پنج نیروی رقابتی پورتر برای حوزه فناوری به ویژه استارتاپ‌ها

آیا هنوز هم پنج نیروی پورتر برای کسب‌و‌کارها مناسب است؟ شاید بعد ۴۰ سال نیاز به بازنگری دارد تا با کسب‌وکارهای امروز به ویژه در حوزه دیجیتال هماهنگی بیشتری داشته باشد. در ادامه در مورد بازنگری‌هایی که روی این مدل به واسطه تغییرات کسب‌وکار ایجاد شده است، صحبت می‌کنیم. در ابتدا برای کسانی که با این مدل آشنایی ندارند، پیشنهاد می‌کنم، جستار مرتبط با مایکل پورتر و مدل نیروهای رقابتی در ویکی‌پدیا مطالعه کنند.

پنج نیروی پورتر
پنج نیروی پورتر

خلاصه مدل پنج نیروی پورتر

چارچوب پنج نیروی پورتر (P5F) که در سال ۱۹۷۹ منتشر شد، کمک می‌کند تا جذابیت یک صنعت درک شود. محبوبیت مداوم این ابزار مدیریتی در حوزه علمی و حرفه‌ای مشهود است. جستجوی گذرا در گوگل اسکالر در پنج سال گذشته هزاران مقاله دانشگاهی را نشان می‌دهد. پورتر معتقد بود که مهمترین نکته در هنگام تدوین استراتژی کسب‌وکار این است که چگونه با فشار رقابتی در صنعت خود مقابله کند. به این ترتیب، کسب‌وکار باید مزیت رقابتی خود را شناسایی کند. پورتر استدلال می‌کند که نیروهای پنج‌گانه، درجه رقابت بازار را شکل می‌دهند و او این موارد را به شرح زیر شناسایی می‌کند:

مدل پنج نیروی رقابتی پورتر
مدل پنج نیروی رقابتی پورتر


  • میزان رقابت بین رقبای موجود: رقابت شدید زمانی رخ می‌دهد که رقبا هم اندازه باشند، بازار به کندی در حال رشد باشد، هزینه‌های ثابت بالا باشد، تمایز محصولات یا خدمات دشوار باشد و یا خروج از صنعت دشوار یا پرهزینه باشد.
  • تهدید محصولات و خدمات جایگزین: توانایی مشتریان برای تغییر به جایگزین، تهدید احتمالی منسوخ شدن، کاهش حاشیه سود با کاهش قیمت‌ها جزو مهم‌ترین تهدیدهای کسب‌وکار هستند.
  • تهدید ورود تازه‌واردان به بازار: موانعی که می‌تواند ورود تازه‌واردان را دشوار کند می‌توان به صرفه‌جویی در مقیاس بزرگ، تمایز محصول، سرمایه مورد نیاز، دسترسی به کانال‌های توزیع، سیاست دولت اشاره کرد.
  • قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان: تامین‌کنندگان زمانی قدرتمند هستند که تعدادشان کم باشد، هیچ منبع یا خدمت جایگزینی ارائه نمی‌شود و یا تامین‌کننده فرآیند ارزش افزوده را خود بر عهده می‌گیرد.
  • قدرت چانه‌زنی خریداران: خریداران و مصرف‌کنندگان اگر متمرکز و کم باشند و یا محصول و خدمت ارائه شده هیچ تفاوتی با سایر محصولات نداشته باشد، قدرت چانه‌زنی بیشتری دارند.

ایده این است که اطلاعات بیشتری در مورد هر یک از پنج نیرویی که بر صنعت مربوطه تأثیر می‌گذارد، جمع‌آوری شود. هنگامی که داده‌های مربوطه جمع‌آوری شد، نتایج می‌توانند تصویری از رقابت یا غیررقابتی بودن صنعت ترسیم کنند. این فرآیند باید به توسعه مناسب‌ترین استراتژی برای حفظ مزیت رقابتی کمک کند.

