در اتمسفر متلاطم و پرنوسان اقتصاد امروز، بسیاری از مدیران در سپیدهدم راهاندازی کمپینهای خود، در تلهای مرگبار اما جذاب گرفتار میشوند: تلهی «آرزوی فروش». واقعیت این است که میان تمنای قلبی برای افزایش درآمد و فرآیند «خلق سیستماتیک تقاضا»، شکافی به عمق شکست و پیروزی وجود دارد. بازاریابی در نگاه لایههای سطحی بازار، صرفاً یک ویترین فانتزی و دورنمایی قشنگ از بیلبوردهای رنگارنگ و شعارهای فریبنده است؛ اما برای یک استراتژیست کهنهکار، بازاریابی یک مهندسی بیرحمانه و دقیق است که از دل تحلیلهای واقعگرایانه، تقاضا را استخراج میکند. انتقال از «تحلیل بازار» به «خلق تقاضا» مستلزم آن است که مدیران از پشت میزهای عافیتطلبی برخیزند و با واقعیتهای عریان کف بازار روبهرو شوند. بازاریابی اصولی، پیش از آنکه با نرمافزارهای پیچیده آماری آغاز شود، با درک روح حاکم بر میدان نبرد شروع میشود.
اگر ما تفاوت میان این «رویاپردازی» و «سیستمسازی» را درک نکنیم، در واقع در حال ساختن بنایی بر روی شنهای روان هستیم. نگاه صرفاً کارشناسانه و آکادمیک، بدون لمس مستقیم نیاز مشتری و بدون درک آن حسِ «نیاز به محصول» در لحظهی خرید، منجر به تولید برنامههایی میشود که شاید در جلسات هیئتمدیره زیبا به نظر برسند، اما در میدان عمل، حتی یک ریال تقاضای جدید ایجاد نمیکنند. شکست در این لایه، یعنی سوختن تمام منابع انسانی و مالی در مسیری که به هیچ مقصدی ختم نمیشود. یک مدیر باید بداند که اگر نگاه فروشندگی مستقیم و فهم نیازهای لحظهای مشتری را در خونِ برنامهی بازاریابی خود تزریق نکند، تمام تلاشهایش تنها به انباشت کاغذهای بیخاصیت منجر خواهد شد. ما باید یاد بگیریم که بازاریابی نه یک بخش لوکس در چارت سازمانی، بلکه نبض حیاتی بقا در بازاری است که هیچ ترحمی نسبت به نابلدی ما ندارد. این بازنگری عمیق، ما را ناگزیر میکند که ابتدا دلایل ناکامی برنامههای فعلی را کالبدشکافی کنیم و ببینیم چرا نخستین خشتهای ما کج گذاشته میشوند.
بزرگترین اشتباهی که مانند یک سم تدریجی، روحِ خلاقیت و کارآمدی را در برنامههای بازاریابی میکشد، شروع کردن فرآیند با «اعداد و ارقام» یا همان تارگتگذاری زودهنگام است. وقتی مدیری در اولین صفحهی برنامهاش مینویسد «هدف ما افزایش ده برابری فروش است»، در واقع اولین گام را به سوی سقوط برداشته است. این رویکرد، بازاریابی را از یک علمِ «مسئلهمحور» به یک «تمنای عددی» تقلیل میدهد. شروع با هدف، پیش از درک واقعیتهای موجود، یعنی نادیده گرفتن چراییِ وجودیِ کسبوکار. بازاریابی باید با «چرا» آغاز شود؛ چرا مشتری باید ما را انتخاب کند؟ چرا بازار در حال حاضر به ما واکنش منفی نشان میدهد؟ وقتی تمرکز سازمان صرفاً بر روی یک عدد صلب معطوف میشود، تمام سیستم از حالت ارگانیک و تحلیلی خارج شده و به یک ماشینِ تحت فشار تبدیل میشود که تنها به دنبال رسیدن به تارگت به هر قیمتی است. در این شرایط، «آرزو» جای «هدف قابل اندازهگیری و دستیابی» را میگیرد و سازمان در یک مهآلودگیِ استراتژیک فرو میرود.
