به احتمال زیاد نام لگو را به عنوان پرچم دار اسباب بازیهای موسوم به خانه سازی بسیار شنیده اید. لگو را در دهه ۱۹۳۰ اوله کرک کریستنسن تاسیس کرد. او کسی بود که خودش را وقف ساختن مدل کسب و کاری تکرارپذیر بر اساس سیستم به هم چسباندن قطعات پلاستیکی کرد. کریستنسن و جانشینان وی پس از مرگ او توانستند در طی شصت سال درآمد شرکت را به ۱.۳ میلیارد دلار برسانند.
همانطور که حدس می‌زنید لگو برای توسعه کسب و کار خود نیازمند ایجاد بلاکهایی جدید برای مشتریان است. مشتریان با خرید پکیجهای جدید و متنوع و اتصال بلاکها به یکدیگر می‌توانند بازیهای جذابتری بسازند و به این ترتیب مطلوبیت لگو همواره برای مشتریان افزایش خواهد یافت (به این اتفاق اثر شبکه ای یا چرخه بازخورد مثبت گفته میشود که موتور رشد بسیاری از کسب و کارها است).
شرکت لگو در همین راستا از سال ۱۹۹۷ تا سال ۲۰۰۴ تنوع قطعات خود را از ۶ هزار قطعه به ۱۴ هزار قطعه رساند و رنگهای مورد استفاده را نیز از ۶ رنگ به بیش از پنجاه رنگ ارتقا داد.
اما اتفاقی که در واقعیت افتاد این بود که این اقدامات نه تنها وضعیت شرکت را بهبود نداد که باعث شد حاشیه سود شرکت در سال ۲۰۰۳ به منفی ۲۱ درصد برسد شرکت وارد یک دوره ۱۰ ساله ضرردهی شود.
بنابراین زمانی که کنوستارپ در سال ۲۰۰۴ به مدیرعاملی لگو منصوب شد بررسی دقیقی را انجام داد و یکی از یافته های جذاب تیم رهبری مرتبط با استفاده از قطعات لگو بود. تیم رهبری مشخص کرد که ۹۰ درصد قطعات تولید شده فقط یکبار استفاده می شدند بنابراین تیم رهبری جدید شرکت ۵۰ درصد قطعات را حذف کرد و از آن به بعد هم قوانینی را در خصوص زمان مناسب برای افزایش تعداد قطعات یا عرضه محصولات جدید وضع کردند. مشخص گردید که هزینه هر قطعه منحصر به فرد به شدت بالا است، آن هم به دلیل اینکه هر یک از آنها به قالب جداگانه و تغییر تنظیمات ماشین احتیاج دارن. و پیچیدگی زمانبندی تولید و موجودی کالا را نیز افزایش میدهند. امروزه ۷۰ درصد از قطعات مورد استفاده از محصولات لگو ترکیبی از قطعات ثابت اولیه هستند.
درسهای مهم:
۱. بسیاری از اوقات ایده های خامی مثل استفاده از اثر شبکه ای برای رشد نمایی در شرکتها مطرح میشود که در نگاه اولیه جذاب هستند ولی ممکن است همین ایده ها پیچیدگی‌هایی را به سیستم اضافه کنند که امکان رشد را از سیستم سلب نمایند.
۲. ساده سازی و بازگشت به ماموریت شورشی و اولیه شرکت یکی از تصمیمات سخت و در بسیاری از اوقات کلیدی برای شرکتها است. بسیاری از اوقات ما به دنبال افزودن یک قابلیت برای عبور از بحران هستیم در صورتی که راهکار اصلی در حذف زواید و بازگشت و ماموریت اصلی است.
منبع: کتاب ذهنیت موسس، انتشارات آریانا
https://t.me/Tavaroghstd
