکان گسترشِ سریعِ کسب‌وکار را فراهم می‌آورند در اختیار رقیبان و همه‌ی کسانی خواهد بود که می‌خواهند وارد بازار شوند. دلیلی که باعث می‌شود برخی پلتفرم‌ها رونق یابند اما برخی دیگر به تک‌وپو افتند واقعاً در توانایی‌شان در مدیریتِ این پنج ویژگیِ شبکه‌ها خلاصه می‌شود: اثرات شبکه‌ای، شیوه‌ی خوشه‌بندیِ شبکه، ریسکِ واسطه‌زدایی، میزان تهدید چندمیزبانی (multi-homing)، و اتصال به چندین شبکه.
قدرت اثر شبکه‌ای
همه به اهمیت اثر شبکه‌ای واقف‌اند. اقتصاددانان دیرزمانی‌ست دریافته‌اند که پلتفرم‌های دیجیتال مثل فیسبوک از اثرات شبکه‌ایِ همسو («مستقیم») بهره می‌برند: هرچه دوستان فیسبوکیِ بیشتری داخل شبکه‌تان داشته باشید، احتمال این‌که از طریق ارتباطاتِ دوستان‌تان دوستانِ بیشتری جذب کنید بالاتر می‌رود. فیسبوک از اثرات شبکه‌ایِ متقاطع («غیرمستقیم») نیز سود می‌برد، که در آن دو گروهِ مشارکت‌کننده‌ی متفاوت—کاربران و سازندگانِ برنامه—همدیگر را جذب می‌کنند. Uber هم می‌تواند به همین شکل از اثرات شبکه‌ایِ متقاطع بهره‌مند شود، چون رانندگانِ بیشتر مسافرانِ بیشتری جذب می‌کنند، و برعکس.
آن‌چه همه بدان واقف نیستند این است که قدرتِ اثرات شبکه‌ای می‌تواند شدیداً متفاوت باشد و قادر است هم ارزش‌آفرینی و هم سودآوری را شکل دهد. وقتی اثرات شبکه‌ای قوی باشد، ارزشی که پلتفرم تأمین می‌کند همگام با بالارفتنِ تعداد مشارکت‌کنندگانش افزایش می‌یابد. مثلاً، با بیشترشدنِ کاربرانِ فیسبوک، مقدار و همچنین تنوعِ محتوای جالب و مرتبط هم بیشتر می‌شود. اما کنسول‌های بازی‌های ویدیویی، چنان‌که در یکی از مطالعات پژوهشیِ اخیر آشکار شد، صرفاً اثراتِ شبکه‌ایِ ضعیفی از خود نشان می‌دهند. دلیلش این است که تجارت بازی‌های ویدیویی شدیداً به هیاهویی که با بازی‌هایشان به‌راه می‌اندازند مبتنی است و هر پلتفرمی نسبتاً به تعدادِ کمی از این بازی‌های پرطرفدار برای موفق‌شدن نیاز دارد. درواقع، حتی یک شرکتِ نوپا با مزیتِ فنّیِ اندکی (و گروه توسعه‌ی تجاریِ خوب) می‌تواند سهم قابل‌توجهی از بازار را از رقیبان برباید. همین موضوع نشان می‌دهد که چرا اکس‌باکسِ مایکروسافت در سال 2001 چنان تهدیدی برای پلی‌استیشن2 شرکتِ سونی بود که آن موقع این بازار را تحت تسلط داشت و همچنن نشان می‌دهد که چرا هر یک از این دو کنسول در طول این سال‌ها گاهی سهمِ بیشتر و گاهی سهمِ کمتری از بازار را ازانِ خود کرده‌اند و نهایتاً جلو افتاده‌اند.
