مدیریت محصول یکی از آن نقشهایی است که تعریفش ساده، اما اجرایش بسیار پیچیده است. خیلی از ما به عنوان مالک محصول (Product Owner) کارمان را شروع میکنیم، اما گاهی در میان سیل درخواستها، باگها و جلسات اسکرام، قطبنمای اصلی خود را گم میکنیم. آیا ما فقط مسئول پر کردن تیکتهای جیرا هستیم؟ یا رهبرانی که ارزشی واقعی خلق میکنند؟
برای پاسخ به این سوالات، تصمیم گرفتم یک سری مقالات آموزشی و دنبالهدار را بر اساس یکی از معتبرترین کتابهای این حوزه، یعنی “The Professional Product Owner” نوشته دان مکگریل و رالف یوکام آغاز کنم.
بخش های این کتاب به شرح زیر است :
بخش اول: استراتژی (Strategy)
این بخش بر اهمیت همراستا کردن توسعه محصول با اهداف کسبوکار تمرکز دارد.
فصل ۱: مدیریت محصول چابک (Agile Product Management)
فصل ۲: چشمانداز (Vision)
فصل ۳: ارزش (Value)
بخش دوم: مالک محصول (The Product Owner)
این بخش به نقش، ویژگیها و ذهنیت یک مالک محصول حرفهای میپردازد.
فصل ۴: درک نقش مالک محصول (Understanding the Product Owner Role)
فصل ۵: مهارتها و ویژگیها (Skills and Traits)
فصل ۶: همکاری با ذینفعان (Working with Stakeholders)
بخش سوم: تحویل ارزش (Delivering Value)
این بخش درباره نحوه مدیریت بکلاگ و برنامهریزی برای انتشار است.
فصل ۷: مدیریت بکلاگ محصول (Product Backlog Management)
فصل ۸: برنامهریزی انتشار (Release Planning)
بخش چهارم: اسکرام (Scrum)
این بخش به نحوه استفاده مالک محصول از چارچوب اسکرام برای بهینهسازی ارزش میپردازد.
فصل ۹: درک اسکرام (Understanding Scrum)
فصل ۱۰: رویدادهای اسکرام (The Scrum Events)
فصل ۱۱: آرتیفکتهای اسکرام (The Scrum Artifacts)
بخش پنجم: سنجش و بهبود (Measuring and Improving)
این بخش نهایی بر استفاده از متریکها و بازخوردها برای تصمیمگیری بهتر تمرکز دارد.
فصل ۱۲: سنجش ارزش (Measuring Value)
فصل ۱۳: مدیریت مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Management)
فصل ۱۴: رشد به عنوان یک مالک محصول (Growing as a Product Owner)
در این مجموعه پستها، قرار نیست با ترجمههای خشک و خستهکننده روبرو شوید. هدف من این است که مفاهیم عمیق و کلیدی این کتاب را به زبانی ساده، کاربردی و همراه با مثالهای بومیسازی شده بازگو کنم. ما فصل به فصل جلو میرویم تا از یک “منشی بکلاگ” به یک “کارآفرین محصول” تبدیل شویم.
با من در بخش اول این سفر همراه باشید تا پایه و اساس کارمان، یعنی استراتژی و چشمانداز را محکم کنیم.
آیا تا به حال احساس کردهاید که تیم شما مثل یک ماشین مسابقه با سرعت ۳۰۰ کیلومتر در ساعت در حال حرکت است، اما هیچکس مطمئن نیست که آیا در مسیر درست مسابقه میدهید یا نه؟
تصور کنید مدیر محصول (Product Owner) یک شرکت نرمافزاری هستید. تیم توسعه شما فوقالعاده است؛ آنها کدها را بینقص مینویسند، اسپرینتها را به موقع تحویل میدهند و تعداد باگها نزدیک به صفر است. اما در جلسه بررسی سه ماهه، مدیر عامل میپرسد: «خب، این ویژگی جدید دقیقاً چقدر برای ما درآمد داشت؟» و شما جوابی ندارید. یا بدتر از آن، متوجه میشوید که مشتریان اصلاً از آن دکمه خوشرنگ و لعابی که دو ماه رویش کار کردید، استفاده نمیکنند.
این درد مشترک بسیاری از مدیران محصول است: غرق شدن در “ساختن” و فراموش کردن “چرایی”.
در این پست، میخواهیم با الهام از بخش اول کتاب ارزشمند “The Professional Product Owner”، یاد بگیریم که چطور از یک “مدیر تیکتهای جیرا” به یک “کارآفرین محصول” تبدیل شویم. ما درباره سه ستون اصلی صحبت میکنیم: مدیریت محصول چابک، چشمانداز و ارزش.
خیلی از افراد فکر میکنند کار مالک محصول (PO) فقط این است که بکلاگ را مرتب کند و داستانهای کاربر (User Stories) را بنویسد. اما نویسندگان کتاب، مکگریل و یوکام، دیدگاه متفاوتی دارند.
مدیریت محصول چابک یعنی حرکت از رویکرد «پروژه محور» به رویکرد «محصول محور».