نقد بر چارچوب پنج نیروی پورتر

اساساً سه مکتب فکری در مورد انتقادات به چارچوب پنج نیروی پورتر وجود دارد. دسته اول معتقدند که فقط به تغییرات جزئی نیاز دارد. دسته دوم برای در نظر گرفتن عواملی مانند پویایی زمان، سازمان‌های غیرانتفاعی، مسئولیت اجتماعی شرکتی، همکاری و اتحاد استراتژیک و کسب و کارهای کوچک نقد وارد می‌کنند. دسته سوم روی تغییرات جدی در چارچوب استدلال می‌کند و معتقدند نیروها باید بازنگری شوند و با چارچوب‌های استراتژیک جایگزین مثل مدل دلتا، که بر اهمیت جذب، رضایت و حفظ مشتریان تأکید دارد، یا با استراتژی اقیانوس آبی ترکیب شوند. بسیاری از شرکت‌ها برای نظارت بر محیط کسب‌وکار خود فراتر از پنج نیرو نمی‌روند، در حالی که اجرای برنامه‌ جهانی‌سازی، تحول دیجیتال یا توسعه پایدار، از نظر تأثیرات بالقوه آن‌ها بر عملیات شرکت، احتمالاً دانش حیاتی را به همراه خواهد داشت.

داونز در ۱۹۹۷ در میان محققانی که علیه این چارچوب استدلال می‌کنند با پیشنهاد سه نیروی اضافی که رقابت صنعت را تکمیل می‌کنند، محبوبیت پیدا کرده است: جهانی شدن، دیجیتالی شدن و مقررات‌زدایی. جانسون در ۲۰۱۴ نیروی دیگری را اضافه کرد، سطح نوآوری. در سال‌های قبل، سطح نوآوری به عنوان یک عامل داخلی در نظر گرفته می‌شد که منجر به مزیت رقابتی می‌شد، اما اکنون به عنوان یک عامل خارجی حیاتی در میان نیروهای محرک رقابت صنعت در نظر گرفته می‌شود. این نشان می‌دهد که چارچوب واقعاً نیاز به بازنگری‌های اساسی دارد.

زمانی که پورتر مدل خود را منتشر کرد، بین‌المللی‌سازی عمدتاً توسط شرکت‌های چندملیتی انجام می‌شد و تنها شرکت‌های بزرگ منابع لازم برای دسترسی به بازارهای بین‌المللی را داشتند. در دهه اخیر، بین‌المللی‌سازی سریع، به‌ویژه با استارتاپ‌های با فناوری پیشرفته سرعت گرفته است. به خصوص که هزینه‌های ارتباطی و حمل و نقل کاهش یافته است.

بازنگری مدل هفت نیرو

با توجه به اینکه مدل پنج نیروی پورتر اکنون بیش از چهار دهه قدمت دارد، زمان آن رسیده که به ابعاد دیگر بازار نگاه کنیم. زمانی که پورتر مدل خود را توسعه می‌داد بعضی جنبه‌ها یا در دسترس نبودند یا در این حد تکامل یافته نبودند.

نیروی ششم: مکمل ها

اندرو گروو، مدیر عامل سابق اینتل، استدلال کرد که مدل پورتر نیروی ششم را نادیده می‌گیرد: قدرت و شایستگی مکمل‌ها.

مکمل‌ها شرکت‌هایی هستند که محصولاتی را می‌فروشند که ارزش افزوده (مکمل) محصولات شرکت‌ها در یک صنعت هستند زیرا زمانی که محصولات با هم استفاده می‌شوند، خواسته‌های مشتری را بهتر برآورده می‌کنند. برای مثال، مکمل‌های صنعت رایانه، شرکت‌هایی هستند که برنامه‌های نرم‌افزاری را برای اجرا بر روی رایانه‌های شخصی می‌سازند.