حتی حیاتی‌تر آن‌که، قدرت اثرات شبکه‌ای می‌تواند در طول زمان تغییر کند. ویندوز بهترین نمونه‌اش است. در روزهای اوج رایانه‌های شخصی در دهه‌ی 1990، بیشترِ برنامه‌های رایانه‌های شخصی «مبتنی بر کلاینت» بودند، یعنی در خودِ رایانه‌ها وجود داشتند. آن موقع، اثرات شبکه‌ایِ این نرم‌افزار قوی بود: ارزش ویندوز با افزایش تعداد برنامه‌نویسانی که برایش برنامه می‌نوشتند شدیداً بالا رفت و در اوج محبوبیتش از 6 میلیون گذشت. با رسیدن به اواخر دهه‌ی 1990، به‌نظر می‌رسید که ویندوز پلتفرمِ پیشتازِ بی‌چون‌وچرای رایانه‌ها باشد. اما با سربرافراشتنِ برنامه‌های مبتنی-بر-اینترنت، که در سیستم‌عامل‌های مختلفی کار می‌کردند، اثرات شبکه‌ایِ ویندوز کاهش یافت و موانعِ ورود به این بازار از سر راه کسب‌وکارهای دیگر فروریخت و به این ترتیب بود که سیستم‌عامل‌های اندروید، کروم، و آی‌اواِس در رایانه‌های شخصی و تبلت‌ها قدرت گرفتند. فروش مک نیز در اواسط دهه‌ی 2000 رو به افزایش نهاد و در اواخرِ همین دهه بیش از پنج‌برابر شد. چنین چرخشی نشان می‌دهد که وقتی اثرات شبکه‌ایِ محصولی تضعیف می‌شود، جایگاه بازارش را نیز با خود پایین می‌کشد.
اما این امکان برای بنگاه‌ها وجود دارد تا ویژگی‌هایی را طراحی کنند که بر قدرت اثرات شبکه‌ای‌شان بیفزاید. مثلاً، آمازون در طول سالیان از اثرات شبکه‌ایِ متنوعی در مدل تجاری‌اش بهره برده است. ابتدا، سامانه‌های نقد-و-بررسیِ آمازون اثراتِ همسو تولید می‌کردند: با زیادترشدنِ تعداد نقد-و-بررسی از یک محصول در وبسایت، احتمال بازدید کاربران به وبسایت آمازون و نقد-و-وبررسی‌نویسی‌شان هم بیشتر می‌شد. بعدها بازارگاه آمازون، که به اشخاص ثالث نیز امکان فروش محصولات‌شان را به کاربران می‌داد، به اثرات شبکه‌ایِ متقاطع نیز مجهز شد، که در آن خریدکنندگان و فروشندگانِ ثالث همدیگر را جذب می‌کردند. در همین حین، سامانه‌ی پیشنهاددهیِ آمازون، که خریدهای قبلی را مبنای پیشنهادهایش قرار می‌دهد، با یادگیریِ ممتد از ترجیحاتِ مصرف‌کنندگان توانست اثرگذاریِ مزیتِ ناشی از مقیاسِ شرکت را چندبرابر کند. هرچه مصرف‌کنندگانِ بیشتری از وبسایت استفاده می‌کردند، پیشنهادهای آمازون نیز به آن‌ها دقیق‌تر می‌گشت. اثرات یادگیری را اگرچه به‌خودیِ خود همچون اثرات شبکه‌ای نمی‌شناسند، طرز عملکردشان بسیار شبیه اثرات همسو است و می‌تواند موانعِ بیشتری بر سر راهِ تازه‌واردان عَلَم کند.
