در برهه‌هایی از دوران فعالیت شرکت، ممکن است یک مدیر یا واحد سازمانی اختیار یا قدرتی بیش از معمول به دست آورد. می خواهم از شرایطی صحبت کنم که این قدرت بخشی مستقیما از طرف مدیر عامل ارائه می‌شود و مدیرعامل تصور می‌کند که این تصمیم می‌تواند شرکت را از مشکلات موجود عبور دهد و اگر نه برای همیشه اما برای مدت کوتاهی مفید است.
خاطرم هست که قبلا در یک کارگاه استراتژی از زبان دکتر داوودیان که اکنون معاون بانک تجارت هستند شنیدم که پرسید از نظر شما پیچیده‌ترین ساخته بشر چیست؟ پاسخ «سازمان» بود. سازمان‌ها پیچیده‌ترین مخلوق انسان هستند.
من عمیقا به این جمله باور دارم. انسان‌ها برای انجام کارهایشان سازمان می‌سازند و این سازمان‌ها ترکیبی از آدم های مختلف با فکر‌ها و تصورات مختلفند که برای رسیدن به یک هدف مشترک باید کارهایی را انجام دهند. در کنار هم قرار گرفتن کارها هدف را محقق می‌کند و سازمان موفق می‌شود.
ایزاک آدیزس در کتاب دوره عمر سازمان که علی رغم قدیمی بودن مرجع همیشگی من برای پاسخ به سوالات سازمانی‌ام است داستانی را تعریف می‌کند.
آدیزس می‌گوید تصور کنید که جمعی در حال کوهنوردی و پیمایش یک مسیر هستند. هر یک به تنهایی قدمی بر می دارد و به هدف نزدیک می‌شود. آیا به این جمع می‌توانیم بگوییم یک سازمان؟ خیر. گروه به مسیر خود ادامه می‌دهد تا به یک سنگ بزرگ می‌رسد که بدون کنار گذاشتن آن، امکان ادامه مسیر وجود ندارد. هیچ کدام به تنهایی نمی‌توانند راه را باز کنند. یکی از اعضا اعلام می‌کند که باید همه با هم این سنگ را کنار بگذاریم. حالا سازمان ایجاد می‌شود. حالا هر یک از افراد سهمی در رسیدن به یک هدف دارند و بدون کنار هم قرار گرفتن نمی‌توانند به آن برسند.
حالا من یک سوال می‌پرسم. در این مثال بسیار ساده که هر فرد نقش مشخصی دارد و همه از نظر قدرت شبیه به هم هستند و فقط می‌خواهند قدرتشان را صرف بلند کردن و جا به جایی صخره کنند. آیا می‌شود به یکی از افراد بگوییم تو بیش از بقیه زور بزن. یا بگوییم تو به جای دیگری کار کن. یا مثلا به فرد دیگری بگوییم که تو باید حتما زیر نظر فلانی زور بزنی؟ یا بگوییم تو میتوانی کنار بایستی. بقیه کارت را انجام می دهند.
در چنین مثال ساده‌ای پاسخ خیر است. هرچند در مدل‌های پیچیده‌تر ممکن است پاسخ متفاوت باشد.
این مثال را زدم تا بگویم در یک سازمان همه افراد در کنار یکدیگر و زمانی که با هم زور می‌زنند می‌توانند به هدف برسند. با سهم‌خواهی بیش از حد یک واحد و یا با اختیار دادن‌های غیر معمول به یک مدیر، مشکلات سازمان زودتر رفع نمی‌شود.
وقتی یک سازمان موفق خواهد بود که اجزای آن مثل چرخ‌دهنده‌های تودرتو کنار هم کار کنند. نمی‌شود ده چرخ‌دنده را حذف کرد و جای آن یه چرخ‌دنده بزرگ گذاشت! سازمان وابسته به چرخ‌دنده های کوچک و بزرگ در کنار هم است و خرابی یک چرخ‌دنده حتی کوچک می تواند چرخش همه را متوقف کند.
یعنی نمی‌شود یک واحد منابع انسانی ایجاد کرد.اما تیم قدرمند بدون آگاهی منابع انسانی برای خودش نیرو جذب کند. نمی شود همه سازمان از یک روال حقوق و دستمزد پیروی کنند. اما تیم قدرمند خودش را تافته جدابافته بداند و هر طور مایل بود به نیروهایش پرداخت کند.
یکبار تجربه واقعی داشتم که مدیر تیم قدرتمند تیم‌های دیگر را عامل عدم پیشرفت پروژه و مشکلات شرکت معرفی کرد. چون قدرتمند شده بود این تصور وجود داشت حق با آن‌هاست. این اقدام اولا سبب شد که تیم‌های دیگر کم کم از چرخه کاری بیرون گذاشته شوند و نیروهایش از شرکت جدا شوند. ثانیا باعث شد که وظیفه آن تیم‌ها به تیم قدرمند محول شود در صورتی که منطقا چنان مسئولیت‌هایی در توان و صلاحیت مدیر قدرمند نبود. در آخر هم مدیر و تیم قدرتمند در یک جعبه سیاه با قفل‌های بزرگ هر چه می‌کردند از دید دیگران حتی مدیرعامل پنهان می‌ماند و چیزی نگذشت که همه مجبور شدند به دیدگاه‌ها و درخواست‌های آن ها تمکین کنند، حتی مدیرعامل!
با تفویض اختیارهای غیر معمول، شرکت از گذرگاه‌ها عبور نمی‌کند. مشکلات شرکت زمانی رفع می‌شود که همه افراد و واحد‌ها کنار یکدیگر کار خودشان را به بهترین شکل انجام دهند و هیچ کس اجازه نداشته باشد خودش را مجزا از دیگران بداند. در فرآیند چارچوب‌مند کردن یک شرکت بزرگترین اشتباه آن است که یک مدیر و تیمش مستثنا شوند.
مدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سکوی نوآوری باز داده محور سنباد
