سالهای سال مدیر میانی بوده ام . یعنی هم بالادستی های زیادی داشتم و باید نسبت به آنها پاسخگو بودم و هم زیردست هایی داشتم که مسئولیت شان به عهده ام بود.
بنابراین یک موقعیت ویژه ای داشتم. هم بالادستی ها را میدیدم و هم زیر دستان را مشاهده می کردم. قرار گرفتن در این وضعیت شبیه له شدن بین چرخ دنده های یک ماشین مکانیکی بود.
ولی مزیت آن اشراف به دو قشر مختلف بود. طوری که محاسن و معایب هر دو گروه قابل درک بود. از بالا دستی ها استراتژی ها و ارزش ها و اهداف کلیدی را می گرفتم. باید به پایین دستها احترام به فرهنگ سازمانی و رعایت حقوق دریافت کننده خدمت را می آموختم و آن را دراین باب مدیریت می کردم.
از سویی به بالادستی ها و از سوی دیگر به زیر دستها حق میدادم. هر دو گروه محق بودند و خواسته هایشان به حق بود. اما میزان داشته های ما و منابع مورد نیازمان به قدری محدود بود که هر دو قشر ناراضی و گاهی عاصی می شدند. گاهی آشتی دادن دو قشر و تفهیم موقعیت هر کدام به دیگری سخت ترین کار دنیا بود. گاهی درک متقابل دو گروه با موانع جدی روبرو بود.
هر دو گروه هم مدیر میانی را مسئول نابسامانی ها تصور می کردند. همین پدیده بود که مدیر میانی را بین آن دو له می کرد و گاهی توان ادامه کار از او سلب می شد.
زیردستان قادر به درک موقعیت مدیران ارشد نبودند. آنها را متهم می کردند که صدایشان از جای گرم بلند می شود. قادر به درک شرایط ایده آل برای مدیران بالا نبودند. گمان می کردند اگر آنها را با خودشان مقایسه کنند، می توانند به معادله ای منطقی دست یابند. یکی از معمولی ترین مقایسه ها راجع به ساعات کار و تفاوت فاحش بین دو گروه بود. زیر دستان تصور نادرستی از ساعات کار و نحوه عملکرد مافوق های خودشان داشتند.
مدیران فرادست نیز قادر به درک موقعیت زیردستان نبودند. آنها را متهم به کم کاری و اهمال کاری می کردند. توقع های غیر واقع بینانه داشتند. بر اساس درک خود و شرایط خودشان انتظاراتی داشتند. مثلا مدیران فرا دست انتظار داشتند کارکنان به صورت مستمر دانش خود را اضافه کنند، کنفرانس های آموزشی داشته باشند و به روز بمانند. در حالی که زیر دستان هشتشان گرو نه شان بود و اصلا با وجود تورم شدید نمی توانستند روی چیزی به جز تامین معیشت خودشان تمرکز داشته باشند. وقتی از دانش و به روز شدن آن صحبت می شد عصبانی و تحریک پذیر بودند.