پیامد این رویکرد، فلج شدن تفکر سیستمی در تمام سطوح سازمان است. وقتی هدف فقط یک عدد است، مدیران مارکتینگ به جای تحلیل رفتار مصرفکننده، به سمت تصمیمات مبتنی بر «حس» و «قمار بودجهای» سوق داده میشوند. جملاتی مانند «احساس میکنم این کمپین جواب میدهد» یا «فکر میکنم این رسانه برای ما مناسب است»، جایگزین تحلیلهای مبتنی بر داده میشوند. این قمار بودجهای نه تنها منابع مالی را میسوزاند، بلکه فرهنگ سازمانی را به سمتی میبرد که در آن مدیران از مسئولیتپذیری فرار کرده و شکستها را به گردن شرایط بازار میاندازند. در واقع، هدفگذاری بدون درک ریشهی مشکلات، باعث میشود که سازمان از دادههای واقعی جدا شده و در توهمات مدیریتی غرق شود. نتیجهی نهایی، ایجاد بحرانهای مالی است که باعث میشود سهامداران، بازاریابی را به عنوان یک هزینهی سربار و غیرضروری ببینند، نه به عنوان موتور محرک رشد. برای خروج از این وضعیت، باید یاد بگیریم که جای حدس و گمان را به دادههای واقعی بدهیم و بفهمیم در میدان نبرد، چه کسانی در مقابل ما ایستادهاند.
یک برنامهی بازاریابی اثربخش، پیش از آنکه به فکر محتوای تبلیغاتی یا ... باشد، باید جایگاه واقعی برند را در یک منظومهی سهوجهی شامل «مشتری»، «رقیب» و «خود سازمان» شناسایی کند. شناسایی بازیگران بازار، اولین قدم واقعی برای ساختن یک استراتژی برنده است. در این میدان نبرد، جنگ اصلی بر سر «تقاضای مشترک» است. ما باید با نگاهی بیطرفانه نقاط قوت و ضعف رقبا را رصد کنیم. آیا رقیب ما در کانالهای توزیع قویتر است؟ آیا او با مشتری پیوند عاطفی عمیقتری ساخته است؟ یا شاید قیمتگذاری او به گونهای است که تقاضا را به سمت خود میکشد؟ بدون درک دقیق این جزئیات، هر تلاشی برای ایجاد تمایز، یک تیر در تاریکی است. دادهها باید بدون آرایش روی میز مدیر قرار بگیرند؛ چرا که تحلیل بازار بر اساس فرضیات غلط، خطرناکتر از نداشتن هیچگونه تحلیلی است.
اگر ما مختصات دقیق خود را در این مثلث (مشتری-رقیب-خود) ندانیم، دچار «انحراف معیار» در کل مسیر برنامه میشویم. در فضای بیزنس، حتی درستترین تصمیمات در موقعیت نادرست، غلط هستند. مدیری که بدون دانستن جایگاه برندش در ذهن مخاطب، شروع به هزینهکردن میکند، مانند ناخدايی است که بدون قطبنما، موتور کشتی را با تمام توان روشن کرده است؛ او با سرعت زیادی حرکت میکند اما معلوم نیست به سوی مقصد میرود یا به سمت صخرهها. این عدم شناخت منجر به اتخاذ استراتژیهایی میشود که با واقعیت تقاضای مشتری همخوانی ندارد. برای مثال، اگر مشتری به دنبال «دوام» محصول است و ما بر روی «زیبایی» مانور میدهیم، در واقع در حال سوزاندن منابع در زمینی هستیم که متعلق به ما نیست. دادههای واقعی به ما کمک میکنند تا بفهمیم کجای بازار ایستادهایم و قرار است چه بخشی از سهم بازار را از دست چه کسی خارج کنیم. پس از این تحلیل است که میتوان به سراغ بررسی خطاهای مهلکی رفت که حتی بهترین برنامهها را در مرحلهی اجرا به زانو درمیآورند.
