به عنوان مشاور ارشد و استراتژیست در زمینه بهینه‌سازی پروسه تولید، تویوتا همیشه از جذابیت ویژه‌ای برای من برخوردار بود. این که چطور مدیران تویوتا توانسته‌اند با بهره‌گیری از سنت‌ها و ایده‌های قدیمی و به کارگیری آن‌ها در پروسه تولید محصولات بین‌المللی، هزینه‌ها را کنترل‌پذیر کرده و در جهت مدیریت افزایش فروش از آن‌ها استفاده کنند. مهمترین بخش در بهینه‌سازی فرآیند تولید کمپانی‌های ژاپنی خصوصا تویوتا از طریق متد کایزن انجام می‌شود. این مدل به تمرکز بر مشکل و بهبود آرام معروف است. یعنی ایجاد پروسه بهینه‌سازی در طول زمان. احساس می‌کنم که فقدان این پروسه در تولید نشان دهنده نبود تمرکز ویژه بر چرخه خلق محصول است. به ندرت شاهد این بودم که مدیران شرکت‌های بزرگ ایرانی، کارمندان و مدیران خود را به استفاده از این سرویس ترغیب کنند. برای همین تصمیم گرفتم که این پروسه را تشریح کرده و به معرفی بهتر آن بپردازم.
مدیریت ژاپنی همواره به عنوان یکی از مؤثرترین مدل‌های مدیریتی در جهان شناخته شده و مورد توجه بسیاری از محققان و مدیران شرکت‌ها در سراسر دنیا قرار گرفته است. این سبک مدیریت نه تنها به دلیل روش‌های منحصر به فرد خود در بهبود بهره‌وری، بلکه به خاطر تمرکز بر توسعه انسانی و فرهنگ سازمانی نیز مشهور است. کایزن یکی از مهمترین متدهای سبک مدیریت ژاپنی است. اگرچه بسیاری از کمپانی‌ها کایزن را در پروسه تولید محصول استفاده می‌کنند، اما تجربه نشان داده که این روش در بحث مارکتینگ و مدیریت منابع انسانی نیز کاربردی است و می‌توان چکیده‌ای از آن را در هر گوشه از سازمان استفاده کرد.
کایزن در قالب کلمه، به معنای "بهبود مستمر" است. این مفهوم بر این باور استوار است که بهبودهای کوچک و مداوم در طول زمان می‌توانند نتایج شگفت‌انگیزی به ارمغان بیاورند. فلسفه کایزن بر خلاف روش‌های سنتی مدیریت که بر تغییرات بزرگ و ناگهانی تمرکز دارند، به بهبودهای پیوسته و همیشگی اعتقاد دارد. هر روز، هر کارمند و هر فرآیند باید در جستجوی راه‌هایی برای بهتر شدن باشند.
کایزن در زبان ژاپنی از دو بخش تشکیل شده است: "کای" به معنای تغییر و "زن" به معنای بهتر شدن. این مفهوم نه تنها در زمینه تولید و صنعت، بلکه در تمام جنبه‌های زندگی روزمره ژاپنی‌ها نیز به کار گرفته می‌شود. در دنیای مدیریت و کسب‌وکار، کایزن به عنوان یک رویکرد بهبود مستمر در تمامی جنبه‌های سازمانی، از فرآیندهای تولیدی تا مدیریت منابع انسانی، مورد استفاده قرار می‌گیرد. کایزن یکی از عناصر کلیدی در فلسفه تولید ناب (Lean Manufacturing) است که تویوتا در این زمینه شرکتی پیشرو است و عموما این مفهوم با نام تویوتا گره خورده است.
