اگر موج اول تعدیل، واکنشی مستقیم به یک شوک ناگهانی و کوتاهمدت بود، که پیشتر در یادداشت «موج تعدیل نیرو در ایران پس از شروع جنگ؛ دلایل، تبعات و راهکارها» به آن پرداخته شد، موج فعلی را باید نتیجهی انباشت تصمیمهایی دانست که در فاصلهی بین دو بحران گرفته شدند. در واقع، امروز با یک تاخیر در اثر مواجه هستیم؛ جایی که تصمیمهای مبتنی بر خوشبینی، حالا در مواجهه با واقعیت، خود را به شکل تعدیل نیرو نشان میدهند.
در مرحله اول، فشارها عمدتاً بیرونی و ناگهانی بودند؛ اختلال در عملیات، کاهش تقاضا و بیثباتی محیطی. اما در موج فعلی، همان فشارها همچنان وجود دارند، با این تفاوت که حالا با اثر تصمیمهای داخلی ترکیب شدهاند. این یعنی شدت بحران، دیگر فقط تابع شرایط بیرونی نیست، بلکه به کیفیت تصمیمگیری درون سازمانها هم وابسته شده است.
این موج، بیشتر از آنکه فقط ناشی از بحران باشد، حاصل برخورد تصمیمهای پرریسک با واقعیتهای سخت است.
نکته مهم اینجاست که در بسیاری از سازمانها، تصمیمهایی که در دورهای از بهبود نسبی گرفته میشوند، بدون بازبینی وارد دوره بیثباتی میشوند. یعنی فرضیات قبلی مثل رشد بازار، دسترسی به منابع یا ثبات زیرساخت همچنان مبنای عمل باقی میمانند، حتی زمانی که شرایط بیرونی تغییر کرده است. این تأخیر در بهروزرسانی ذهنی مدیران، یکی از دلایل اصلی تشدید بحران است.
از طرف دیگر، در بسیاری از شرکتها مکانیزم مشخصی برای پایش مستمر ریسک وجود ندارد. مسئله فقط نبود حمایت بیرونی نیست، بلکه نبود یک سیستم داخلی برای بازبینی تصمیمها در مواجهه با تغییر شرایط است. همین باعث میشود که وقتی بحران طولانیتر از انتظار میشود، سازمان نهتنها غافلگیر شود، بلکه ابزار تحلیلی لازم برای واکنش مؤثر را هم نداشته باشد.
در دورهای که نشانههایی از بازگشت فعالیتها دیده شد، بسیاری از شرکتها وارد فاز توسعه شدند. این تصمیم در ظاهر منطقی بود، چون بازار بهطور مقطعی نشانههایی از بهبود داشت، همان نشانههایی که معمولاً بعد از شوکهای اولیه دیده میشود و میتواند گمراهکننده باشد.
اما مسئله اینجا بود که این رشد، بر پایه فرض تداوم شرایط بنا شده بود، نه تحمل ناپایداری. همین تفاوت، در ادامه به یکی از نقاط ضعف جدی تبدیل شد.
در فاز اولیه بحران، سازمانها بیشتر درگیر بقا بودند و واکنشها ماهیت تدافعی داشت. اما در ادامه، برخی از همان سازمانها بدون بازتعریف ریسکها، وارد فاز تهاجمی شدند، یعنی رشد، جذب نیرو و افزایش هزینهها.
وقتی سازمان بزرگتر میشود، فقط تعداد نیروها افزایش پیدا نمیکند، بلکه پیچیدگی تصمیمگیری، زمان واکنش و هزینه هماهنگی هم بالا میرود. در شرایط بیثبات، این پیچیدگی به یک مانع تبدیل میشود، چون سازمانهای بزرگتر کندتر تطبیق پیدا میکنند اما سریعتر دچار فشار مالی میشوند.
از منظر مالی هم، رشد شتابزده معمولاً به افزایش هزینههای نیمهثابت منجر میشود، هزینههایی که در زمان کاهش درآمد بهراحتی قابل حذف نیستند. همین مسئله باعث میشود که در مرحله بعد، سازمان ناچار شود برای بازگرداندن تعادل، به سراغ تعدیل نیرو برود.