تجربه نشان داده است که حتی دقیقترین تحلیلهای روی کاغذ نیز در مقابل چهار خطای شایع مدیریتی آسیبپذیرند. اولین خطا، «بودجهریزی خیالپردازانه» است؛ جایی که یا بودجه آنقدر ناچیز است که هیچ صدایی در بازار ایجاد نمیکند، یا آنقدر غیرواقعبینانه تخصیص یافته که هیچ نرخ بازگشت سرمایهای (ROI) برای آن متصور نیست. دومین خطا، که ریشهی بسیاری از شکستهاست، «عدم هماهنگی میان بخش فروش و مارکتینگ» است. این دو بخش در اکثر شرکتها به جای آنکه یک ارکستر هماهنگ باشند، سازهای مخالفی میزنند؛ مارکتینگ به دنبال ساخت تصویر برند است و فروش به دنبال بستن قرارداد به هر قیمتی، بدون اینکه بدانند این دو بدون یکدیگر بیمعنا هستند. خطای سوم، نادیده گرفتن «ظرفیتهای واقعی تولید و عملیات» است. اگر مارکتینگ تقاضایی ایجاد کند که تیم تولید یا توزیع قادر به پاسخگویی به آن نباشد، فاجعه رخ میدهد. و خطای چهارم، اصرار بر مسیر اشتباه و عدم اصلاح فرضیات در لحظهی وقوع انحراف است.
بیایید بر روی خطای سوم و چهارم دقیقتر شویم. وقتی شما بدون در نظر گرفتن «ظرفیت تولید»، فروش را افزایش میدهید، در واقع در حال تخریب «حیثیت سازمان» هستید. مشتری که با وعدهی مارکتینگ جذب شده اما محصول را دریافت نمیکند یا با کیفیت پایین دریافت میکند، نه تنها دیگر برنمیگردد، بلکه به یک مبلغ ضدبرند تبدیل میشود. همچنین، فروش به مشتری اشتباه یا با قیمت غلط (فقط برای رسیدن به تارگت)، سودآوری بلندمدت را نابود میکند. مدیری که در پایان سال مالی با حجم فروش بالا اما سود خالص صفر یا منفی مواجه میشود، قربانی همین ناهماهنگی است. ارزیابی دقیق دادههای واقعی و ظرفیتهای عملیاتی، مرز میان یک تجارت سودآور و یک فعالیت پرهیاهوی بیثمر است. اگر انحراف معیار در اجرا دیده شود و بلافاصله اصلاح نگردد، کل بودجه سالانه در مسیری هدر میرود که انتهای آن بنبست است. اینجاست که ضرورت بازتعریف بودجهبندی به عنوان یک ابزار استراتژیک و نه صرفاً یک سند حسابداری، خودنمایی میکند.
دوران بودجهبندی بر اساس «درصدی از فروش سال گذشته» مدتهاست که به پایان رسیده است. این نگاه سنتی، بازاریابی را به عنوان یک شرّ ناگزیر و یک هزینهی تحمیلی در صورتهای مالی میبیند. در مقابل، نگاه استراتژیک ایجاب میکند که بودجهبندی بر اساس «هدف قاطع کسبوکار» انجام شود. ما باید میان «بودجه تهاجمی» که هدفش فتح سنگرهای جدید و تصاحب سهم بازار رقباست، و «بودجه نگهدارنده» که برای حفظ جایگاه فعلی و جلوگیری از ریزش مشتریان تخصیص مییابد، تفکیک قائل شویم. در این پارادایم جدید، شاخص موفقیت دیگر صرفاً بالا رفتن عدد فروش نیست، بلکه پایین آمدنِ پایدارِ «هزینه جذب مشتری» (CAC) در طول زمان است. اگر سیستم بازاریابی شما درست کار کند، باید به مرور زمان بتوانید با هزینهی کمتری، مشتریان باکیفیتتری جذب کنید.
نگاه استراتژیک به بودجه، سازمان را از تلهی «چشم و همچشمیهای تبلیغاتی» نجات میدهد. بسیاری از شرکتها مبالغ کلانی را صرف بیلبوردهای گرانقیمت یا کمپینهای پرسرصدا میکنند، صرفاً چون رقیبشان چنین کرده است، بدون اینکه بدانند آیا این رسانه با رفتار مخاطب آنها همخوانی دارد یا خیر. وقتی بودجه را به عنوان سرمایهگذاری برای رشد میبینید، هر ریال آن باید با وسواس و بر اساس تحلیل بازگشت سرمایه هزینه شود. نگاه مالیِ صرف، مدیران را به سمت صرفهجوییهای غلط در لحظات حساس یا هزینهکردهای بیمحابا در کانالهای اشتباه سوق میدهد. بقای بلندمدت یک سازمان در بازارهای بیثبات، در گروِ توانایی مدیر در تخصیص منعطف منابع مالی به بخشهایی است که بیشترین تأثیر را بر روی خلق تقاضای واقعی دارند. اما حتی یک بودجهی هوشمندانه هم اگر در کانال ارتباطی اشتباه ریخته شود، چیزی جز حسرت به بار نخواهد آورد.