نیروی هفتم: دارایی‌های دیجیتال ناشناس

پلتفرم‌های شخص ثالث، امروزه نقش مهمی در رقابت ایجاد می‌کنند. علاوه بر وب‌سایت و لیست مشتریان، امروزه می‌توان با یک مقاله روی یک پلتفرم شخص ثالث به طیف مخاطبان گسترده‌ای دست یافت که با تعامل مناسب می‌توانند مصرف‌کنندگان جدید، در بازار جدید باشند. این رویکرد، دسترسی سریع به گروهی از مصرف‌کنندگان را ارائه می‌دهد که دسترسی به آن‌ها در گذشته دشوار یا پرهزینه بوده است.

نیروی هفتم در طول انقلاب دیجیتال به وجود آمده، با توجه به مقیاس وسیع وب، این نیرو بیش از این که در حوزه قدرت خریداران باشد، حوزه خود را تضمین می‌کند.

سه نوع مزیت رقابتی

برای انتخاب رویکرد استراتژیک مناسب، در نظر گرفتن «سه نوع مزیت رقابتی» پورتر، برای تجزیه و تحلیل کسب‌وکار یا بازار نیز کمک کننده است. پورتر سه استراتژی کلی را برای شناسایی موقعیت مناسب در بازار با هدف جذب، حفظ و توسعه ارائه کرد: رهبری هزینه (مثل دیجیکالا)، تمایز (مثل بلوبانک) و یا تمرکز (مثل کمدا).

استراتژی‌های مزیت رقابتی
استراتژی‌های مزیت رقابتی

مدل جدید برای کسب‌وکارهای فناوری اطلاعات

چارچوب پنج نیروی پورتر اخیراً مورد بررسی قرار گرفته و برای حوزه فناوری اطلاعات زیر سوال رفته است. این مدل با اقتباس از تحقیقات در زمینه چارچوب پنج نیروی پورتر و از طریق دریچه بین‌المللی‌سازی، چارچوب اصلاح شده‌ای را پیشنهاد می‌کند که چهار نیرو افزوده شده است. این نیروهای اضافی عبارتند از: سطح نوآوری رقیب، قرار گرفتن در معرض جهانی شدن، تهدید دیجیتالی شدن و قرار گرفتن صنعت در معرض فعالیت‌های مقررات‌زدایی. این نیروها برای به تصویر کشیدن افزایش پیوستگی و پیچیدگی کسب‌وکارهای فعال در قرن ۲۱ اضافه شدند. هدف این مدل کمکی به محققان، مدیران، کارآفرینان و سیاست‌گذاران است تا به فراتر از پنج نیروی سنتی به عنوان راهی برای کمک به نظارت بر محیط کسب‌وکار و بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری، به‌ویژه در دنیای پس از کرونا بیندیشند.

بدون شک، یکی از مهم‌ترین تغییرات دنیای تجارت، جهانی شدن است که در دهه‌های اخیر به سرعت تشدید شده است. نوآوری های اخیر فناوری و حضور تعداد فزاینده‌ای از افراد با تجربه بین‌المللی به ایجاد پایه‌های جدید برای بین‌المللی شدن کمک کرده است و در نتیجه کسب‌وکارها ردپای تجاری خود را بیشتر گسترش می‌دهند. حتی با وجود تضعیف جهانی شدن اخیر به دلیل ژئوپلیتیک، انزواگرایی اقتصادی و همه‌گیری کرونا، اقتصادهای سراسر جهان به شدت یکپارچه شده‌اند و صنایع به یکدیگر وابسته هستند. در دهه گذشته، حتی شرکت‌های کوچک در مراحل اولیه چرخه حیات خود به طور فزاینده‌ای به دنبال توسعه بین‌المللی بوده‌اند.

