روند سريع شيوع كرونا و واكنش‌هايي كه براي مقابله با آن لازم است، فرصت تفكر عميق و بررسي جنبه‌هاي مغفول‌تر را گرفته است. كم كم نهاد‌ها و سازمان‌هاي داخلي و جهاني در حال بررسي اثرات سناريو‌هاي مختلف بر جنبه‌هايي غير از حوزه سلامت هستند و عواقب طولاني مدت آن را مطالعه مي‌كنند. از همين رو خروجي‌ها عمدتا كم حجم و در حال تكميل هستند.
متن پيش رو ترجمه مقاله‌اي است كه مك‌كنزي در چند روز پيش منتشر نمود و در آن پنج توصيه براي رهبران كسب و كار‌ها در شرايط بحران علي الخصوص مواجه با بحران ناشي از كرونا ارائه كرده است.
از ديد بسياري از مديران اجرايي، همه‌گيري ويروس كرونا با بحران‌هاي ديگر عصر حاضر تفاوت دارد.
همه‌گيري ويروس كرونا فشار فوق‌العاده‌اي به رهبران در حوزه كسب‌وكار و وراي آن وارد كرده است. تلفات انساني كوويد ـ 19 موجب ايجاد ترس در ميان كارمندان و ديگر ذينفعان شده است. گستره عظيم شيوع و پيش‌بيني‌ناپذيري محض آن موجب شده تا مديران اجرايي در زمينه واكنش به آن با چالش مواجه باشند. در حقيقت، شيوع اين ويروس نشانه‌هايي از يك بحران همه‌جانبه را داراست:
رويداد يا مجموعه‌ي رويدادهاي غيرمنتظره در مقياس عظيم و برخوردار از شتاب سريع كه به درجه بالايي از بلاتكليفي مي‌انجامد و سردرگمي، حس عدم كنترل، و اختلالات هيجاني شديد را به دنبال دارد.
تشخيص مواجهه شركت با بحران اولين كاري است كه رهبران بايد انجام دهند. اين گامِ سخت و دشواري است، مخصوصاً در بدو شروع بحران‌هايي كه به ناگاه اتفاق نمي‌افتند و به‌تدريج از دل شرايط عادي بيرون مي‌آيند. از جمله اين بحران‌ها مي‌توان به شيوع بيماري سارس در سال‌هاي 2002 و 2003 و اكنون همه‌گيري ويروس كرونا اشاره كرد. مشاهده روند تكاملي بحراني كه به آهستگي شكل مي‌گيرد مستلزم آن است كه رهبران بر احساس ناچيزانگاري فائق آيند، زيرا ناچيزانگاري موجب مي‌شود آنها احتمال وقوع بحران و اثرات آن را كم‌اهميت بشمارند.
رهبران پس از آنكه بحران را تشخيص دادند مي‌توانند نسبت به آن واكنش نشان دهند. اما واكنش به بحران نمي‌تواند همانند واكنش به شرايط اضطراري معمول باشد. رهبران نمي‌توانند در اين راستا صرفاً از برنامه‌هايي كه از قبل تهيه شده است تبعيت كنند. در جريان وقوع بحران كه ناشناختگي و بلاتكليفي همراه است، واكنش‌هاي مؤثر و كارآمد عمدتاً به صورت خلق‌الساعه انجام مي‌گيرند. اين واكنش‌ها ممكن است طيفي از اقدامات را شامل شوند؛ نه فقط اقدامات موقتي (براي مثال، اتخاذ سياست دوركاري)، بلكه همچنين ايجاد تغيير در فعاليت‌هاي تجاري جاري (نظير تطبيق ابزارهاي جديد با هدف تسهيل مشاركت و همكاري) كه حتي پس از گذر از بحران نيز مي‌توانند مفيد و سودمند واقع شوند.
رهبران در جريان وقوع بحران نه به طرح‌هاي واكنشي از قبل تعريف شده بلكه به رفتارها و تفكراتي نياز دارند كه مانع واكنش احساسي آنها به تحولات گذشته مي‌شوند و آنها را در زمينه آينده‌نگري ياري مي‌دهند. ما در اين مقاله به پنج مورد از اين رفتارها و تفكرات مربوطه مي‌پردازيم كه قادرند رهبران را در زمينه عبور از همه‌گيري ويروس كرونا و بحران‌هاي آينده ياري دهند.