خوشه‌بندیِ شبکه‌ای (Network Clustering)
در یک پروژه‌ی پژوهشی با شینشین لی (Xinxin Li)، از دانشگاه کنتیکت، و احسان ولوی (Ehsan Valavi)، دانشجوی دکتری در مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، دریافتیم که ساختار شبکه در تواناییِ کسب‌وکارها در حفظ مقیاس‌شان تأثیر می‌گذارد. هرچه یک شبکه به خوشه‌های محلیِ بیشتری تقسیم شده باشد—و هرچه این خوشه‌ها نسبت به هم مجزاتر باشند—آن کسب‌وکار در مقابلِ چالش‌ها آسیب‌پذیرتر خواهد بود. Uber را در نظر بگیرید. رانندگانِ شهر بوستون عمدتاً به تعداد مسافرانِ این شهر و مسافرانِ این شهر هم عمدتاً به تعداد رانندگانِ شهرشان اهمیت می‌دهند. بجز کسانی که پیوسته سفر می‌کنند، هیچ کسی در شهر بوستون برایش مهم نیست که تعداد رانندگان یا مسافران مثلاً در شهرِ سان‌فرانسیسکو چه‌قدر است. این باعث می‌شود که سرویس‌های هم‌پیماییِ دیگری آسان‌تر بتوانند در یک بازار محلی به توده‌کاربرانِ مؤثر (critical mass) دست یابند و از طریق پیشنهادهای متفاوت، مثل قیمت پایین‌تر، رشد کنند. درواقع، شرکت Uber، علاوه بر رقیبی که در سطح کشور دارد یعنی Lyft، با چندین تهدید محلی نیز روبه‌رو است. برای نمونه، در شهر نیویورک، شرکت‌های Juno و Via، همچنین شرکت‌های تاکسی‌رانیِ محلی، Uber رقابتی برای Uber ایجاد کرده‌اند. Didi نیز به همین شکل با چند رقیبِ قوی در چندین شهر زورآزمایی می‌کند.
اکنون بیایید بازار Uber را با Airbnb مقایسه کنیم. مسافران چندان به تعداد میزبانان در شهر خودشان اهمیتی نمی‌دهند، بلکه تعدادشان در شهرهایی برایشان مهم است که می‌خواهند به آن سفر کنند. به همین خاطر، شبکه کم‌وبیش متشکل از یک خوشه‌ی بزرگ است. هر تجارتی که بخواهد تهدیدی واقعی برای Airbnb ایجاد کند باید در مقیاسی جهانی وارد عمل شود: برندش را در سرتاسر جهان به مردم بشناساند تا بتواند توده‌ی مؤثری از مسافران و میزبانان را جذب کند. این‌چنین است که ورود به بازارِ Airbnb بسیار پُرهزینه‌تر می‌گردد.
می‌توان با ساخت خوشه‌های جهانی روی خوشه‌های محلی بر قدرت شبکه‌ها افزود. اگرچه Craiglist، وبسایت تبلیغاتیِ دارای دسته‌بندی، عمدتاً کاربران و ارائه‌دهندگانِ کالا و خدماتِ محلی را به هم وصل می‌کند، تبلیغاتِ مِلکی و شغلی‌اش کاربرانِ دیگر بازارها را نیز به خود جذب می‌کند. بازی‌های اجتماعیِ فیسبوک (مثل FarmVille) ارتباطات جدیدی بین کسانی که قبلاً از هم غریبه بودند پدید آورد و، به این طریق، شبکه‌ای متراکم‌تر، جهانی‌تر، و یکپارچه‌تر برای خودش ایجاد کرد، که قدرت دفاعی‌اش را در برابر رقیبان افزایش می‌دهد. هم فیسبوک و هم ویچت (WeChat)، از شبکه‌های اجتماعیِ محبوب در چین، با ترغیب برندها و سلبرتی‌های مشهور—آن‌هایی که از جذابیت ملّی و اغلب بین‌المللی برخوردارند—به ساختنِ حساب‌های کاربریِ عمومی و پست‌گذاشتن و تعامل‌کردن با کاربران، مشغولِ ارتقای شبکه‌هایشان بوده‌اند.
ریسک واسطه‌زدایی
واسطه‌زدایی، که طی آن کاربرانِ شبکه سیستم را دور می‌زنند و مستقیماً به ارائه‌دهندگان متصل می‌شوند، می‌تواند مشکل بزرگی برای پلتفرم‌هایی شود که ارزش‌شان را دقیقاً از طریق وساطت یا آسان‌سازیِ معاملات کسب می‌کنند. تصور کنید از پلتفرمی مثل Homejoy یک نظافت‌کار برای خانه‌تان استخدام می‌کنید و کارش برایتان رضایت‌کننده است. آیا برای استخدام دوباره‌ی همان فرد، واقعاً دوباره برمی‌گردید و از Homejoy سفارش می‌دهید؟ اگر کاربری ارائه‌دهنده‌ی مناسب خودش را پیدا کند، انگیزه‌ی کمی برای برگشتن به پلتفرم خواهد داشت. گذشته از آن، وقتی تعداد مشتریانِ آن نظافت‌کار به حد کافی برسد، او نیز دیگر به پلتفرم نیازی نخواهد داشت. این دقیقاً معضلی بود که Homejoy را، که در سال 2015—پنج سال پس از تأسیسش—ساقط شد، به ورطه‌ی نابودی کشاند.