شرکت تویوتا موتور در سال ۱۹۳۷ توسط کیچیرو تویودا تاسیس شد. این شرکت در ابتدا به تولید ماشین‌های نساجی مشغول بود و بعدها وارد صنعت خودروسازی شد. اما پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن با ویرانی‌های اقتصادی عظیمی مواجه بود و صنایع نیاز به بازیابی داشتند. تویوتا نیز با مشکلات متعددی مواجه بود؛ از کمبود منابع مالی و مواد اولیه گرفته تا نیاز به رقابت با خودروسازان آمریکایی که بازار جهانی را در دست داشتند.
در دهه ۱۹۵۰، تویوتا به دنبال راه‌هایی بود تا بهره‌وری و کیفیت تولید خود را افزایش دهد و هم‌زمان هزینه‌ها را کاهش دهد. تویوتا فهمید که استفاده از روش‌های مدیریت سنتی نه تنها جوابگو نیست، بلکه موجب اتلاف منابع نیز می‌شود. در این زمان بود که مدیران تویوتا، به ویژه تایچی اونو، مفاهیم جدیدی را در تولید و مدیریت به کار گرفتند که بعدها به نام "سیستم تولید تویوتا" (TPS) شناخته شد.
یکی از اصول کلیدی TPS، فلسفه کایزن بود. این مفهوم به تویوتا کمک کرد تا با بهبود مستمر در فرآیندهای تولیدی و مدیریتی، به بهره‌وری بالاتری دست یابد و کیفیت محصولات خود را افزایش دهد. ایده اصلی این بود که هر کارمند در هر سطحی از سازمان باید در جستجوی راه‌هایی برای بهبود کار خود باشد و کوچکترین مشکلات را به مدیران گزارش دهد تا از انباشته شدن مشکلات بزرگتر جلوگیری شود.
در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، تویوتا با چالش‌های زیادی در بازارهای جهانی مواجه بود. از یک سو، رقابت با خودروسازان بزرگ آمریکایی که دارای منابع عظیمی بودند، کار آسانی نبود. از سوی دیگر، حفظ کیفیت محصولات در عین کاهش هزینه‌ها، به یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران تویوتا تبدیل شده بود. در این دوران، تویوتا به دنبال یافتن راه‌هایی بود تا بتواند با استفاده از منابع محدود خود، محصولات با کیفیت‌تری تولید کند و در عین حال هزینه‌ها را کاهش دهد.
یکی از اولین اقداماتی که تویوتا در این راستا انجام داد، تمرکز بر بهبود مستمر و کاهش اتلاف (Muda) بود. مفهوم اتلاف یا "مودا" به هر چیزی اطلاق می‌شود که به فرآیند تولید ارزش اضافه نکند. این اتلاف‌ها می‌توانند شامل زمان، منابع مالی، انرژی و حتی تلاش‌های انسانی باشند. تویوتا به این نتیجه رسید که بسیاری از مشکلات مربوط به تولید، ناشی از فرآیندهای ناکارآمد و عدم توجه به جزئیات است. به همین دلیل، تمرکز خود را بر بهبود مداوم و کوچک در تمام جنبه‌های فرآیند تولید معطوف کرد. این تصمیم باعث شد تا شرکت بتواند به تدریج به بهره‌وری بالاتر و کیفیت بهتری دست یابد.
سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System یا TPS) یکی از نوآورانه‌ترین و موفق‌ترین سیستم‌های تولیدی در جهان است که اصول آن به طور گسترده در صنایع مختلف به کار گرفته شده است. این سیستم بر دو اصل اساسی "Just-In-Time" و "Autonomation" استوار است و به تویوتا این امکان را داده است که محصولات با کیفیت بالا و هزینه کم تولید کند.
این اصل به معنای تولید و تحویل کالاها درست در زمان نیاز است، بدون انباشت موجودی اضافی. در گذشته، شرکت‌ها معمولاً موجودی زیادی از قطعات و محصولات در انبار نگه می‌داشتند تا در صورت بروز مشکل در زنجیره تامین، تولید متوقف نشود. اما این روش منجر به افزایش هزینه‌های نگهداری و فضای انبار می‌شد. تویوتا با استفاده از اصل JIT توانست فرآیند تولید خود را بهینه کند. در این روش، قطعات فقط زمانی تولید یا سفارش داده می‌شوند که واقعاً به آن‌ها نیاز باشد. این کار به کاهش هزینه‌های انبارداری و بهبود بهره‌وری کمک می‌کند.
