مسئله‌ی تعلق کارکنان به سازمان، موضوعی است که همه جا مورد بحث و توجه است. در میان تحلیل‌ها و نکته‌هایی که در مورد عوامل تقویت کننده و تضعیف کننده‌ی تعلق، مطرح شده است، «اعتماد» بیشترین تکرار و تاکید را دارد. به بیان دیگر اینکه کارکنان بتوانند به سازمان خود اعتماد کنند، عامل اصلی در حفظ تعلق آنها به سازمان، ذکر می‌شود.
اعتماد پدیده‌ی درونی است که ناشی از پیش‌بینی پذیری است. مثلا ما به آسانسور اعتماد می‌کنیم، چون پیش‌بینی می‌کنیم که به ما آسیب نمی‌زند، سپس سوار آن می‌شویم. یا ما به پدر خود اعتماد می‌کنیم، چون در ذهنِ خود پیش‌بینی‌هایی در جهت امنیتِ خودمان از رفتار او داریم. اعتمادِ کارکنان به سازمان در شرایطی ایجاد می‌شود که سازمان برای آنها پیش‌بینی‌پذیر باشد.
در سازمان‌هایی که ثبات و پایداری دارند، همه چیز در آنها روشن و ثابت و مشخص است، افراد به سازمان راحت‌تر اعتماد می‌کنند. لیکن امروزه شرایط اقتصادی آینده و ثبات سازمان‌ها را با پیچیدگی‌های زیادی مواجه کرده است. صاحبان کسب‌وکار همواره این سوال و دغدغه را دارند که در شرایط جهان ووکا، چطور می‌توانیم ثبات و پایداری داشته باشیم؟ چطور می‌توانیم به پرسنل حس پیش‌بینی‌پذیری بدهیم، در حالی که خودمان از آینده شرکت مطمئن نیستیم!
یک پاسخ به این سوال می‌تواند این باشد که، در این شرایط رفتارِ سازمان و مدیران ارشد در مواجهه با اتفاقات باید برای پرسنل پیش‌بینی‌پذیر باشد. منظورم این است که شاید محتوای دقیقِ تصمیم‌ها در آینده از الان قابل تعریف و شفاف‌سازی نباشد، لیکن مدل تفکری سازمان و مدل تصمیم‌گیری و مسیری که طی می‌کند تا واکنش خود را در مقابل محرک‌های محیطی مشخص کند، باید برای کارکنان پیش‌بینی پذیر باشد.
به عنوان مثال، در مقابل محرک‌هایی مثل قیمت ارز، برجام، تورم رکود اقتصادی، نمی‌توان از الان برای مثلا ۳ سال آینده برنامه دقیق و روشنی را مدون کرد و برای همه شفاف کرد (پیش بینی پذیری در محتوا) ولی اینکه مدیران ارشد شرکت اگر دلار ناگهان جهش عجیب داشته باشد، چه متدولوژی، یا چه روشی برای تحلیل و بررسی و تصمیم‌گیری را پیش‌خواهند گرفت، می‌تواند برای کارکنان پیش‌بینی‌پذیر باشد (پیش‌بینی‌پذیری در روش)
حال این سوال مطرح می‌شود که روش چگونه به کارکنان منتقل می‌شود؟ یا کارکنان چگونه به روشِ کار سازمان اعتماد می‌کنند. از نظر من گفتگوی باز و دو طرفه در سازمان عامل اصلی این امر است. از سوی دیگر امتدادِ سازمان در طول زمان، تاریخ آن روایت‌گر روشِ مدیران است. اگر که این امتداد همراه با روایتِ یک داستان منسجم و یکپارچه باشد، پرسنل با سازمان هم داستان خواهند شد.
کارشناسان در این زمینه می‌گویند :
سازمانی که گفتگو ندارد، معنا ندارد. سازمانی که گفتگو و روایت ندارد، انسجام ندارد.
از نظر من پیش‌بینی‌پذیری در روش، امری است که در طول زمان رخ می‌دهد. امری است که وابسته به رفتار و عمل است. گفتگوی آزاد درون سازمان کمک می‌کند که افراد دلیل اتفاقات، دلیل تصمیم‌ها و واکنش‌ها را متوجه شوند. از این طریق متوجه روشِ تصمیم می‌شوند.
اگر سازمانی بتواند در طول زمان داستانی منسجم از اصالت‌ها و ارزش‌های خود بسازد، داستانی که شامل اتفاقات و واکنش‌ها است و روایت‌هایی که دلایل اتفاقات و واکنش‌ها را روشن و شفاف می‌کنند، این سازمان برای کارکنانش پیش‌بینی‌پذیر می‌شود، نه در محتوا، بلکه در روش. در نتیجه می‌توانند به سازمان اعتماد کنند.
از نظر من واژه‌ی محرمانه انسجام و پیوستگی داستانِ سازمان را از بین می‌برد. مثل رمان یا کتاب داستانی که صفحات میانی آن پاره شده، یا حذف شده‌اند. این کتاب دیگر نمی‌تواند یک داستان منسجم و پیوسته را روایت کند. در نتیجه خواننده‌ی آن هم با داستان همراه نخواهد شد.
در سازمانی که واژه‌ی «محرمانه» دائم در زبان مدیران ارشد باشد، به واسطه‌ی این واژه، داده‌ها و اطلاعات گردش آزاد و منطقی نخواهند داشت. مدیران دیگر بر خود این مسئولیت را نمی‌بینند که گفتگوی دو طرفه در سازمان داشته و دلایل اتفاقات و واکنش‌ها و تصمیم‌ها را روایت کنند. در نتیجه در این سازمان کارکنان همواره از اتفاقات و تصمیم‌ها و تغییرات سورپریز می‌شوند. هر روز باید منتظر یک پدیده‌ی جدید باشند. همواره باید نگران باشند که مثلا اگر دلار گران شد، واکنش سازمان چه خواهد بود و چه اتفاقی برای آنها رخ خواهد داد.
در نتیجه سازمانی که مدیرانِ آن به بهانه‌ی «محرمانه‌گی» از زیر بار مسئولیتِ خود در جهت روایت‌گری و ایجاد گفتگوی دوطرفه، شانه خالی می‌کنند، داستانی گسسته و غیر منسجم خواهد داشت. در این سازمان حرف زدن از اعتمادِ کارکنان، و ایجاد تعلق به واسطه‌ی اعتماد، بی معنا است.