پلتفرم‌ها از سازوکارهای متعددی برای مقابله با واسطه‌زدایی اتخاذ کرده‌اند، مثل تعریف مقرراتی که کاربران را از انجام معاملاتِ برون‌پلتفرمی بازمی‌دارد و نیز جلوگیری از دادوستدِ اطلاعاتِ ارتباطی بین کاربران. مثلاً، Airbnb تا زمان انجام پرداخت‌ها مکان دقیق میزبانان و شماره‌تلفن‌شان را به کاربران نشان نمی‌دهد. اما باید گفت که چنین راهکارهایی همیشه جواب نمی‌دهند. هرآن‌چه استفاده از یک پلتفرم را دشوار می‌کند می‌تواند آن را در برابر امکاناتی که ممکن است رقیبان‌شان بی‌دردسر در اختیار کاربران بگذارند آسیب‌پذیر نماید.
برخی پلتفرم‌ها می‌کوشند که با ارزش‌افزاییِ انجام معاملات، جلوی واسطه‌زدایی را بگیرند. مثلاً، ممکن است راهکارهایی برای آسان‌سازیِ معاملات در نظر بگیرند، مثل ارائه‌ی بیمه، ضمانت پرداخت، ابزارهای ارتباطی، حل‌وفصلِ مناقشات، یا نظارت بر فعالیت‌ها. اما چنین خدماتی با شکل‌گیریِ اعتماد بین کاربرانِ پلتفرم ارزش‌شان را از دست می‌دهند—و وقتی از نیاز کاربران به پلتفرم کاسته شود، همین راهکارها می‌توانند اثر معکوس برجای بگذارند. فِنگ ژو (Feng Zhu)، یکی از دو نویسنده‌ی این مقاله، و گرِیس گو (Grace Gu)، دانشجوی دکتری مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، چنین روندی را در مطالعه‌ی یک بازارگاه فریلنسینگِ آنلاین مشاهده کردند. هرچه این پلتفرم سامانه‌ی امتیازدهی‌اش را ارتقا می‌بخشید، اعتماد بین مشتریان و فریلنسرها نیز بیشتر می‌شد و درنتیجه میزان واسطه‌زادیی نیز افزایش می‌یافت و، به این ترتیب، درآمدی که قرار بود از طریق وساطت کسب شود خنثی می‌شد.
برخی پلتفرم‌ها با اتخاذ راهکارهای دیگری برای ارزش‌آفرینی به ریسک‌های واسطه‌زدایی واکنش نشان می‌دهند—که نتایجِ متفاوتی به‌همراه داشته است. Thumbtack، بازارگاهی که مصرف‌کنندگان را به خدمات‌دهندگانِ محلی مثل برق‌کاران و استادانِ نوازندگی وصل می‌کند، بابت مشتری‌یابی پول دریافت می‌کند: مشتریان درخواست‌شان را روی وبسایت ثبت می‌کنند؛ سپس خدمات‌دهندگان قیمت پیشنهادی‌شان را برایشان می‌فرستند و باید به Thumbtack حق‌الزحمه‌ای بپردازند به شرطی که آن مشتریان به پیشنهادشان جواب دهند. در این مدل، ارزش‌آفرینی حتی پیش از موافقتِ دو طرف صورت می‌گیرد و همین موضوع به این شرکت کمک کرده تا، برعکس Homejoy، از فروپاشی در امان بماند. درحال‌حاضر، ارزش معاملاتی که Thumbtack سالانه تحت مدیریت دارد بالغ بر 1 میلیون دلار است. جنبه‌ی منفی مدل درآمدزایی‌اش این است که از ایجاد روابط درازمدت بین دو طرف پس از موافقت‌شان جلوگیری نمی‌کند.