در جريان وقوع بحران، رهبران بايد از اين باور كه واكنش از بالا به پايين موجب به خطر افتادن ثبات مي‌شود، دست بكشند. در شرايط اضطراري معمول، شركت مي‌تواند به ساختار فرماندهي و كنترل خود تكيه كند و عمليات‌ها را از طريق اجراي يك واكنش از قبل تعيين‌شده به خوبي مديريت كند. اما در مواقع وقوع بحران‌هايي كه با بلاتكليفي توأم هستند، رهبران با مشكلاتي مواجه مي‌شوند كه برايشان آشنا نيست و درك چنداني از آن ندارند. يك گروه كوچك از مديران اجرايي در بالاترين سطح سازمان نمي‌تواند نسبت به جمع‌آوري اطلاعات و اتخاذ تصميم به اندازه كافي سريع عمل كند و واكنش مؤثر و كارآمدي از خود نشان دهد. رهبران در راستاي بسيج بهتر سازمان‌هاي خود مي‌توانند اولويت‌هاي واكنشي واضح و شفافي وضع كنند و ديگران را در راستاي كشف و اجراي راهكارهايي همسو با اولويت‌هاي مذكور توانمند سازند.
در راستاي ترويج راه‌حل‌يابي و اجراي سريع راه‌حل‌ها در شرايط پر هرج‌ومرج و پر استرس، رهبران مي‌توانند شبكه‌اي از تيم‌ها را سازماندهي كنند. اگرچه شبكه متشكل از تيم‌ها يك ساختار بسيار شناخته شده است، اما ارزش يادآوري را دارد از آن جهت كه تعداد نسبتاً ناچيزي از شركت‌ها تجربه ايجاد چنين شبكه‌هايي را دارند. شبكه تيم‌ها متشكل از گروه‌هايي بسيار انطباق‌پذير است كه حول يك هدف مشترك با يكديگر متحد شده‌اند و همكاري ميان آنها مشابه همكاري ميان افراد در درون يك گروه واحد است.
برخي از بخش‌هاي شبكه اقداماتي را دنبال مي‌كنند كه در خارج از عمليات‌هاي تجاري معمول قرار مي‌گيرند. بخش‌هاي ديگر شبكه پيامدهاي بحران براي فعاليت‌هاي تجاري معمول را شناسايي كرده و تغييراتي به وجود مي‌آورند و به‌عنوان مثال به كارمندان كمك مي‌كنند تا با هنجارهاي كاري جديد سازگار شوند. در بسياري از موارد، شبكه تيم‌ها شامل يك مركز كنترل يكپارچه مي‌شود كه چهار دامنه را پوشش مي‌دهد: محافظت از نيروي كار، تثبيت زنجيره تأمين، تعامل با مشتريان، و آزمايش فشار مالي (جهت كسب اطلاعات بيشتر رجوع شده به « گزارش دو سناريوي پيش روي اقتصاد جهاني در مقابله با شيوع كرونا» كه پژوها منتشر كرده است).
شبكه‌هاي كارآمد متشكل از تيم‌ها صرف‌نظر از دامنه كاركردشان از چند ويژگي برخوردارند. آنها چندرشته‌اي هستند: تجربه نشان مي‌دهد كه بحران‌ها با درجه‌اي از پيچيدگي همراهند و به همين خاطر بايد با كارشناساني از رشته‌هاي مختلف تعامل داشت. شبكه‌ها به گونه‌اي طراحي مي‌شوند كه بتوانند دست به اقدام بزنند. درخواست نظرات و ايده‌هاي كارشناسان به تنهايي كافي نيست؛ كارشناسان بايد اطلاعات جمع‌آوري كنند، راهكارهايي به وجود بياورند، راهكارها را اجرايي سازند، و در حين اجرا آنها را پالايش و اصلاح كنند. شبكه‌ها همچنين سازگارپذير هستند. همچنان كه تيم‌ها درباره بحران بيشتر مي‌آموزند و وضعيت تغيير مي‌كند، شبكه‌ها نيز بازسازماندهي مي‌شوند، بسط مي‌يابند، يا منقبض مي‌گردند.
رهبران بايد به همكاري و شفافيت در درون شبكه تيم‌ها دامن بزنند. در اين راستا مي‌توان اختيارات را تقسيم كرد و اطلاعات را به اشتراك گذاشت: به عبارت ديگر، بايد نشان داد تيم‌ها به چه نحو بايد عمل كنند. در شرايط بحراني، رهبران شايد از روي غريزه بخواهند روند تصميم‌گيري و كنترل اطلاعات را سفت‌وسخت‌تر سازند و اطلاعات را صرفاً در صورت نياز ارائه دهند. اتخاذ يك رويه برعكس موجب مي‌شود تيم‌ها نيز از اين امر تبعيت كنند.
