یک رویکرد رهبری جدید برای مدیران رأس سازمان
برایان جانسون، مدیرعامل یک کمپانی کالاهای مصرفی است که توانسته به موفقیت‌های قابل توجهی طی دهه‌ی گذشته برسد.
جانسون نیز همانند اسلاف خود نظارتی کاملاً جدی بر تمامی جنبه‌های عملیاتی سازمان دارد و از کیفیت محصولات و خدمات و زنجیره‌ی تامین بهینه‌ی سازمان می‌گوید. کمپانی از مزیت مقیاس بهره می‌گیرد و پایین‌ترین هزینه‌ها را در میان همتایان صنعت خود دارد.
اما طی اولین گفتگویمان با او که 1.5 سال پیش صورت گرفت، نگران مشکل‌آفرینی دارایی‌های مدیریتی سازمان بود. جانسون می‌گوید (نام و سایر جزئیات را تغییر داده‌ایم تا اصل رازداری را رعایت کنیم): «شاهد ظهور رقبای متمرکز در قریب‌به‌اتفاق بخش‌های کسب‌وکارمان هستیم. هرچند کوچک هستند، اما مثل ماهی پیرانا حمله می‌کنند». این ورودی‌های جدید، محصولات و خدماتی معرفی می‌کردند که توزیع‌کننده‌ها عاشق آن‌ها بودند. سیاست بازگشت محصول آن‌ها آن‌قدر آسان‌گیر بود که مشتریان تشویق می‌شدند تا محصولاتشان را تست کنند. ضمناً تحویل سریع‌تر محصول در بازه‌های زمانی فشرده، باعث کاهش هزینه‌های انبارگردانی و حجم موجودی انبار توزیع‌کننده‌ها می‌شد. کمپانی جانسون کار دشواری برای مواجهه با این فشارها داشت، علی‌الخصوص وقتی این دستاورد مستلزم همکاری سیلوهای جاافتاده و منزوی سازمان در زمینه‌ی نوآفرینی بود.
اگر یک کمپانی خواهان پیشی گرفتن مداوم از رقبایش است، به چیزی فراتر از تکثیر تیم‌های چابک نیاز دارد. بلکه مدیران ارشد سازمان – اگر نگوییم همه‌ی مدیران عالی، اقلاً اکثر آن‌ها – هم باید اصول چابکی را بپذیرند.
یک تیم رهبری چابک باید متمرکز بر ایجاد توازن بهینه میان استانداردسازی عملیات و رفتن در پی نوآوری‌ها باشد.
مدیران گروه باید چندین نقش ایفا کنند: سیستم‌عامل شرکت چابک را بسازند و اجرا کنند؛ بر واحدهای کسب‌وکار و بخش‌های مختلف سازمان نظارت کنند؛ در نقش منتور و تصمیم‌گیرنده ظاهر شوند؛ و بحران‌های هر لحظه را مدیریت کنند.
به‌عنوان مشاور، دغدغه‌های مشابه امثال جانسون را شنیده‌ایم که خواهان خلق تیم‌های رهبری چابک برای سازمان بودند. یکی از ما (درل)، درباره‌ی فرصت‌ها و چالش‌های ارتقای چابکی با افزودن تیم‌های بیشتر به سازمان نوشته است (مقاله‌ی «چابکی در عمل»، مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مه-ژوئن 2018 را ببینید). اما پس از بررسی صدها کمپانی که به خاطر کتاب جدیدمان صورت گرفت، اعتقاد داریم که اگر کمپانی خواهان حرکت سریع‌تر، تحول تجربه‌ی مشتریان و پیشی گرفتن مداوم از رقبایش باشد، به چیزی فراتر از تکثیر تیم‌های چابک نیاز دارد. به‌منظور ساخت یک شرکت واقعاً چابک، مدیران ارشد سازمان – اگر نگوییم همه‌ی مدیران عالی، اقلاً اکثر آن‌ها – نیز باید اصول چابکی را بپذیرند. این مقاله به بررسی نحوه‌ی عملکرد تیم‌های رهبری چابک، تفاوت‌های آن‌ها با کمیته‌های مدیریتی سنتی و سایر تیم‌های چابک، و معنای چابکی برای اقدامات روزمره‌ی مدیران ارشد سازمان می‌پردازد.
وظیفه‌ی یک تیم چابک مرسوم، خلق راهکارهای سودآور و نوآورانه برای مشکلات است – ارائه‌ی یک محصول یا خدمت جدید، طراحی یک پروسه‌ی بهتر برای کسب‌وکار، یا توسعه‌ی یک فناوری پیشرفته برای پشتیبانی از ارائه‌های جدید سازمان. اما یک تیم رهبری چابک، وظایف متفاوتی دارد. آن‌ها باید یک سیستم چابک بسازند و اجرا کنند که ماحصل آن، یک شرکت چابک است.