شرکت علی‌بابا در پلتفرم تجارت الکترونیکش موسوم به «تائوبائو» (Taobao) رویکردی متفاوت برگزید. وقتی تائوبائو در سال 2003 وارد این بازار شد، پلتفرمِ ایچ‌نتِ (EachNet) ای‌بِی بیش از 85 درصدِ بازار مشتری‌به‌مشتریِ (C2C) چینی را در اختیار داشت. اما تائوبائو بابت تبلیغ‌گذاری و معاملات حق‌الزحمه‌ای دریافت نمی‌کرد و حتی سرویس پیام‌رسانیِ سریعی، به‌نام وانگ‌وانگ (Wangwang)، راه انداخت که خریدکنندگان از طریقش می‌توانستند سؤالات‌شان را مستقیماً از فروشندگان بپرسند و درلحظه با آن‌ها چانه بزنند. در مقابل، پلتفرم ایچ‌نت بابت معاملات حق‌الزحمه دریافت می‌کرد و، چون نگران واسطه‌زدایی بود، امکان تعامل مستقیم را به خریدکنندگان و فروشندگان نمی‌داد تا این‌که فروش انجام می‌شد. همان‌طور که انتظار می‌رفت، تائوبائو به‌سرعت پیشتازِ این بازار شد و ای‌بِی در پایان سال 2006 وبسایت چینی‌اش را بست. تائوبائو هنوز نیز خدمات مشتری‌به‌مشتری‌اش را رایگان ارائه می‌دهد و ارزش‌آفرینی‌اش را با تبلیغات و فروش نرم‌افزارهای فروشگاه‌ساز انجام می‌دهد که به تاجران در مدیریت کسب‌وکار آنلاین‌شان کمک می‌کند.
ZBJ، بازارگاهِ برون‌سپاریِ (outsourcing) چینی که در سال 2006 و با رویّه‌ی دریافتِ 20 درصد حق‌الزحمه، پس از برآوردش مبنی بر این‌که ممکن است تا 90 درصد کسب‌وکارش را بابت واسطه‌زدایی از دست بدهد، اقدام به یافتنِ منابعِ تازه‌ای برای درآمدزایی کرد. در سال 2014، متوجه شد که بسیاری از صاحبان کسب‌وکارهای نوپا از وبسایتش برای کمک‌گیری در طراحیِ لوگو استفاده می‌کردند. معمولاً، کاری که این مشتریان بعدش به آن نیاز داشتند ثبت کسب‌وکار و نام تجاری‌شان بود، که این پلتفرم هم به خدماتش افزود. امروزه ZBJ بزرگترین ارائه‌دهنده‌ی خدمات ثبت نام تجاری در چین است—سرویسی که سالانه بیش از 70 میلیون دلار درآمد برای شرکت تولید می‌کند. این شرکت همچنین حق‌الزحمه‌های دریافتی‌اش از معاملات را تا حد زیادی کاهش داد و تصمیم گرفت که، به‌جای مقابله با واسطه‌زدایی، منابعش را در جهت گسترش پایگاه کاربرانش به‌کار ببندد. همان‌طور که تجربه‌ی ZBJ—که اکنون ارزشی بیش از 1.5 میلیارد دلار دارد—نشان می‌دهد، وقتی واسطه‌زدایی تهدیدتان می‌کند، ارائه‌ی خدماتِ مکملِ دیگر می‌تواند خیلی بهتر از حق‌الزحمه‌های دریافتی از معاملات جواب دهد.