در رویکرد پروژه: هدف اصلی، تحویل دادن کار در زمان و بودجه مشخص است. (آیا کار تمام شد؟)
در رویکرد محصول: هدف اصلی، بیشینه کردن ارزش برای مشتری و کسبوکار است. (آیا کار مفیدی انجام دادیم؟)
شما به عنوان مالک محصول، در حقیقت مدیرعامل (CEO) محصول خودتان هستید. شما باید بین نیازهای مشتری، اهداف کسبوکار و تواناییهای فنی تیم، تعادل برقرار کنید.
بدون چشمانداز، توسعه محصول مثل رانندگی در مه غلیظ است. شاید جلو بروید، اما نمیدانید ته جاده دره است یا مقصد.
چشمانداز (Vision) تصویری از آینده است که میخواهید خلق کنید. یک ستاره قطبی که به تمام تصمیمات شما جهت میدهد. وقتی تیم توسعه از شما میپرسد «چرا باید این ویژگی را بسازیم؟»، جواب شما نباید «چون مدیر فروش خواسته» باشد؛ بلکه باید بگویید «چون این ویژگی ما را یک قدم به چشماندازِ “سادهترین راه پرداخت برای نوجوانان” نزدیکتر میکند».
چشمانداز خوب باید:
شفاف باشد.
الهامبخش باشد.
قابل دستیابی (اما چالشبرانگیز) باشد.
این مهمترین سوالی است که باید هر روز از خودتان بپرسید. در دنیای چابک، «کار کردن نرمافزار» معیار پیشرفت است، اما «ارزش» معیار موفقیت است.
ارزش همیشه پول نیست. ارزش میتواند شامل موارد زیر باشد:
ارزش تجاری: درآمد مستقیم یا کاهش هزینهها.
ارزش مشتری: حل مشکل کاربر یا ایجاد حس خوب در او.
ارزش دانش: یادگیری چیزی جدید که ریسکهای آینده را کم میکند.
وظیفه شما این است که چیزهایی را بسازید که بیشترین ارزش را با کمترین تلاش تولید میکنند.
بیایید فرض کنیم شما مدیر محصول اپلیکیشنی هستید که به کارمندان شرکتها کمک میکند غذای روزانهشان را سفارش دهند.
سناریو:
تیم فنی پیشنهاد میدهد که کدهای بخش لاگین را بازنویسی کنند تا مدرنتر شود (تلاش فنی). تیم مارکتینگ میخواهد دکمه “دعوت از دوستان” را اضافه کند. مدیرعامل میخواهد با رستورانهای زنجیرهای بزرگ قرارداد ببندد.
اگر استراتژی نداشته باشید:
احتمالا سعی میکنید همه را راضی کنید و در نهایت هیچ کاری به درستی انجام نمیشود.
با رویکرد مدیریت محصول چابک:
۱. چشمانداز شما: «تبدیل شدن به سریعترین و سالمترین راه تغذیه برای کارمندان اداری در ایران.»
۲. ارزیابی ارزش:
بازنویسی کد لاگین؟ ارزش فعلی: کم (چون سیستم فعلی کار میکند). تصمیم: فعلاً نه.
دکمه دعوت از دوستان؟ ارزش: متوسط (کاربر جدید میآورد).
قرارداد با رستورانهای سالم و بزرگ؟ ارزش: بسیار بالا (چون مستقیماً به چشمانداز “غذای سالم” وصل است و درآمد را بالا میبرد).
نتیجه: شما اولویت را به ویژگیهایی میدهید که از قرارداد جدید پشتیبانی میکنند. این یعنی تصمیمگیری بر اساس استراتژی و ارزش.
مراقب باشید در این تلهها نیفتید:
منشی بکلاگ (The Scribe):
مالک محصولی که هیچ اختیاری ندارد و فقط دستورات مدیران ارشد را تبدیل به تیکت میکند. او هیچ استراتژیای از خود ندارد و فقط مجری دستورات است.
سندرم “ویژگی بعدی” (Feature Factory):
تیم فقط روی تحویل ویژگیهای جدید تمرکز دارد بدون اینکه اندازه بگیرد آیا ویژگیهای قبلی اصلاً استفاده شدهاند یا نه. خروجی (Output) زیاد است، اما پیامد (Outcome) کم.
چشماندازهای توخالی:
نوشتن جملات قشنگ مثل «ما میخواهیم بهترین باشیم» که هیچ معنای خاصی ندارند و کمکی به تصمیمگیری نمیکنند.
مدیریت محصول چابک یعنی شجاعتِ “نه” گفتن به کارهای کمارزش و تمرکز لیزری روی اهداف کسبوکار. به یاد داشته باشید، کد زدن هزینه است؛ حل مشکل مشتری سرمایهگذاری است.
تمرین کوچک برای فردا:
فردا صبح که به سر کار رفتید، به بکلاگ محصولتان نگاه کنید. برای ۳ آیتم بالای لیست، از خودتان بپرسید:
«اگر این کار را انجام ندهیم، چه ارزشی را از دست میدهیم؟»
«این کار چطور ما را به چشمانداز اصلی محصول نزدیک میکند؟»
اگر نتوانستید جواب قانعکنندهای پیدا کنید، شاید وقت آن رسیده که دکمه توقف را بزنید و دوباره به استراتژی فکر کنید.
محمد امین ستوده
آیا شما هم تجربه گیر افتادن در “کارخانه تولید ویژگی” را داشتهاید؟ در بخش نظرات برایم بنویسید.