يك مؤلفه مهم ديگر نقش رهبران، به ويژه در محيط‌هاي احساسي و پرتنش كه مشخصه بحران است، ارتقاي امنيت رواني است تا بواسطه آن افراد بتوانند ايده‌ها، مسائل، و دغدغه‌ها را آزادانه و بدون ترس از تبعات مربوطه بررسي كنند. اين امر به شبكه تيم‌ها امكان مي‌دهد تا در قالب بحث‌هاي سالم وضعيت را درك كنند و با چگونگي مقابله با آن آشنا شوند.
مديران اجرايي ارشد سازمان همانگونه كه بايد آماده باشند برخي از مسئوليت‌ها را از سلسله مراتب فرماندهي و كنترل خويش موقتاً به ديگران محول كنند، همچنين بايد ديگران را توانمند سازند تا بسياري از ابعاد واكنش سازمان نسبت به بحران را هدايت كنند. اين امر از جمله اعطاي اختيارات جهت اتخاذ و اجراي تصميمات بدون دريافت تائيديه را شامل مي‌شود. يك كاركرد مهم مديران اجرايي ارشد در واقع شكل دادن فوري يك ساختار تصميم‌گيري است تا بدين طريق پاسخگويي شفاف گردد و تصميمات توسط افراد مناسب در سطوح مختلف اتخاذ شوند.
رهبران ارشد همچنين بايد اطمينان يابند كه در راستاي اتخاذ تصميمات در پاسخ به بحران در درون شبكه تيم‌ها، افراد مناسبي را توانمند مي‌سازند. از آنجا كه تصميم‌گيرندگان ممكن است مرتكب اشتباهاتي شوند، آنها بايد قادر باشند فوراً درس بگيرند و اشتباهات خود را اصلاح كنند بدون آنكه در اين راستا واكنش افراطي از خود نشان دهند يا سازمان را فلج كنند. در بدو وقوع بحران، رهبران ارشد مجبورند تصميم‌گيرندگاني را در راستاي هدايت روند پاسخ به بحران منصوب كنند. اما همچنانكه بحران تكامل مي‌يابد، رهبران جديدي در حوزه واكنش به بحران در ساختار شبكه تيم‌ها طبيعتاً پديدار مي‌گردند و رهبران مذكور هميشه از مديران اجرايي ارشد نخواهند بود.
در شرايط اضطراري معمول، تجربه شايد ارزشمندترين خصيصه‌اي باشد كه رهبران با خود به همراه مي‌آورند. اما در قالب بحران‌هاي تازه و همه‌جانبه، شخصيت از بيشترين اهميت برخوردار است. رهبران مسئول واكنش به بحران بايد بتوانند تيم‌ها را حول محور يك هدف واحد يكپارچه سازند و سؤالاتي را جهت تحقيق و بررسي شكل دهند. بهترين‌ها از چندين ويژگي برخوردارند. يكي از اين ويژگي‌ها «آرامش آگاهانه» است كه به توانايي فاصله‌گيري از يك وضعيت پرهيجان و تفكر و تأمل درباره چگونگي عبور از اين وضعيت اطلاق مي‌شود. آرامش آگاهانه در اغلب موارد در افراد ماهري ديده مي‌شود كه متواضع هستند اما درمانده نيستند.
يك ويژگي مهم ديگر «خوش‌بيني محدود» يا اعتماد به نفس توأم با واقع‌بيني است. در مراحل اوليه بحران، رهبران اگر عليرغم شرايط آشكارا سخت و دشوار از خود اعتماد بنفش بيش از حد نشان دهند، شايد اعتبار خود را از دست بدهند. يك گزينه كارآمدتر اين است كه رهبران اطمينان دهند سازمان راه خود را از ميان شرايط سخت و دشوار پيدا خواهد كرد و اينكه آنها از بلاتكليفي ناشي از بحران آگاه هستند و با جمع‌آوري اطلاعات بيشتر به مقابله با آن برمي‌خيزند. پس از عبور از بحران، آنگاه خوش‌بيني سودمندتر خواهد بود )و محدوده آن نيز مي‌تواند بسط يابد(.