آسیب‌پذیری از چندمیزبانی
چندمیزبانی وقتی رخ می‌دهد که کاربران یا خدمات‌دهندگان («گره‌های» شبکه) با پلتفرم‌های (یا «مراکز») متعددی به‌صورت همزمان وارد همکاری می‌شوند. چنین پدیده‌ای عموماً زمانی روی می‌دهد که هزینه‌ی استفاده از پلتفرمِ جدید پایین باشد. در صنعت تاکسیِ اینترنتی، بسیاری از رانندگان و مسافران مثلاً هم از Lyft و هم از Uber استفاده می‌کنند—رانندگان برای مقایسه‌ی قیمت‌ها و مدت‌زمان انتظار و مسافران نیز برای کاهش اتلاف وقت‌شان. به همین ترتیب، تجارت‌کنندگان اغلب با چندین وبسایت خریدِ گروهی و رستوران‌ها نیز با چندین پلتفرم سفارش غذا کار می‌کنند. و حتی برنامه‌نویسان هم، که هزینه‌هایشان کم نیست، همچنان برایشان منطقی است که محصولات را هم برای آی‌اواِس و هم برای اندروید طراحی کنند.
وقتی چندمیزبانی در هر دو سوی پلتفرمی فراگیر باشد، مثل تاکسی‌های اینترنتی، آن پلتفرم به‌سختی خواهد توانست که از کسب‌وکار اصلی‌اش درآمد کسب کند. Uber و Lyft در رقابت‌شان برای جلب راننده و مسافر دائماٌ هزینه‌ها را برای کاربران کاهش می‌دهند.
صاحبان پلتفرم‌های موجود می‌توانند با تمرکز بر یک سوی بازار (یا هر دو سویش) از چندمیزبانی بکاهند. Uber و Lyft، هر دو، برای تشویقِ کربران به وفاداری، در بسیاری از بازارها به کسانی که پشت‌سرهم تعداد مشخصی تاکسی درخواست می‌دادند بی‌آن‌که هیچ راننده‌ای را رد کنند یا در ساعاتِ اوجْ آفلاین شوند امتیازهایی می‌داد. تاکسی‌های اینترنتی درحال پیشرفت‌اند؛ یکی از راهکارهایی که هر دویشان اتخاذ کرده‌اند این است که درخواست‌های جدیدِ مسافرانی را به رانندگان نمایش دهند که به محلِ پیاده‌کردنِ مسافرِ قبلی بسیار نزدیک باشد و، به این طریق، از مدت‌زمانِ انتظارِ رانندگان و درنتیجه وسوسه‌شدن‌شان به استفاده از پلتفرم‌های دیگر بکاهند. با این حال، به‌دلیل ارزانیِ ذاتیِ استفاده از پلتفرم‌های دیگر، معضلِ چندمیزبانی همچنان در حوزه‌ی هم‌پیمایی دامن‌گیر است.
اقداماتی که برای جلوگیری از چندمیزبانی صورت می‌گیرد می‌تواند عوارض ناخواسته‌ای به‌دنبال داشته باشد. در یک پروژه‌ی پژوهشی، فِنگ ژو به‌همراه هویی لی (Hui Li)، از دانشگاه کارنگی ملون، وقتی دیدند که وبسایت Groupon در سال 2001 تغییراتی در عملکرد معامله‌شمارش—که تعداد افرادی را که برای پیشنهاد خاصی در وبسایت نام می‌نویسند ثبت می‌کند—اِعمال کرد تا، به‌جای اعداد-و-ارقامِ دقیق، صرفاً محدوده‌ی مبهمی از میزان آن را نشان دهد، آن را مورد بررسی قرار دادند. به این ترتیب، شناسایی و کِش‌رفتنِ تاجرانِ محبوب از Groupon برای وبسایت LivingSocial دشوارتر شد. در نتیجه، LivingSocial به ارائه‌ی معاملات انحصاری‌تری روی آورد. این پژوهش دریافت که اگرچه Groupon توانست چندمیزبانی را از طرف تاجران کاهش دهد، احتمال این‌که مصرف‌کنندگان به هر دو وبسایت سر بزنند بیشتر شد، چون معاملاتِ مشابهِ کمتری داشتند و هزینه‌ی چندمیزبانی نیز برایشان ناچیز بود. این یافته به یکی از چالش‌های مهمِ پیشِ روی پلتفرم‌ها اشاره می‌کند: کاهش چندمیزبانی در یک سوی بازار ممکن است آن را در سوی دیگرش افزایش دهد.