ساخت یک شرکت چابک، به معنای جایگزینی عملیات سنتی جای‌جای سازمان با تیم‌های چابک نیست. اصلی‌ترین کاربرد چابکی، دستیابی به نوآوری است، و آزمودن و فراگیری آن می‌تواند حیاتی‌ترین پروسه‌های عملیاتی سازمان را به خطر بیندازد. عواقب سوء ناشی از تشویق به تغییرات گسترده، آزمونگری بی‌درنگ و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز – که همگی از مشخصه‌های بارز چابکی هستند – در حوزه‌هایی همچون امنیت مواد دارویی یا غذایی، سیاست‌های ضدتبعیض و آزار، استانداردهای حسابداری و کنترل کیفیت را تجسم کنید. بنابراین:
اگر رستوران دارید، احتمالاً می‌خواهید غذا و سرویس خود را با بالاترین کیفیت ارائه دهید و فضای رستورانتان هم همیشه تمیز و زیبا باشد. در آنِ واحد، باید نوآوری هم داشته باشید: مثلاً آیتم‌های جدید، شیوه‌های نوین برای اداره‌ی آشپزخانه یا پیشخوان یا ویژگی‌های جدید نظیر شخصی‌سازی غذا به سلیقه‌ی مشتری را اضافه کنید. در صورت توجه ناکافی به کارتان، کیفیت شما کاهش می‌یابد و هزینه‌هایتان بیشتر می‌شوند و متعاقباً مشتریان و کسب‌وکارتان صدمه می‌بینند. در صورت توجه ناکافی به نوآوری، رستورانتان خسته‌کننده خواهد شد و نمی‌تواند خود را با محیط همواره متغیر پیرامون وفق دهد.
حفظ این تعادل در یک شرکت بزرگ، ساده نخواهد بود. سیستم یک کسب‌وکار، متشکل از اجزای گوناگون – نظیر هدف و ارزش‌های شرکت، موتور استعداد سازمان، و سیستم‌های فناوری و داده‌های آن – است و امکان بروز نابسامانی‌های جدی در هر کدام از این‌ها وجود دارد، به‌گونه‌ای که یا بیش‌ازحد ساکن و غیرمنعطف می‌شوند یا ریسک و بی‌نظمی آن‌ها فراتر از حد خواهد شد (کادر «ایجاد توازن در شرکت چابک» را ببینید).
هیچ فرمول معینی برای ایجاد توازن صحیح وجود ندارد. هر کمپانی و هر یک از فعالیت‌های داخل هر کدام از کمپانی‌ها، ویژگی‌های مختص خودشان را دارند. مثلاً مدیریت فعالیت‌های تحقیق‌وتوسعه‌ی یک کسب‌وکار رباتیک، نقطه تعادل متفاوتی نسبت به مدیریت عملیات یک کمپانی استخراج نمک دارد. به‌منظور ایجاد توازن بهینه، کار تیم رهبری چابک عموماً این‌گونه آغاز می‌شود: خلق معیارهای جدید برای تعیین میزان چابکی فعلی کمپانی، سطح چابکی مطلوب، ارزیابی حرکت سازمان در جهت صحیح با سرعت مناسب، و محدودیت‌های پیشرفت آن. نظرسنجی‌های صورت‌گرفته در میان ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان برای کسب دیدگاه‌های شهودی آن‌ها نسبت به فرایندهای کسب‌وکار و البته معیارهای عینی – نظیر زمان چرخه‌ی نوآوری، بهره‌وری (ساعات کاری در تقابل با زمان انتظار) و تغییرات سهم بازار – از عوامل مفید برای تعیین شرایط کنونی اجزای سیستم‌عامل هستند. سپس تیم رهبری یک فهرست از فعالیت‌های اولویت‌بندی‌شده می‌سازد تا به یک توازن بهینه برای هر یک از المان‌های سیستم برسد. پروسه‌ی چابک‌سازی، رهبران را وادار می‌کند تا از سیلوهایشان خارج شوند و با همکاری تحت عنوان یک گروه چندتخصصی، بر موانع غلبه کرده و تحولات لازم را پیاده کنند. آن‌ها با برقراری مجدد توازن در هر کدام از المان‌های غیرمتعادل کسب‌وکار، به‌تدریج یک سیستم‌عامل مناسب برای شرکت چابک می‌سازند.
مجله کسب و کار هاروارد ((HBR))
نویسندگان: استیو برز, درل ریگبی, سارا الک
Publication ::: novin
