کارِ تیمی و افسانه‌ی صمیمیت

در بیشتر آموزه‌های مدیریتی، «کار تیمی» به شکل رفتارهای بین‌فردی و لحظه‌ای تعریف می‌شود—گوش‌دادن، تشویق، مصالحه، صمیمیت و همدلی—در حالی که خروجی‌ و سازوکارِ تداومِ کار، نامشخص می‌ماند.

کتاب‌ها و مدل‌های شایستگی مدیریت معمولاً کار تیمی را به فهرستِ اقداماتِ نیکوکارانه‌ای تقلیل می‌دهند؛ راه‌حل‌هایی که به سرعت احساسِ خوبی تولید می‌کنند اما کم‌تر به استحکام‌‌بخشی ساختاری می‌پردازند. مانند: به نظرات گوش بده، بازخورد بده، درگیر کن، جشن بگیر، قدردانی کن، در رفاقت و مصالحه بکوش، دانش را تسهیم کن، پل ارتباطی با مدیران باش … . دستوراتی شبیه نسخه‌ی یک مربی صمیمی و خوش‌اخلاق.

 البته من مفید و ضروری بودن این رفتارها را درونِ تیم، به رسمیت می‌شناسم و تایید می‌کنم. اما مشکل از جایی آغاز می‌شود که این نسخه‌ها، خودشان «هدف» می‌شوند. کار تیمی فروکاسته می‌شود به یک رویکرد صرفاً رفاقت‌محور: جایی که مدیر، برای پیش‌برد کارْ، خودش را شبیه هرکس می‌کند تا ارتباط بگیرد و تعارض را با نرم‌شدنِ خودش پُر کند.

در کوتاه‌مدت، این روش یک معجون خوشایند از صمیمیت می‌سازد؛ در بلندمدت، تیم را به موجودی وابسته به حضورِ مدیر-چسب بدل می‌کند. کافی است او نباشد تا همه ترک بردارند. این، تیم نیست؛ مجموعه‌ای از روابط شخصی پراکنده است که نیروی نگهدارنده‌شان از بیرون تزریق می‌شود. اگر کار تیمی را تنها به «رفاقت» تبدیل کنیم، تیم عملاً وابسته به حضورِ افرادی می‌شود که این رفاقت را می‌سازند. غیبتِ آن‌ها، تیم را بی‌پناه می‌کند. 

تیم واقعی، جایی است که از «گله» متمایز می‌شود: مرز دارد، قواعد دارد، ساختار دارد. گله بهِ کنش‌های آنی و هم‌نوایی کوتاه‌مدت وابسته است؛ تیم توسط مرز، قواعد و الگوهای تکرارشونده تعریف می‌شود.

تیم فوتبال را تصور کنید: مرزهایی که بازیکن را از تماشاگر جدا می‌کند، قوانین روشنی که نقش دروازه‌بان یا کاپیتان را تعریف می‌کند، الگوهایی که تعامل‌ها را به شکل تکرارشونده شکل می‌دهند. این ساختارْ است که باعث می‌شود هر بازیکن بداند در دقیقه‌ی ۸۵ بازی، وقتی کاپیتان فریاد می‌زند «بالا!»، چه باید بکند — حتی اگر کاپیتان فردی سرد و بی‌مزاح باشد.

پس تیم‌سازی واقعی یعنی ایجاد نظم مشترکی که روابط میان آدم‌ها را به شکلی هدفمند و پایدار سامان دهد. نظمی که از زور و اجبار تغذیه نمی‌کند، بلکه از پذیرش و مشارکت اعضا می‌زید. مدیرِ تیم‌ساز، به جای این‌که هر تعارض را شخصاً وصله‌پینه کند، قواعدی می‌سازد که خودِ اعضا یاد بگیرند با استفاده از آن، ناسازگاری‌ها را بین خود تبدیل به مسئله کرده و حل کنند. قواعدی که با تعریف نقش‌های شفاف و روال‌های منسجم، شبکه‌ی ارتباطات میان اعضا را فُرم می‌دهد.

بنابراین هنر کار تیمی در این نگاه، «به نظم درآوردنِ ارتباطات» است: طراحی ساختاری که موجب شود ارتباطاتِ هدفمند، بارها و بارها، در مسیر اهداف تیم تکرار شوند. این تکرار، عضلات تیم را تقویت می‌کند. رفاقت و صمیمیت لازم‌اند، اما فقط به‌اندازه‌ی روغن‌کاری یک موتور — نه خودِ موتور.

تیمی که چنین نظمی را زیسته باشد، حتی اگر مدیرش برود یا ترکیب اعضا عوض شود، همچنان روی پا می‌ایستد. زیرا پیوندش نه با چسب نرمِ شخصیت یک نفر، که با ستون‌های محکم قواعد جمعی ساخته شده است. این تیم دیگر محصولِ رفاقتِ شخصی نیست؛ بلکه خروجیِ یک دستگاهِ تکرارشونده و قانون‌مند است که اعضا در آن نقش‌های خود را می‌آموزند و اجرا می‌کنند. 

 مزیتِ این چارچوب: تاب‌آوری در برابر تغییرِ افراد، شفافیت در انتظارات، و امکانِ اندازه‌گیریِ رشدِ مهارتی یا ورزیدگی است.

 ورزیدگی یعنی توانِ تیم در مواجهه‌ی مکرر با مسائلِ پیچیده و بداهه. ورزیدگی از تکرارِ منظمِ حلِ مسئله و بازخوانی تجربیات پیشین پدید می‌آید. تیمِ ورزیده، قواعد و رویه‌هایی دارد که تعارض را به تمرینِ حلِ مسئله تبدیل می‌کند؛ به عبارت دیگر، رفتارهای مناسب در شرایط معین «روال» می‌شوند. 

 بلوغِ یک تیم یا ارتقا شایستگیِ یک مدیر در حوزه‌ی «کارِ تیمی» تنها نتیجه‌ی افزایش سن یا افزون‌شدن شُهرت یا پرجمعیت‌ شدن تیم نیست؛

تیم ورزیده‌تر، نقش‌های شفاف‌تر و در عین‌حال منطف‌تری دارد. یعنی ضمن اینکه نقش‌ها در هر لحظه‌ای درون تیم مشخص‌اند، افراد تیم می‌توانند به راحتی این نقش‌ها را باز‌تعریف کنند. روال‌ها و چارچوب‌هایی بر ارتباطات میان افراد حاکم بوده و افراد تیم هم تجربه‌ی خوبی در اجرای آنها دارند برای آنکه شرایط، اهداف، کارها، محدودیت‌ها، مشکلات، تعارض‌ها، فرصت‌ها و... را تبدیل به مسئله‌های مشترک کرده و با هم حل کنند. علاوه‌براین این تیم‌های ورزیده‌تر کم‌تر به آدم‌های خاص درون تیم وابسته‌اند. تغییرات در آدم‌های تیم، عملکرد منطقیِ آن را دچار اخلال نمی‌کند.

 رسیدن به این ویژگی‌ها نتیجه سرمایه‌گذاریِ آگاهِ فردِ مدیر و اعضای تیم بر تعریفِ مسئله‌ها، راه‌اندازیِ دوره‌های تمرینی و مرورِ تاریخِ تجربه‌هاست. بدیهی است تحقق این ویژگی‌ها درون یک تیم نیازمند صبوری، حوصله و استمرار در افق چند ساله است. بیشتر از آن که نتیجه و خروجی برای آن مهم باشد، تعداد تکرار کردن آن و استمرار و امتداد دادن  این رویکرد است که تیم را بالغ می‌کند.