منتقدان استدلال می‌کنند که چارچوب پنج نیروی پورتر بیش از حد ایستا است و تغییرات در محیط رقابتی مانند محرک‌های بین‌المللی شدن را حذف می‌کند. در گذشته، فناوری اطلاعات (IT) به عنوان وسیله‌ای برای حمایت از پنج نیروی اصلی به جای یک نیروی متمایز در نظر گرفته می‌شد. امروزه، فناوری اطلاعات یا همان طور که اغلب به آن "صنعت فناوری" می‌گویند، یک بازار جهانی ۵.۲ تریلیون دلاری است و همچنان با سرعتی سریع در حال رشد است.

مروری بر صنعت فناوری اطلاعات (IT)

فناوری اطلاعات یک صنعت مبتنی بر دانش است که به سرعت توسعه یافته است، به طوری که اکنون در همه جا حاضر و فراگیر شده است. این حوزه از توسعه نرم‌افزار و سخت‌افزار تا طراحی، پیاده‌سازی، مطالعه و توسعه سیستم‌های مدیریت فناوری اطلاعات و همچنین خدمات مخابراتی را شامل می‌شود. از تمایزهای کلیدی این صنعت این است که ذاتاً مبتنی بر دانش بوده، به این معنی که بسیاری از ویژگی‌های آن از نیروی کار ناشی می‌شود.

بر اساس تحقیقات انجمن صنعت فناوری محاسبات (CompTIA، 2019)، صنعت جهانی فناوری اطلاعات ارزشی معادل ۵.۲ تریلیون دلار دارد و یکی از مهمترین عوامل رشد تولید ناخالص داخلی در بسیاری از کشورها است. تقریباً ۱.۷ تریلیون دلار آمریکا (۳۳ درصد صنعت) در این صنعت معامله می‌شود. در میان مناطق جهانی، چین به وضوح خود را به عنوان یک بازیگر اصلی تثبیت کرده است، در حالی که اروپای غربی نقش مهمی در این زمینه دارد. در کانادا، این بخش تحت عنوان "فناوری اطلاعات و ارتباطات" (ICT) نشان داده شده است. در سال ۲۰۱۸، این صنعت درآمد ۱۹۳ میلیارد دلار کانادا را به خود اختصاص داد که به ۴.۵ درصد از تولید ناخالص داخلی و ۲۳ میلیارد دلار کانادا در صادرات یا ۱۵ درصد از کل صادرات کانادا کمک کرد.

روندهای صنعت فناوری اطلاعات

انجمن صنعت فناوری محاسبات، در شکل زیر روندهای این صنعت را برای ۲۰۲۰ شناسایی کرده است. در این ترندها دیده می‌شود که برای شکوفایی شرکت‌های کوچک و بزرگ، به مدل‌های درستی از تحول دیجیتال نیاز است. علاوه بر این، کسب‌وکارها در رویکرد خود برای ادغام فناوری در محصولات خود استراتژیک‌تر خواهند بود.

Ten trends to watch for in 2020 (CompTIA, 2019)
Ten trends to watch for in 2020 (CompTIA, 2019)

