بسم الله الرحمن الرحیم
در این سالهایی که مسئولیت راهبری افراد در تیمهای طراحی را داشتم یکی از موضوعاتی که بارها به آن فکر کردم این بود که حد و مرز مسئولیتم برای رشد افراد تا کجاست؟ در مسیر رشد کاری افراد، واقعاً چه کسی مسئول است؟
آیا مسئولیت رشد هر فرد با خود فرد است؟
یا این مسئولیت بر عهده مدیر و سازمان است؟
طبق تجربهام، هیچکدام از این دو نگاه بهتنهایی درست نیست. رشد در محیط کار نه کاملاً مسئولیت فرد است و نه تماماً بر عهدهٔ مدیر و سازمان. واقعیت این است که رشد، یک طیف از مسئولیت مشترک است و جا و وزن هر کدام از ما در این طیف، بسته به مرحلهٔ حرفهای و سطح بلوغ شغلی افراد، تغییر میکند. این دیدگاه با تئوریهای مدرن رهبری و توسعه استعدادها، از جمله مدل «رهبری موقعیتی» (Situational Leadership) توسط Paul Hersey و Ken Blanchard، همسو است که بر تطبیق سبک رهبری با سطح بلوغ فرد تأکید میکند.
وقتی کسی تازه وارد دنیای کار میشود، معمولاً هنوز نمیداند از مسیر شغلیاش چه میخواهد، نگاه کلان به نقش خود ندارد، نمیداند خوب بودن در کار دقیقا یعنی چه و اغلب درگیر یادگیری ابزارها میشود. در این نقطه، نقش مدیر و سازمان بسیار پررنگ است. فرد به ساختار یادگیری هدفمند، بازخورد منظم و دقیق و فرصت یادگیری نیاز دارد؛ به کسی که مسیر را نشانش دهد و اشتباهات را بهجای سرزنش، تبدیل به تجربه و فرصت یادگیری کند.
این مرحله با مفهوم «یادگیری هدایتشده» (Guided Learning) در روانشناسی تربیتی مطابقت دارد، که در آن یک متخصص (مدیر) چارچوب و راهنمایی لازم را برای یادگیری فراهم میکند تا فرد تازهکار بتواند مهارتهای پایه را در یک محیط امن تمرین کند.
در این مرحله، من بهعنوان مدیر، باید نقش «مربی رشد» را بازی کنم. کسی که کنار فرد میایستد، نه جلوترش.
در اینجا رشد تازهکارها بیشتر از جنس «رشد هدایتشده» است؛ آنها هنوز به چارچوب نیاز دارند تا بتوانند بعداً خودشان چارچوب بسازند. اینجا مدیر نه تنها لازم است چیستی را آموزش دهد، بلکه چرایی و چگونگی تفکر حرفهای را نیز آشکار میسازد.
اقداماتی که مدیر در این سطح میتواند انجام دهد:
طراحی برنامه رشد مرحلهبهمرحله با اهداف مشخص (مثلاً مهارتهای ماه اول، ماه سوم، ماه ششم)
برگزاری جلسات یکبهیک برای بررسی کارها و بازخورد مستمر
شفافسازی انتظارات رفتاری و عملکردی
اما نکتهی مهم این است که در این مرحله، اگرچه مسئولیت رشد بیشتر بر دوش مدیر است، اما یادگیری فقط زمانی اتفاق میافتد که خود فرد هم اشتیاق و تعهد نشان دهد. مدیر میتواند مسیر را روشن کند، اما قدمزدن در آن مسیر به تلاش فرد بستگی دارد. تازهکارهایی که رشد میکنند، معمولاً همانهایی هستند که تلاش میکنند، سوال میپرسند، بازخورد میخواهند، و از اشتباهشان نمیترسند.
در مرحلهی میانی، شرایط تغییر میکند. فرد کمکم به خودآگاهی بیشتر و به درک بهتری از تواناییهایش میرسد، اما هنوز برای طراحی مسیر حرفهای به حمایت نیاز دارد. در این نقطه، رشد تبدیل به فرآیندی دوطرفه و مشارکتی میشود.
در این مرحله من به عنوان مدیر معمولاً نقش «تسهیلگر» را بر عهده میگیرم. کسی که مستقیما مسیر را تعیین نمیکند، اما با پرسیدن سؤالهای درست، به فرد کمک میکند مسیر خودش را ببیند.
اما همینجا، چالش اصلی مدیریت هم خودش را نشان میدهد:
چطور تشخیص بدهم برای هر فرد چقدر باید درگیر شوم؟ اگر زیادی دخالت کنم، استقلالش را میگیرم؛ اگر بیش از حد فاصله بگیرم، احساس رهاشدگی میکند. تجربهام نشان داده که پیدا کردن این تعادل، بیشتر از مهارت، به درک انسانی و گفتوگوی مستمر نیاز دارد.