در واقع، سازمانها با دست خودشان نقطه حساسیت به بحران را بالا بردند، یعنی برای زنده ماندن، به شرایط ایدهآلتری نسبت به قبل نیاز پیدا کردند.
بخش زیادی از تصمیمها بر این فرض استوار بود که زیانها در فصلهای پرفروش جبران میشوند. این رویکرد در شرایط پایدار منطقی است، اما در محیط پرریسک، نیازمند سناریوهای جایگزین است.
در فاز اولیه بحران، مسئله اصلی کاهش ناگهانی تقاضا بود. اما در ادامه، مسئله پیچیدهتر شد، شرکتها نهتنها با کاهش تقاضا مواجه بودند، بلکه برنامه جبران خود را هم از دست دادند.
مشکل اصلی اینجا بود که این استراتژی بهصورت تکسناریویی اجرا شد. یعنی اگر این مسیر محقق نمیشد، برنامه مشخصی برای ادامه وجود نداشت.
از منظر مدیریت ریسک، هر استراتژی که به یک بازه زمانی خاص وابسته است، باید با سناریوهای اختلال همراه باشد. در اینجا، وابستگی بیش از حد به یک دوره زمانی خاص باعث شد که با از دست رفتن آن، کل برنامه مالی سازمان دچار اختلال شود.
وقتی این بازه زمانی از دست رفت، شرکتها نهتنها درآمدی نداشتند، بلکه با هزینههایی مواجه شدند که بر اساس آن درآمد برنامهریزی شده بود. این عدم تطابق، همان نقطهای است که بحران را تشدید میکند.
در عمل، این اتفاق شبیه این است که سازمان روی یک پنجره زمانی محدود شرط بسته باشد، و با بسته شدن آن پنجره، نهتنها فرصت از دست برود، بلکه ساختار هزینه هم باقی بماند.
کسبوکارها برای پایان سال سرمایهگذاری کرده بودند، اما این سرمایهگذاریها به بازگشت نرسیدند.
در مراحل اولیه بحران، تمرکز بیشتر بر زیانهای مستقیم بود، اما در ادامه، هزینه فرصت به یکی از مهمترین عوامل تبدیل شد.
هزینه فرصت دقیقاً در همین نقطه اهمیت پیدا میکند؛ جایی که سازمان میتوانست منابع خود را در مسیرهای کمریسکتر تخصیص دهد، اما به دلیل خوشبینی یا فشار رقابتی، مسیر پرریسکتری را انتخاب کرده است.
در عمل، این هزینهها به شکل کاهش نقدینگی ظاهر میشوند، نه الزاماً زیان مستقیم. اما همین کاهش نقدینگی، توان سازمان برای ادامه فعالیت را محدود میکند و آن را به سمت تصمیمهای سخت سوق میدهد.
نکته مهم اینجاست که در ادامه بحران، دیگر ذخایر قبلی وجود ندارند. منابعی که میتوانستند در مرحله اول به عبور از بحران کمک کنند، حالا مصرف شدهاند و همین باعث میشود شدت تصمیمها بیشتر شود.
بهنوعی، سازمانها وارد مرحلهای شدهاند که دیگر نهتنها باید با بحران کنار بیایند، بلکه باید هزینه تصمیمهای گذشته خود را هم پرداخت کنند.
اختلال اینترنت، از ابتدا یکی از عوامل کلیدی کاهش عملکرد کسبوکارها بود، اما در ادامه، اثر آن عمیقتر و ساختاریتر شد.
در ابتدا، بسیاری از شرکتها این اختلال را موقتی فرض کردند، اما با تداوم آن، مشخص شد که باید بهعنوان یک ریسک پایدار در نظر گرفته شود.
وقتی این زیرساخت از کار میافتد، نهتنها فروش کاهش پیدا میکند، بلکه داده، تحلیل، ارتباط با مشتری و حتی هماهنگی داخلی هم مختل میشود.
در چنین شرایطی، سازمانهایی که کانالهای جایگزین ندارند، عملاً فلج میشوند. تفاوت اینجاست که در مرحله اول، این اختلال بیشتر عملیاتی بود، اما در ادامه، به تصمیمهای ساختاری مثل تعدیل نیرو منجر شد.
درس مهم اینجاست که زیرساخت، زمانی که پایدار است دیده نمیشود، اما وقتی از دست میرود، کل مدل کسبوکار را زیر سوال میبرد.