انتخاب رسانه و کانال بازاریابی نباید بر مبنای «سلیقه مدیر» یا «ترندهای زودگذر» باشد، بلکه باید بر اساس نقشهبرداری دقیق از «نقاط تماس» (Touchpoints) واقعی مخاطب هدف طراحی شود. یک اشتباه کلاسیک، حضور همهجایی در تمام شبکههای اجتماعی است، بدون اینکه بدانیم مخاطبِ ما در آن فضا چه رفتاری دارد. برای مثال، یک شرکت ارائهدهنده خدمات مشاوره مالیاتی تخصصی را در نظر بگیرید که هدفش جذب مدیران شرکتهای متوسط و بزرگ بود. این شرکت ماهها زمان و بودجه زیادی را صرف تولید محتوا در اینستاگرام و تبلیغات آنلاین کرد، اما تقریباً هیچ قرارداد ارزشمندی به دست نیاورد. مسئله این بود که مدیران مالی و مدیرعاملها برای انتخاب مشاور مالیاتی، به محتوای عمومی شبکههای اجتماعی اعتماد نمیکنند و تصمیمهایشان را در فضای حرفهایتری میگیرند. نقطه تماس واقعی این مخاطبان، «سمینارهای تخصصی حسابداری و مالی» بود؛ جایی که آنها برای بهروز ماندن دانش خود حضور پیدا میکنند. این شرکت با اسپانسر شدن در یکی از همین همایشها و حضور فعال در فضای شبکهسازی آن، توانست مستقیماً با تصمیمگیرندگان اصلی ارتباط برقرار کند.
تحلیل نرخ بازگشت سرمایه (ROI) در این مثال نیز بسیار قابلتوجه است. این شرکت با پرداخت هزینهای محدود برای اسپانسرینگ یک رویداد تخصصی، موفق شد با یکی از شرکتهای بزرگ تولیدی قرارداد مشاوره بلندمدت امضا کند؛ قراردادی که درآمد آن بهتنهایی چندین برابر کل هزینههای بازاریابی دیجیتال یک سال گذشتهاش بود. این یعنی درکِ درست از جایگاه مخاطب. هزینه کردن در کانال اشتباه، حتی اگر مبالغ کمی باشد، نوعی دور ریختن آگاهانهی منابع است. مدیران باید بدانند که مخاطب هدفشان کجاست و در چه زمانی بیشترین آمادگی را برای دریافت پیام دارد. یک پیام درست در مکان غلط، نویز محسوب میشود، نه مارکتینگ. برای جلوگیری از ریسکهای ناشی از تغییر رفتار مخاطب و اشتباه در انتخاب رسانه، باید از یک فرمول مهندسیشده برای توزیع منابع استفاده کرد.
در بازاری که رسانهها به سرعت متولد میشوند و میمیرند و مخاطبان دائماً از پلتفرمی به پلتفرم دیگر کوچ میکنند، تکیه بر یک یا دو کانال ثابت، خودکشی استراتژیک است. فرمول ۷۰-۲۰-۱۰ ابزاری برای مدیریت این ریسک و ایجاد تعادل میان «ثبات» و «نوآوری» است. طبق این مدل، ۷۰ درصد بودجه باید صرف کانالهای «اثبات شده» شود؛ یعنی مسیرهایی که امتحان خود را پس دادهاند و بازگشت سرمایه در آنها تضمین شده است. ۲۰ درصد بودجه به «کانالهای نوظهور» اختصاص مییابد؛ مانند استفاده از تبلیغات تلگراکی پیشرفته که به تازگی آمده اند یا تبلیغات کلیکی در پلتفرمهای جدید که پتانسیل رشد دارند. ۱۰ درصد باقیمانده نیز باید به «تجربیات پرریسک» و ایدههای جسورانه اختصاص داده شود که ممکن است شکست بخورند، اما در صورت موفقیت، قواعد بازی را عوض میکنند.