هر فرد ریتم خودش را در یادگیری دارد. بعضیها با اطمینان جلو میروند و فقط به بازخوردهای دورهای نیاز دارند؛ بعضی دیگر هنوز از تصمیمهای مستقل میترسند و باید گامبهگام همراهی شوند.
بهنظرم هنر مدیریت در این مرحله، پیدا کردن همین نقطهی تعادل است. نه آنقدر نزدیک که مانع رشد شود، نه آنقدر دور که احساس تنهایی ایجاد کند.
اقداماتی که مدیر در این سطح میتواند انجام دهد:
ایفای نقش تسهیلگر و منتور
طرح سؤالهای راهبردی بهجای ارائهی پاسخ آماده
سپردن پروژههای مستقل با سطح مسئولیت متوسط
برگزاری جلسات بازاندیشی برای مرور تصمیمها و آموختهها
در سطح بلوغ و خبرگی، رشد دیگر از بیرون نمیآید، از درون میجوشد. و فرد خودش محرک یادگیری است. او میداند چه مهارتهایی را باید توسعه دهد، از چه مسیرهایی یاد بگیرد، و حتی چطور دانشش را به دیگران منتقل کند.
در این مرحله، نقش من بهعنوان مدیر تغییر میکند؛ دیگر لازم نیست راه را نشان بدهم، فقط باید فضا بسازم. فضایی امن و الهامبخش که یادگیری در آن ممکن باشد. گاهی این فضا یعنی ایجاد فرصتهای واقعی برای تصمیمگیری و مالکیت، گاهی یعنی دادن بازخورد صادقانه و بیقضاوت، و گاهی فقط یعنی «کنار ایستادن».
مدل «۷۰-۲۰-۱۰» برای توسعه رهبری نیز همین را تأیید میکند:
۷۰٪ یادگیری از تجربیات کاری میآید (مثلاً هدایت یک پروژه دشوار یا تصمیمگیری در شرایط ابهام)، ۲۰٪ از تعاملات اجتماعی (مثل بازخورد گرفتن از همتیمیها، مشاهده مدیران دیگر یا مربیگری همسطحها)، و تنها ۱۰٪ از آموزشهای رسمی (مثل کارگاهها یا دورههای آموزشی).
به نظرم در این سطح، سازمان و مدیر بیشتر نقش «شریک رشد» (Growth Partner) را دارند تا مربی. سینیورها معمولاً خودشان معلماند؛ فقط کافی است موانع را از مسیرشان برداری تا بتوانند هم یاد بگیرند و هم یاد بدهند.
اقداماتی که مدیر در این سطح میتواند انجام دهد:
فراهم کردن فضا و آزادی عمل برای تصمیمگیری
تبدیل شدن به شریک رشد (Growth Partner)
حمایت در تعریف مسیرهای توسعه شخصی (مثلاً توسعه رهبری یا تخصص عمیقتر)
فراهم کردن فرصت تأثیرگذاری سازمانی (مثل هدایت پروژهها، انتقال تجربه یا آموزش داخلی)
برداشتن موانع و دفاع از استقلال فرد در مقابل ساختار
رشد مثل دوچرخهسواریه؛ اول یکی نگهت میداره که نیفتی، بعد کمکم ولت میکنه و خودت میری جلو.
رشد افراد در محیط کار را نمیشود به یکی از طرفین نسبت داد. رشد نتیجهی همزمانی سه نیرو است: مسئولیت فردی، حمایت مدیریتی، و بستر سازمانی.
اگر این سه را روی یک طیف تصور کنیم، در ابتدای مسیر حرفهای، مسئولیت غالب بر عهدهی مدیر و سازمان است، یعنی جایی که فرد هنوز مسیر را نمیشناسد و بیشتر نیازمند راهنمایی، بازخورد و فرصت تجربه است. اما هرچه سطح خبرگی بالاتر میرود، این نسبت تغییر میکند: فرد مسئولیت بیشتری برای رشد خود بر عهده میگیرد و نقش مدیر از «راهنما» به «شریک رشد» تغییر میکند.
بهعنوان مدیر، باید از خودمان بپرسیم که:
برای هر نفر در تیم، چه نقشی باید ایفا کنیم؟
آیا باید مربی باشم و مسیر را نشان بدهم؟
آیا باید تسهیلگر باشم و کمک کنم خودش مسیر را کشف کند؟
یا شاید فقط کافی است هممسیر باشم. کسی که گوش میدهد، فضا میسازد و در لحظههای مهم حضور دارد.
شاید بهترین لحظه برای یک مدیر، زمانی است که میبیند عضوی از تیمش دیگر به او نیاز ندارد؛ نه از روی بیاعتنایی، بلکه چون یاد گرفته خودش راه را پیدا کند. این یعنی رشد، هم برای او و هم برای من.