مارکتینگ در بسیاری از سازمانها هنوز بهعنوان یک هزینه دیده میشود، نه یک سرمایهگذاری. همین نگاه باعث میشود در شرایط فشار، حذف آن سادهتر به نظر برسد.
از طرف دیگر، اثر فعالیتهای مارکتینگ معمولاً با تأخیر ظاهر میشود، در حالی که بحران، پاسخ فوری میخواهد. این ناهماهنگی زمانی باعث میشود مدیران به سمت حذف هزینههایی بروند که اثر کوتاهمدت آنها کمتر محسوس است.
همچنین وابستگی بالای این حوزه به ابزارها و پلتفرمهای آنلاین، آن را در برابر اختلالات زیرساختی آسیبپذیرتر کرده است.
در نتیجه، مارکتینگ به یکی از اولین قربانیان تعدیل تبدیل میشود، حتی اگر حذف آن در بلندمدت به کاهش رشد و درآمد منجر شود.
افزایش هزینههای زندگی، سازمانها را مجبور به افزایش حقوق میکند و این یک واقعیت اجتنابناپذیر است.
اما مشکل زمانی ایجاد میشود که این افزایش، بدون رشد متناسب در درآمد اتفاق بیفتد. در این حالت، حاشیه سود کاهش پیدا میکند.
این فشار بهصورت تدریجی شکل گرفته بود، اما با کاهش درآمد، به نقطه بحرانی رسید.
در چنین شرایطی، تعدیل نیرو بهعنوان راهی برای بازگرداندن تعادل مالی مطرح میشود، حتی اگر بهترین گزینه نباشد.
در بسیاری از سازمانها، کاهش هزینه بهسرعت به کاهش نیرو ترجمه میشود.در حالی که کاهش هزینه، طیفی از اقدامات را شامل میشود، از حذف هزینههای غیرضروری گرفته تا بهینهسازی فرآیندها.اما این اقدامات نیازمند زمان و تحلیل هستند، در حالی که تعدیل نیرو سریع و قابل اندازهگیری است.
به همین دلیل، بسیاری از سازمانها مستقیم به سراغ این گزینه میروند، حتی اگر در بلندمدت به آنها آسیب بزند.
مدلهای پروژهمحور توانستند انعطاف بیشتری نشان دهند، چون هزینههای ثابت کمتری دارند.
اما این انعطاف به قیمت کاهش امنیت شغلی بهدست آمده است.
در این مدل، ریسک از سازمان به فرد منتقل میشود و کارکنان بیشتر در معرض نوسانات قرار میگیرند.
این رویکرد در کوتاهمدت به بقا کمک میکند، اما در بلندمدت چالشهای خود را دارد.
در شرایطی که آینده مشخص نیست، تصمیمگیری دشوارتر میشود.
مدیران در این وضعیت، بیشتر به دنبال کاهش ریسک هستند تا ایجاد فرصت.
این رویکرد اگرچه طبیعی است، اما میتواند باعث از دست رفتن فرصتهای مهم شود.
بلاتکلیفی، نهتنها تصمیمها را سخت میکند، بلکه کیفیت آنها را هم تحت تأثیر قرار میدهد.
بحرانها کیفیت واقعی مدیریت را آشکار میکنند.
در شرایط عادی، بسیاری از ضعفها پنهان میمانند، اما در بحران، همه چیز مشخص میشود.
مدیرانی که بر اساس سناریوهای مختلف تصمیم میگیرند، عملکرد بهتری دارند نسبت به کسانی که فقط به روند گذشته تکیه میکنند.
در نهایت، بحران نشان میدهد که آیا یک سازمان واقعاً قوی است، یا فقط در شرایط خوب، خوب به نظر میرسیده است.
موج جدید تعدیل نیرو را نمیتوان صرفاً نتیجه یک بحران بیرونی دانست، بلکه حاصل ترکیب آن با تصمیمهای داخلی است.
این موج نشان میدهد که کیفیت تصمیمگیری در دورههای بیثبات، اهمیت بیشتری از سرعت رشد دارد.
در نهایت، بحرانها میگذرند، اما اثر تصمیمهایی که در دل آنها گرفته میشود، باقی میماند.
