حتما دلیلی وجود دارد که آمازون و اسپاتیفای هرساله و به طور مرتب در صدر جدول خلاق‌ترین شرکت‌های دنیا قرار می‌گیرند.. در دوره دیجیتالی و غیرقابل‌پیش‌بینی که به سرعت در حال تغییر است ، هر دو کسب‌و‌کارموفق شده اند چابک بمانند و از شکست جلوگیری کنند.
برای دستیابی به این نوع موفقیت‌های نوآورانه ، کسب‌و‌کارهاباید بسیاری از فرایندها و وظایف را از جمله شناسایی روندهای کلان، انتخاب نوآوری‌های مناسب ، اجرای خوب استراتژی و خوشحال کردن مشتریان به درستی انجام دهند. اما توانایی یک شرکت برای دستیابی به این رویا در نهایت به سبک رهبری آن وابسته است. متأسفانه امروزه بسیاری از سبک‌های رهبری منسوخ شده اند و سلسله مراتب از بالا به پایین تنها و تنها موجب می‌شودتا نوآوری در نطفه خفه شود. اگر شرکت‌ها بخواهند از چشم انداز دیجیتالی امروز الهام بگیرند ، باید شیوه هدایت رهبرانشان را دوباره بازتعریف کنند.
هر شرکتی بدون سبک رهبری مؤثر مانند رانندگی با اتومبیل بدون فرمان است. برای شرکت‌هایی که با آینده‌های نامشخص و مبهم روبرو هستند، سبک رهبری اجرایی تفاوت بین هدایت کسب‌و‌کاردر جهت درست یا دور شدن از مسیر اصلی را نشان می‌دهد. این موضوع تفاوت بین رکود و نوآوری، عدم موفقیت و تسلط بر بازار است. واقعیت این است که سه دسته کلی برای سبک رهبری وجود دارد که عبارتند از:
استیو جابز احتمالاً یکی از شناخته‌شده‌ترین رهبران کارآفرین در جهان است. قبل از اینکه مدیرعامل اپل شود ، دید کارآفرینی جابز باعث شد تا تیم‌های طراحی وی محصولاتی انقلابی ایجاد کنند که ذهن مصرف‌کنندگان را درگیر کرده و روی سادگی و سازگاری کاربر پسند متمرکز شود.
یکی از محققان MIT ، رهبران کارآفرین را کسانی تعریف می‌کند که حباب‌های نوآوری را در شرکت‌های چابک شناسایی می‌کنند. در این نقش‌ها ، آنها با خلق مداوم ایده‌های جدید در مورد محصولات جدید با مدل‌های کسب‌وکاری جدید و سازماندهی ساده ، نوآوری را پیش می‌برند. در همین زمان ، آنها تیم‌هایی را جذب می‌کنند که می‌توانند ایده‌های نوظهور تولید کنند و با پرورش آنها سازمان را به سمت پیشرفت هدایت نمایند.
رهبرانی با سبک رهبری کارآفرینی می‌توانند با استفاده و بهره‌برداری از مهارت و اشتیاق خود به آزمایش ، ریسک‌پذیری و تیم‌سازی نوآوری را در سازمان تشویق کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران کارآفرین می‌توانند این کار را از دو طریق انجام دهند: پیش بینی نتایج احتمالی و ایجاد انگیزه برای رسیدن به این نتایج و اهداف.
اولین قدم پذیرش مسئولیت در مورد نتیجه نهایی است. چه موفق باشند یا نه ، رهبران کارآفرین اطمینان می‌دهند که هرگونه آزمایشی احتمال شکست دارد و این موضوع به بی‌کفایتی تیم ربطی ندارد. با اعمال چنین رویکردی، آنها محیطی را تقویت می‌کنند که به طور مؤثر از کارکنان پشتیبانی می‌شود و چشم انداز کارکنان را از تغییر به چالش می‌کشد.
مطمئناً، هیچ تیمی بدون احساس اشتیاق برای رسیدن به هدف و چشم‌انداز مشخص چنین ریسکی را نمی‌پذیرد. یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند این احساس تعهد را ایجاد کنند از طریق شیوه‌های معنی‌داری در ایجاد تیم است. به عنوان مثال Spotify جلسات ناهار را ترتیب می‌دهد تا کارمندان را به پیوند دادن به موضوع اصلی شرکت یعنی موسیقی ، ترغیب کند. این حرکات کوچک اما معنادار می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا احساس ارزشمندی و تعامل داشته باشند و به آنها یادآوری کنند که در جهت رسیدن به یک هدف مشترک تلاش می‌کنند.
جک ما شاید یکی از شناخته‌شده‌ترین رهبران توانمندساز باشد. او با ایجاد شرکت‌هایی که به روابط و رفاه توجه می‌کنند ، فرهنگ سازمانی‌ای را تبلیغ می‌کند که مشارکت را جشن می‌گیرد و با ایجاد انعطاف‌پذیری روابط مشترک ایجاد می‌کند.
رهبران توانمندساز می‌توانند رهبران کارآفرین را به روش‌های جالبی تکمیل کنند. تمرکز آنها در مربیگری کارکنان موجب می‌شود تا بتوانند به رشد فردی کارکنان کمک کرده و از این طریق بسیاری از مشکلات سازمانی را کاهش دهند. در طی فرایند رشد و نوآوری، رهبران توانمندساز آن هایی هستند که فرهنگ یک شرکت را سالم نگه داشته و به شرکت کمک می‌کنند تا در حالی که روندهای جدید را پشت سر می‌گذارد، ریشه فرهنگی مستحکمی داشته باشند.