اشتباه معمول ديگري كه مديران در جريان بحران مرتكب مي‌شوند اين است كه منتظر مي‌مانند همه حقايق پديدار گردند، سپس تصميم مي‌گيرند چه كاري انجام دهند. از آنجا كه بحران با بسياري ناشناخته‌ها و غافلگيري‌ها توأم است، حقايق شايد ظرف چارچوب زماني لازم مشخص نگردند. اما رهبران نبايد تنها به قدرت شهودي خود متوسل شوند. رهبران اگر با پيشرفت بحران بطور مداوم اطلاعات جمع‌آوري كنند و نحوه عملكرد واكنش خويش را مشاهده كنند، بهتر مي‌توانند با بلاتكليفي‌ها و رويدادهاي پيش‌بيني نشده مقابله كنند. در عمل، اين بدان معناست كه در فرآيند مديريت بحران بايد مرتباً مكث نمود، وضعيت را از ابعاد چندگانه ارزيابي كرد، آنچه شايد در ادامه رخ دهد را پيش‌بيني نمود، و سپس اقدام كرد. چرخه مكث ـ ارزيابي ـ پيش‌بيني ـ اقدام بايد ادامه‌دار باشد، زيرا به رهبران كمك مي‌كند تا آرامش آگاهانه خود را حفظ كنند و از واكنش احساسي به اطلاعات جديد اجتناب ورزيد. با اينكه در جريان بحران در مقاطعي بايد دست به اقدام فوري زد و وقتي براي ارزيابي يا پيش‌بيني باقي نمي‌ماند، اما رهبران در نهايت فرصت مي‌يابند مكث كنند، بينديشند، و قبل از اقدام بعدي تفكر كنند.
دو رفتار شناختي مي‌توانند رهبران را در زمينه ارزيابي و پيش‌بيني ياري دهند. يكي از اين رفتارها موسوم به به‌روزرساني در واقع بازبيني ايده‌ها بر مبناي اطلاعات جديدي كه تيم‌ها جمع‌آوري مي‌كنند و دانشي كه آنها به وجود مي‌آورند را در بر مي‌گيرد. رفتار دوم موسوم به شك‌ورزي به رهبران كمك مي‌كند تا اقدامات جاري و احتمالي را نقادانه مدنظر قرار دهند و ببينند آيا اقدامات مذكور بايد تعديل گردند، سازگارسازي شوند، يا كنار گذاشته شوند. به‌روزرساني و شك‌ورزي به رهبران كمك مي‌كند تا در مواجهه با وسوسه راهكارانديشي بر مبناي آنچه در گذشته انجام داده‌اند و وسوسه راهكارانديشي بدون رجوع به درس‌هايي كه در گذشته فرا گرفته‌اند راه ميانه را در پيش گيرند. در عوض، رهبران تجارب خود را بكار مي‌گيرند و در عين حال از نگرش‌هاي جديد استقبال مي‌كنند. رهبران پس از آنكه تصميم گرفتند مي‌خواهند چكار كنند، بايد با عزم و اراده اقدام كنند. قاطعيت آشكار نه تنها موجب مي‌شود سازمان به رهبرانش اعتماد كند، بلكه همچنين در شبكه تيم‌ها انگيزه ايجاد مي‌كند تا به جستجوي راهكار براي چالش‌هاي پيش روي سازمان ادامه دهند.
در جريان وقوع يك بحران همه جانبه، مردم در وهله اول به فكر حفظ بقاي خود و ديگر نيازهاي اوليه خود مي‌افتند. يعني ممكن است مريض شوم يا آسيب ببينم؟ خانواده‌ام چطور؟ بعد چه اتفاقي مي‌افتد؟ چه كسي از ما مراقبت مي‌كند؟ رهبران نبايد پرداختن به اين مسائل را به پرسنل ارتباطات يا حقوقي محول كنند. در بحبوحه بحران، مهم‌ترين چيز براي مديران اين است كه بُعد حياتي نقش و وظيفه خود را تقويت كنند و در زندگي مردم تفاوت‌هاي مثبتي به وجود بياورند. چنين چيزي مستلزم آن است كه رهبران بر چالش‌هاي شخصي و كاري كه كاركنان و عزيزانشان در جريان بحران در برابر خود مي‌بينند، صحه بگذارند. تا اواسط ماه مارس 2020، بيماري كوويد ـ 19 جان هزاران نفر را گرفته و بسياري را دچار مصيبت كرده است. بيش از 100000 مورد ابتلا تائيد شده است؛ پيش‌بيني مي‌شود بسياري موارد ديگر نيز شناسايي شوند. اين همه‌گيري همچنين به تبعات ثانويه شديدي دامن زده است. دولت‌ها ممنوعيت سفر و ملزومات قرنطينه وضع گرده‌اند. اين تدابير در راستاي حفظ سلامت عمومي حائز اهميت هستند، اما در عين حال شايد مانع آن شوند كه مردم به دوستان و اقوام خود كمك كنند يا جهت كسب آرامش به گروه‌هاي اجتماعي يا عبادتگاه‌ها مراجعه كنند. تعطيلي مدارس در بسياري مناطق به والدين شاغل فشار مي‌آورد. از آنجا كه هر بحراني مردم را به شيوه‌هاي متفاوت از خود متأثر مي‌سازد، رهبران بايد با دقت ببينند مردم با چه مشكلاتي مواجهند و در راستاي حمايت از آنها تدابير متناسب اتخاذ كنند.