یکی دیگر از اصول کلیدی TPS، هوشمندسازی خودکار یا Autonomation است. در این روش، دستگاه‌های تولیدی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که در صورت بروز مشکل، به صورت خودکار متوقف شوند. این کار به جلوگیری از تولید محصولات معیوب و کاهش اتلاف منابع کمک می‌کند. برخلاف روش‌های سنتی که ممکن است محصولات معیوب تا پایان خط تولید تشخیص داده نشوند، در سیستم TPS هر مشکل به محض وقوع شناسایی و رفع می‌شود.
این دو اصل به همراه فلسفه کایزن، به تویوتا کمک کردند تا فرآیندهای تولیدی خود را به گونه‌ای بهینه‌سازی کند که هزینه‌ها به حداقل و کیفیت به حداکثر برسد.
کایزن نه تنها به فرآیندهای تولید محدود نمی‌شد، بلکه تأثیر چشمگیری بر رویکرد تویوتا به مدیریت منابع انسانی نیز داشت. برخلاف مدل‌های مدیریتی سنتی که تصمیمات از بالا به پایین گرفته می‌شوند، تویوتا کارکنان را در تمام سطوح تشویق می‌کرد تا در تصمیم‌گیری و حل مسئله مشارکت کنند.
یکی از انقلابی‌ترین جنبه‌های اجرای کایزن در تویوتا، توانمندسازی کارکنان بود. هر کارگر این اختیار را داشت که اگر متوجه مشکلی شد، بدون توجه به کوچک بودن آن، خط تولید را متوقف کند. این سیستم که به "جیدوکا" (Jidoka) معروف است، بخش حیاتی از سیستم تولید تویوتا (TPS) محسوب می‌شد. کارکنان همچنین تشویق می‌شدند که پیشنهادهایی برای بهبود فرآیندهای کاری خود ارائه دهند و بسیاری از این پیشنهادها به سرعت اجرایی می‌شدند.
این سطح از توانمندسازی منجر به ایجاد نیروی کاری با انگیزه بالا شد که کارکنان در آن احساس مالکیت نسبت به کار خود داشتند و همواره به دنبال راه‌هایی برای بهبود کارایی و کیفیت بودند. کارکنان نه تنها در فرآیند تولید شرکت می‌کردند، بلکه به عنوان عوامل کلیدی در استراتژی بلند مدت بهبود مستمر تویوتا مشارکت چشمگیری داشتند.
کایزن همچنین بر توسعه کارکنان تأکید ویژه‌ای داشت. تویوتا سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی در برنامه‌های آموزشی انجام داد تا اطمینان حاصل شود که کارکنان دارای مهارت‌های لازم برای شناسایی و حل مشکلات به‌طور موثر هستند. آموزش‌ها تنها به مهارت‌های فنی محدود نمی‌شد، بلکه توسعه مهارت‌های رهبری و کار گروهی را نیز شامل می‌شد و بدین ترتیب فرهنگ یادگیری مستمر و همکاری را تقویت می‌کرد.
در فرهنگ ژاپنی آموزش یک موضوع اساسی است که ژاپنی‌ها به خوبی آن را انجام می‌دهند. موضوع آموزش در این کشور به عنوان یک امر مستمر که با دقت بالا رصد می‌شود، بسیار حیاتی است. از نظر من طبیعی است که تویوتا تا این اندازه به آموزش اهمیت می‌داد. وجود پروسه آموزش و توسعه فکری و فنی، بخشی از DNA موجود در فرهنگ ژاپنی است که به تویوتا ارث رسیده است.