رویکردهای دیگری هستند که ظاهراً بهتر جواب می‌دهند. برگردیم به صنعت بازی‌های ویدیویی: کنسول‌سازان غالباً قراردادهایی انحصاری با بازی‌سازان می‌بندند. قیمت بالای کنسول‌ها و سرویس‌های اشتراک‌شان، مثل اکس‌باکس لایو و پلی‌استیشن پلاس، باعث می‌شود که انگیزه‌ی کاربران برای چندمیزبانی کاهش یابد. کاستن از چندمیزبانی در هر دو سوی بازار از شدت رقابت‌ها کم کرد و برای کنسول‌سازان سودآور تمام شد. آمازون، که به فروشنده‌های ثالث خدمات تحویل‌به‌مشتری ارائه می‌دهد، حق‌الزحمه‌ی بیشتری از آن‌ها می‌گیرد اگر که سفارش‌هایشان از بازارگاه خودِ آمازون نباشد و، به این طریق، انگیزه‌ای برایشان فراهم می‌آورد که محصولات‌شان را انحصاراً در آمازون بفروشند. سرویس آمازون پرایم (Amazon Prime)، که امکان ارسالِ دوروزه‌ی بسیاری از سفارش‌ها را برای مشترکانش فراهم می‌آورَد، کمک می‌کند تا از انگیزه‌ی خریدکنندگانِ آنلاین برای چندمیزبانی کاسته شود.
اتصال شبکه
در بسیاری مواقع، ممکن است بهترین راهکار برای رشدِ پلتفرم‌ها متصل‌کردنِ شبکه‌های مختلف به یکدیگر باشد. موفقیتِ هر پلتفرمِ تجاری‌ای منوط است به کسب تعداد بالایی از کاربران و گردآوریِ داده از تعامل‌هایشان. دسترس‌داشتنِ چنین چیزی می‌تواند در سناریوها و بازارهای متعددی تقریباً همواره ارزشمند واقع شود. بنگاه‌هایی که با بهره‌گیری از این امکانات در یکی از عرصه‌های صنعت عمودی به موفقیت دست یافته‌اند غالباً در حوزه‌های دیگرِ تجارت نیز شاخ‌وبرگ می‌افزایند و اقتصادشان را ارتقا می‌دهند. همین یکی از دلایل بنیادیِ قدم‌نهادنِ آمازون و علی‌بابا به این‌همه بازارهای مختلف است.
وقتی پلتفرم‌داران به شبکه‌های متعددی متصل شوند، خواهند توانست هماهنگی‌های مهمی پدید آورند. علی‌بابا با موفقیت توانست پلتفرم پرداختش، علی‌پِی (Alipay)، را با پلتفرم‌های تجارت الکترونیکش تائوبائو و تیمال (Tmall) متصل کند و، به این ترتیب، سرویسی ضروری برای خریداران و فروشندگان و شکل‌گیریِ اعتماد بین‌شان را در اختیار آن‌ها بگذارد. علی‌بابا همچنین از داده‌های معاملاتی و کاربریِ تائوبائو و تیمال برای راه‌اندازی پیشنهادهای جدید از طریق سرویس مالی‌اش، Ant Financial، بهره برده است—از جمله برای سامانه‌ی امتیازدهی برای تاجران و مصرف‌کنندگان. و اطلاعاتِ گردآمده از این سامانه‌ی امتیازدهی به Ant Financial این امکان را داد که وام‌های کوتاه‌مدتِ کم‌سود برای مصرف‌کنندگان و تاجران تدارک ببیند. با این وام‌ها، مصرف‌کنندگان می‌توانند در پلتفرم‌های تجارت الکترونیکِ علی‌بابا محصولاتِ بیشتری بخرند و تاجران نیز می‌توانند پول بیشتری برای ارائه‌ی کالاهای بیشتر به‌دست آورند. این شبکه‌ها به‌صورت متقابل جایگاهِ یکدیگر در بازار را تثبیت می‌کنند و به هم کمک می‌کنند که مقیاس‌شان را حفظ نمایند. درواقع، حتی پس از آن‌که پلتفرمِ رقیب‌شان تِنسِنت (Tencent) سرویس کیف پول دیجیتالش را، به‌نام سرویسِ ویچت‌پِی (WeChat Pay)، بخشی از برنامه‌ی ویچت، عرضه کرد، علی‌پِی همچنان جذابیت خودش را به‌دلیل پیوندهای نزدیکش با علی‌بابا و سرویس‌های دیگرِ Ant Financial نزد مصرف‌کنندگان و تاجران حفظ کرد.