ضرورت این فرمول زمانی مشخص میشود که به مهاجرت مخاطبان نگاه کنیم. امروزه حتی صداوسیما که خود سورس اصلی تبلیغات بسیاری از برندهاست، مجبور میشود برای سریالهایش بیلبورد شهری اجاره کند؛ چرا؟ چون مخاطب به سمت شبکه نمایش خانگی و پلتفرمهایی مثل فیلیمو و نماوا کوچ کرده است. وقتی غولهای رسانهای متوجه میشوند که دیگر نمیتوانند فقط به پلتفرم خود تکیه کنند، کسبوکارهای کوچک و متوسط باید با حساسیت بیشتری سبد رسانهای خود را مدیریت کنند. توزیع ریسک به این معناست که اگر فردا یک پلتفرم فیلتر شد یا ذائقه مخاطب تغییر کرد، کل سیستم بازاریابی شما فلج نشود. این رویکرد به سازمان اجازه میدهد که همواره یک گام جلوتر از ترندها باشد و در عین حفظ ثبات امروز، برای فرصتهای فردا سرمایهگذاری کند. پس از مدیریت بودجه و رسانه، نوبت به ساختاردهی نهایی برنامه در قالب یک چارچوب عملیاتی میرسد.
یک برنامهی بازاریابی موفق، محصولِ یک توالی منطقی از شناخت تا اقدام است که در چهار گام خلاصه میشود. گام اول، «شناخت فضای رقابت» (مشتری، رقیب، خودمان) است که پیریزی کل بنا را تشکیل میدهد. گام دوم، «طراحی هدف» بر اساس واقعیتهای استخراج شده است؛ اهدافی که سهم بازار و آگاهی از برند را به شکلی ملموس نشانه میروند. گام سوم، انتخاب «استراتژی بازاریابی» است؛ جایی که باید میان «تمایز» (ارائه ارزش منحصربهفرد) یا «تمرکز» (تخصص در یک نیچمارکت خاص) یکی را برگزینیم. و در نهایت، گام چهارم، تدوین «برنامه اقدام» (Action Plan) است که مشخص میکند چه کسی، چه کاری را، تا چه زمانی و به چه شکلی باید انجام دهد.
برنامهای که فاقد این چهار گام باشد، صرفاً یک «فایل پاورپوینت زیبا» است که در حافظهی فلشِ مدیران خاک خواهد خورد. بدون «برنامه اقدام» با جزئیات دقیقِ زمانی و عددی، تمام تحلیلهای استراتژیک در حد تئوری باقی میمانند. شفافیت در گام چهارم باعث میشود که هر عضو تیم بداند در هر لحظه مسئولیتش چیست و چگونه عملکردش بر کل زنجیره اثر میگذارد. اگر شما ندانید «تا کی» باید به یک تارگت خاص برسید، هرگز نخواهید توانست میزان موفقیت یا شکست خود را اندازه بگیرید. یک برنامهی بازاریابی واقعی، یک ابزار مدیریتی زنده است که به سازمان نظم میبخشد و از هدررفت انرژی در کارهای پراکنده جلوگیری میکند. با این حال، حتی با داشتن بهترین برنامه، همیشه سؤالی پیش میآید: در بازاری مثل ایران که ثبات یک رویاست، آیا برنامهریزی اصلاً معنا دارد؟
بسیاری از مدیران به بهانهی بیثباتی بازار ایران، از زیر بار برنامهریزی شانه خالی میکنند و معتقدند در این شرایط، «روزمرگی» تنها راه بقاست. اما حقیقت دقیقاً برعکس است؛ در شرایط طوفانی، نیاز به قطبنما و نقشه به مراتب حیاتیتر از شرایط آرام است. برنامهی بازاریابی، ستون وسط چادر در هنگام طوفان است که مانع از فروریختن کل ساختار در برابر نوسانات ارزی، تغییرات ناگهانی قوانین یا بحرانهای اجتماعی میشود. یک برنامهی درست در بازار ایران، یعنی داشتن «پلنهای جایگزین» (A, B, C). شما نمیتوانید فقط یک مسیر داشته باشید؛ باید بدانید اگر مسیر اصلی مسدود شد، از کدام بیراهه به سمت هدف حرکت کنید.