برای تقویت بیشتر ابتکارات کایزن، تویوتا به‌طور منظم "رویدادهای کایزن" یا "حملات کایزن" برگزار می‌کرد. در این رویدادها تیم‌های چندوظیفه‌ای گرد هم می‌آمدند تا مشکلات خاصی را در یک چارچوب زمانی متمرکز و محدود حل کنند. این رویدادها همکاری بین بخش‌های مختلف را تشویق می‌کرد و اطمینان می‌داد که بهبودها نه تنها در تیم‌های فردی، بلکه در سراسر سازمان اجرا می‌شوند.
این تلاش‌های چندوظیفه‌ای همچنین منجر به درک عمیق‌تر کارکنان از تاثیر کار خود بر سایر بخش‌ها شد که در نهایت به هماهنگی بهتر و کاهش گلوگاه‌ها در فرآیند تولید منجر گردید.
موفقیت کایزن در تویوتا را می‌توان از طریق صعود این شرکت به اوج قله خودروسازی جهانی اندازه‌گیری کرد. از یک شرکت خودروسازی کوچک و در حال تقلا در دوران پس از جنگ جهانی دوم، تویوتا به یکی از بزرگ‌ترین و معتبرترین شرکت‌های خودروسازی جهان بدل شد که این موفقیت عمدتاً به دلیل تعهد بی‌وقفه‌اش به بهبود مستمر بود.
پس از پیاده‌سازی کایزن و سیستم تولید تویوتا (TPS)، این شرکت شاهد افزایش چشمگیر در بهره‌وری و کیفیت محصولات خود بود. گزارش‌ها نشان می‌دهند که در عرض پنج سال پس از پیاده‌سازی این اصول، تویوتا تعداد محصولات معیوب را تا ۵۰ درصد کاهش داد و زمان تولید را نیز به‌طور قابل‌توجهی کوتاه کرد. علاوه بر این، مشارکت کارکنان در فرآیند حل مشکلات به‌طور چشمگیری افزایش یافت که منجر به ایجاد فرهنگ سازمانی همکارانه‌تر و کارآمدتر شد.
تأثیر کایزن از کارخانه فراتر رفت. با بهبود کارایی عملیاتی، کاهش ضایعات و ارتقای کیفیت محصولات، تویوتا توانست خودروهایی با کیفیت بالاتر و قیمت‌های رقابتی‌تر عرضه کند. این امر به شرکت کمک کرد تا جایگاه قابل‌توجهی در بازارهای بین‌المللی، به‌ویژه در ایالات متحده، کسب کند؛ جایی که خودروهای تویوتا به نمادی از اعتماد و به‌صرفه بودن تبدیل شدند.
تجربه تویوتا چندین درس مدیریتی مهم برای سازمان‌هایی که به دنبال پذیرش شیوه‌های بهبود مستمر هستند، ارائه می‌دهد:
به کایزن نه به عنوان یک اصل مدیریتی، بلکه به عنوان یک شیوه در بهینه‌سازی نگاه می‌کنم. فکر می‌کنم که بسیاری از مدیران فراموش می‌کنند بهبود توسعه، بهینه‌سازی فرآیندهای تولید و ایجاد یک روش در مستمرسازی نظارت، چه تاثیری در افزایش فروش و کاهش مرجوعی خواهد داشت. تویوتا این پروسه را برای کاهش مرجوعی آغاز کرد، اما نتیجه به چیزی فراتر از آن تبدیل شد. امروزه ما تویوتا را به عنوان یک برند با کیفیت که خرابی اندکی دارد می‌شناسیم. در عوض برند‌های چینی و حتی ایرانی با چالش های بسیار جدی در عرصه خدمات پس از فروش مواجهند، چرا که کلیدواژه تولید پرشمار، به هر قیمتی را سرلوحه سیاست‌گذاری خود قرار داده‌اند.