با پیوستنِ موفق‌ترین پلتفرم‌ها به بازارهای بیشتر و جدیدتر، عملکردشان در متصل‌کردنِ صنایعِ مختلف دارد مؤثرتر می‌گردد. درست همان‌طور که گروه علی‌بابا از حوزه‌ی دادوستد به حوزه‌ی سرویس‌های مالی وارد شد، آمازون نیز از حوزه‌ی خرده‌فروشی فراتر رفت و در عرصه‌های سرگرمی و لوازم الکترونیک قدم نهاد. به این ترتیب، پلتفرم‌ها دارند به مراکز مهمی در اقتصاد جهانی تبدیل می‌شوند.
جمع‌بندی
کارآفرینان (و سرمایه‌گذاران) در ارزیابیِ فرصت‌های پیشِ رویِ پلتفرم‌ها می‌باید ویژگی‌های بنیادیِ شبکه‌هایی را که استفاده خواهند کرد تجزیه‌وتحلیل کنند و دنبال راه‌هایی برای قدرت‌بخشی به اثرات شبکه‌ای بگردند. همچنین حیاتی است که امکان‌پذیریِ کمینه‌سازیِ چندمیزبانی را بررسی کنند و، به این ترتیب، ساختارهای شبکه‌ایِ جهانی برای خودشان بسازند و با استفاده از اتصال شبکه‌ها، در عینِ کم‌کردنِ واسطه‌زدایی، بر مقیاس کسب‌وکارشان بیفزایند. چنین رویّه‌ای چالش‌های اساسیِ رشد و حفظ پلتفرم را نمایان خواهد کرد و به تجارت‌گران کمک می‌کند که ارزیابی‌های واقع‌بینانه‌تری از قابلیت‌های پلتفرم برای ارزش‌آفرینی به‌دست دهند.
تحلیل‌مان از Didi و Uber چندان امیدی نوید نمی‌دهد. شبکه‌هایشان از خوشه‌های شدیداً محلی تشکیل شده است. هر دو با چندمیزبانیِ فراگیری مواجه‌اند، که ممکن است با ورودِ رقیبانِ بیشتر به بازار، بدتر هم شود. فرصت‌های اتصال شبکه‌ای—که بزرگترین امیدشان است—تا این‌جای کار فقط موفقیت‌های محدودی برایشان به‌ارمغان آورده است. صرفاً توانسته‌اند پلتفرم‌شان را به کسب‌وکارهایی متصل کنند که آن‌ها خودشان هم عرصه‌ی پُررقابتی دارند، مثل سفارش غذا و دستگاه‌های فروشِ خودکارِ اسنک—مثلاً اوبر در سال 2018 قراردادی با کارگو (Cargo) بست که دستگاه‌های فروشِ خودکارِ اسنکش را در خودروهایش تعبیه کند. همچنین، ظهور گریزناپذیرِ تاکسی‌های خودران احتمالاً Didi و Uber را در حفظ جایگاه بازاری‌شان با چالش روبه‌رو خواهد کرد. پس دیدیم که ویژگی‌های شبکه‌ای بر مقیاس پلتفرم سایه می‌اندازد.
ترجمه مقاله Why Some Platforms Thrive and Others Don’t از HBR
مترجم: محمد رسول علیزاده