مؤثرترین رهبران توانمندساز، آشکارا کارمندان خود را تشویق می‌کنند که بر اساس غرایز طبیعی خود فکر و عمل کنند ، تا بتوانند نقاط قوت خود را شناسایی کرده و آن را تقویت نمایند. کارمندانی که می‌توانند نتایج را شناسایی کرده و برای خود تصمیم بگیرند ، بسیار با ارزش تر و کارآمدتر از کسانی هستند که همیشه باید برای تأیید یا راهنمایی به مدیر خود مراجعه کنند. گفته می‌شود، رهبران توانمندساز قادر به ارائه بازخورد هستند و از اشتباهات بعنوان فرصتی برای یادگیری کارمندان استفاده می‌کنند. نکته اصلی در نحوه ارائه این بازخوردها نهفته است. با اعمال مربیگری برای توسعه مهارت‌های تصمیم‌گیری بهتر در کارمندان، رهبران این امکان را می یابند که به تدریج و با گذشت زمان بازخوردهای کمتری را به کارمندان ارائه دهند. تقویت فرهنگ بازخورد شفاف به رهبران این امکان را می‌دهد تا به شرکت و کارکنانشان کمک کنند تا به سهولت در دوره های نوآورانه حرکت کنند.
در میان رهبران معمار جهان، شاید نتوان کسی را یافت که به اندازه جف بزوس در این حوزه مهارت داشته باشد. او آمازون را از یک سایت تجارت الکترونیکی که تنها کتاب می‌فروخت به بزرگترین خرده فروش آنلاین جهان تبدیل کرد. انجام این کار به پیش‌بینی باورنکردنی صنعت، سرمایه‌گذاری شجاعانه در فناوری‌های جدید و همکاری‌های عمیق با مصرف‌کنندگان و خرده‌فروشان در همه صنایع نیاز داشت.
رهبران معمار برای تمرکز روی اهداف بزرگ و ایجاد چشم اندازی که کسب‌و‌کار را به موفقیت برساند، بی‌نظیر هستند. آنها نقشه ها و برنامه‌هایی را ایجاد می‌کنند که به رهبران دیگر کمک می‌کند تا بهتر کارهای خود را انجام دهند و نگهبان ارزش‌های سازمان باشند و این در حالی است که شرکت دائما برای برطرف کردن نیازهای مشتری تغییر می‌کند.
کیت ایساکس یکی از محققان MIT، چگونگی تبدیل شدن به مدیران ارشد با رویکرد معماری را بررسی کرد. با رهبری روزآمد در روندهای جهانی و اقتصادی در بازارهای مختلف ، از جمله فناوری‌های نوظهور ، این رهبران می‌توانند به عنوان واسطه ای برای نوآوری جهت تأمین نیازهای مصرف کننده درآیند. آنها روند بازار و داده‌های رقبا را درک می‌کنند و بنابراین قادر به شناسایی موثرترین رویکرد هستند.
رهبرانی که به دنبال ایجاد تغییر در سازمان‌های خود هستند باید راهی را برای ارتباط با جامعه پیدا کنند تا بدانند چرا تغییر برایشان ضرورت دارد. رهبران معمار این کار را با پیدا کردن و ایجاد مشارکت فعال برای افزایش شبکه‌های داخلی و خارجی شرکت انجام می‌دهند.
با رشد سازمان‌های چابک ، رهبران الهام‌بخش معمار مانند بزوس به شرکت‌هایشان کمک می‌کنند تا تغییرات را لازم بدانند و نحوه اجرای آنها را مشخص کنند. توانایی آنها در ایجاد چشم‌انداز و تطبیق آن با نیازهای جوامع و منابع شرکت چیزی است که موجب ارزشمندی نقش آنها در سازمان می‌شود.
هر مدیری به طور طبیعی یک سبک رهبری را نسبت به دیگری نشان می‌دهد. آیا شما یک رهبر کارآفرین هستید که سعی می‌کنید نوآوری را در سازمان هدایت کرده و با ایجاد تیم‌های موثر و ایده‌پرداز سازمانتان را توسعه دهید؟ یا شاید رهبری توانمندساز هستید که با تقویت نقاط قوت افراد در دوره‌های تغییر ، تیم‌ها را راهنمایی می کنید تا بهترین عملکرد ممکن را ارئه دهند. آگاهی از سبک رهبری گام اول است؛ فهمیدن چگونگی استفاده از این خصوصیات به طور مؤثر موضوع مهم دیگری است که شاید سال‌ها طول بکشد تا بر ان مسلط شوید.
به عنوان رهبران ، توانایی ما در شکل دادن به نقش‌های خود – و توانایی تیم‌های ما – برای هماهنگی با نقاط قوت همدیگر، نقش بزرگی در موفقیت رهبران دارد. در دریای شرکت‌های نوآور ، سبک رهبری مؤثر جریانی اساسی است که مدیران صنعت را از وقایع و شکست های بازار جدا می‌کند. واقعیت این است که که ما در قبال کسب‌و‌کار خودمان مسئولیت داریم که این قدرت را جدی بگیریم و توجه لازم را به آن داشته باشیم.