مدیریت منابع محدود در شرایط بحرانی، مرزِ میان شرکتهای ماندگار و شرکتهای ورشکسته است. همانطور که صعود به دماوند در زمستان مسیر و تجهیزات متفاوتی نسبت به تابستان میطلبد، مدیریت بازاریابی در دوران بحران نیز نیازمند چابکی و انعطاف است. داشتن برنامههای جایگزین به مدیر این امکان را میدهد که در میانه تلاطمها، «ریلکس» بماند و به جای تصمیمات هیجانی ناشی از استرس، بر اساس سناریوهای از پیش تعیین شده عمل کند. بحرانها (مانند کرونا، نوسانات سیاسی یا تغییرات دولتی) بخشی جداییناپذیر از اتمسفر بیزنس در ایران هستند. شرکتی که برای این سناریوها آماده نباشد، با اولین وزش باد مخالف، از هم میپاشد. اما برای اینکه این برنامهها در طوفان کارایی داشته باشند، باید دائماً نبض بازار را چک کرد.
یک برنامهی بازاریابی نباید به یک سند مقدس و تغییرناپذیر تبدیل شود. هر برنامهای بر اساس مجموعهای از «فرضیات» درباره محصول، مشتری و رقیب نوشته میشود که ممکن است در برخورد با واقعیتِ بازار، غلط از آب درآیند. توصیه استراتژیک این است که برنامه حداقل هر فصل بازبینی شود. این بازبینی به معنای تغییر کل اهداف نیست، بلکه به معنای اصلاح مسیر بر اساس دادههای تازه است. برای مثال، اگر متوجه شدید محصول شما با استقبالی فراتر از انتظار مواجه شده، شاید وقت آن باشد که با اصلاح قیمتگذاری، سودآوری را بهینه کنید؛ و یا اگر واکنشی از بازار دریافت نمیکنید، باید فرضیات مربوط به محصول یا پیام را تغییر دهید.
اصرار بر فرضیات غلط، بزرگترین دشمن سرمایه و زمان است. چابکی در تغییر مسیر بر اساس دادههای جدید، مانع از آن میشود که کل بودجهی سالانهی خود را در چاهی بریزید که هیچ خروجیای ندارد. بازار موجودی زنده است و دائماً در حال تغییر؛ بنابراین برنامهی شما هم باید زنده باشد. مدیری که با لجاجت بر روی یک استراتژیِ شکستخورده پافشاری میکند، فقط منابع را نمیسوزاند، بلکه فرصتهای رشد در بخشهای دیگر بازار را نیز از دست میدهد. بازبینی فصلی به شما اجازه میدهد که فرضیات خود را با واقعیت چکشکاری کنید و همواره در بهینهترین حالتِ ممکن باقی بمانید. برای درک بهترِ پیامد نادیده گرفتن واقعیت بازار و زمانسنجی غلط، باید به تجربهی یکی از بزرگترین غولهای تکنولوژی جهان نگاه کنیم.
در نهایت، باید با این حقیقت روبهرو شد که انباشت دانش بدون اجرا، نه تنها سودی ندارد بلکه خود به سدی در برابر پیشرفت تبدیل میشود. بسیاری از مدیران در تلهی «کمالگرایی در یادگیری» گرفتار میشوند و تصور میکنند تا زمانی که تمام تئوریها را به کمال ندانند، نباید قدم در راه اجرا بگذارند. اما بازاریابی، درست مثل رانندگی است؛ شما نمیتوانید با خواندن کتاب، راننده شوید. باید پشت فرمان بنشینید، کلاچ و ترمز را لمس کنید، شاید چند باری موتور را خاموش کنید، اما در نهایت، مهارت شما در حین حرکت شکل میگیرد. هر چقدر از این مطالب را که درک کردهاید، از همین امروز در کسبوکار خود پیاده کنید.
وسواسهای فکری و آن صدای درونی که شما را به سکون دعوت میکند (صدای شیطان)، دشمنان اصلی موفقیت هستند. حرکت با خطا، هزار بار ارزشمندتر از سکون کامل به امید رسیدن به کمال است. نگرشهای اشتباه را کنار بگذارید، از دادههای واقعی استفاده کنید و با شجاعت، برنامه بازاریابی خود را بازنویسی کنید. امروز، زمانی است که باید از سطح تحلیل به عمق خلق تقاضا نفوذ کرد. سهم بازار متعلق به کسانی است که سریعتر از دیگران، آموختههای خود را به تجربه و تجربههایشان را به سیستمهای سودآور تبدیل میکنند. همین حالا، اولین قدم را بردارید؛ بازار برای هیچکس صبر نخواهد کرد. پاداش واقعی در میدان عمل منتظر شماست.
ارادتمند شما علیرضا کیماسی