در نهايت، ضروري است كه رهبران نه تنها از خود همدلي نشان دهند، بلكه از همدلي ديگران استقبال كنند و مراقب سلامت خود نيز باشند. با افزايش استرس، خستگي، و بلاتكليفي در جريان بحران، رهبران شايد دريابند كه توانايي‌شان در زمينه پردازش اطلاعات، حفظ خونسردي، و قضاوت صحيح رو به تحليل گذاشته است. آنها بهتر مي‌توانند با روند تحليل كاركردها مقابله كنند اگر همكاران خود را به ابراز نگراني تشويق كنند و به هشدارهاي آنها توجه كنند. رهبران از طريق سرمايه‌گذاري بر روي سلامت خويش قادر مي‌گردند كارايي خود را طي هفته‌ها و ماه‌ها وضعيت بحراني حفظ كنند.
برقراري ارتباط توسط رهبران در شرايط بحراني در اغلب موارد با اشتباهاتي توأم است. گهگاه شاهد آن هستيم كه رهبران در مراحل اوليه بحران با اعتماد به نفس و خوش‌بيني بيش از حد سخن مي‌گويند و ذينفعان را نسبت به دانش و نحوه مواجهه رهبران با بحران دچار شك و ترديد مي‌كنند. افراد صاحب اختيار همچنين شايد در حين آنكه منتظر دريافت اطلاعات بيشتر و تصميمات بعدي هستند، صدور اعلاميه‌ها و بيانيه‌ها را به مدت طولاني متوقف سازند.
هيچكدام از اين رويكردها اطمينان‌بخش نيست. آمي ادموندسون اخيراً در اين باره نوشته است: «شفافيت وظيفه اول رهبران در شرايط بحراني است. درباره آنچه مي‌دانيد، آنچه نمي‌دانيد، و آنچه در راستاي يادگيري بيشتر انجام مي‌دهيد، شفاف باشيد. برقراري ارتباط فكورانه و مرتب نشان مي‌دهد كه رهبران بر اوضاع مسلط هستند و با كسب اطلاعات بيشتر، واكنش‌هاي خود را متناسب مي‌سازند. اين امر به آنها كمك مي‌كند به ذينفعان خود اطمينان خاطر دهند كه مشغول مقابله با بحران هستند. رهبران بايد دقت ويژه داشته باشند و به همه نگراني‌ها، مسائل، و علايق مخاطبان بپردازند. اينكه ترتيبي داده شود تا اعضاي تيم واكنش به بحران مستقيماً درباره اقدامات در حال انجام با مردم سخن بگويند مي‌تواند مخصوصاً مؤثر و كارآمد باشد. برقراري ارتباط نبايد پس از پايان بحران بلافاصله متوقف گردد. ارائه يك چشم‌انداز خوش‌بينانه و واقع‌بينانه مي‌تواند تأثير قوي بر كاركنان و ديگر ذينفعان داشته باشد و آنها را به حمايت از فرآيند بهبود شركت ترغيب كند.
همه‌گيري ويروس كرونا رهبران شركت‌ها و سازمان‌ها را در همه بخش‌ها در سطح دنيا در معرض آزمون قرار داده است. پيامدها و تبعات بحران ممكن است دوام بيشتري داشته باشند و دشواري‌هاي بيشتر از حد انتظار به همراه بياورند. بلاتكليفي طولاني مدت دليل ديگري است براي آنكه رهبران از شيوه‌هاي ترسيم شده در اين مقاله استقبال كنند. كساني كه از اين شيوه‌ها استقبال مي‌كنند به شكل‌گيري يا تقويت رفتارها و ارزش‌هايي كمك مي‌كنند كه مي‌توانند از سازمان‌ها يا جوامع آنها در شرايط بحران حمايت به عمل بياورند و آنها را براي بحران همه‌جانبه بعدي آماده سازند.