اعمال چارچوب پنج نیروی پورتر در صنعت فناوری اطلاعات

  • تهدید ورود تازه‌واردان به بازار (زیاد)
    موانع کم ورود
    امکان رقابت جهانی کسب‌وکارها با کمترین و یا حتی عدم حضور فیزیکی
    ورود کسب‌و کارهای خارج از بخش فناوری
    مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر دیجیتال، سرمایه‌گذاری بسیار کم و راحتی مقیاس‌پذیری
  • قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان (زیاد)
    استفاده از قدرت چانه‌زنی برای کاهش سرعت مدل‌های برهم زننده در اقتصاد اشتراکی
    رگولاتورهای دولتی و اعطای مجوزها حیاتی برای صنعت
    چالش تامین منابع انسانی در یافتن و حفظ کارمندان در بخش فناوری اطلاعات
    تجمیع‌کنندگان داده‌ها با توجه به تخصص خود
  • قدرت چانه‌زنی خریداران (زیاد)
    گزنیه‌های زیاد مصرف‌کنندگان به دلیل تعدد شرکت‌های فناوری اطلاعات و دسترسی آسان به اطلاعات
    فشار بر شرکت‌های فناوری اطلاعات برای برآوردن انتظارات در حال تکامل برای تجربه مشتری دیجیتال
    فشار بر صنعت برای راه‌حل‌های تجاری پیشرو و نوآورانه
  • میزان رقابت بین رقبای موجود (زیاد)
    تشدید رقابت با ظهور فناوری‌های دیجیتال و کسب‌وکارهای الکترونیکی با مدل‌های کم‌هزینه رقابتی
    عدم لزوم مالکیت زیرساخت‌های فیزیکی برای شرکت ها
    منابع مالی شرکت‌های بزرگ جهت سرمایه‌گذاری و یا تسخیر واحدهای فناور برای حرکت در لبه تکنولوژی
    افزایش هم‌رقابتی
  • تهدید محصولات و خدمات جایگزین (زیاد)
    سهولت انجام تجارت در سطح بین المللی
    امکان جایگزینی با محصولات دیجیتال یا هیبریدی
    هزینه تعویض کم
    ظهور بازارهای دیجیتال

نیروهای افزوده شده به مدل پورتر

بر اساس تحقیقات قبلی چارچوب اصلی P5F دیگر نیازهای پیچیده‌تر فعالیت در قرن بیست و یکم را برآورده نمی‌کند و امروزه می‌تواند منجر به فرآیندهای تصمیم‌گیری معیوب شود. بنابراین، یک چارچوب تجدید نظر شده ارائه شده است.

تهدید دیجیتالی شدن

در حالی که هیچ تعریف پذیرفته‌شده‌ای از «دیجیتال‌سازی» وجود ندارد، این اصطلاح به فرآیند تحول ناشی از فناوری اشاره دارد که هدف آن بهبود انعطاف‌پذیری، چابکی و پاسخ‌دهی کسب‌وکار با همسو کردن عملیات، استراتژی، فرآیندهای تجاری و سازمانی و همچنین ساختارهای فناوری اطلاعات است. نیروی جدید پیشنهادی بر تأثیرات افزایش دیجیتالی شدن بر صنعت تمرکز دارد. نیاز به این بعد از مشاهدات بزرگتر ناشی می‌شود که شرکت‌ها دیگر نه تنها در صنعت خود، بلکه در بین صنایع نیز با رقابت روبرو هستند. این بعد را می‌توان با بررسی چهار عنصر دیجیتالی‌سازی در یک صنعت اندازه‌گیری کرد: زیرساخت (پیچیدگی فناوری IT موجود)، ورودی دیجیتال (وسعت فرآیندهای دیجیتال در مرحله تدارکات کسب‌وکار)، پردازش دیجیتال (درجه‌ای که فرآیندها با آن یکپارچه شده‌اند، هم در داخل و هم با شرکای خارجی) و خروجی دیجیتال (اهمیت فرآیندهای دیجیتال در عملکرد فروش). مشاهدات حاکی از آن است که هر چه صنعت امکان دیجیتال‌سازی بیشتری داشته باشد، انتظار می‌رود رقابت در آن صنعت شدیدتر باشد.

سطح نوآوری رقبا

بعد نوآوری که قبلاً به عنوان یکی از منابع مهم در نظر گرفته می‌شد که کسب‌وکار برای ایجاد مزیت رقابتی در اختیار دارد، اکنون به منبع مزیت رقابتی تبدیل شده است. مطالعات نشان داده است که حضور رقبای خارجی در بازار و احتمال پیشروی یک شرکت در نوآوری در امتداد هم رشد می‌کند. در حوزه پرسرعت فناوری اطلاعات امروز، چرخه عمر محصول به طور مداوم در حال کاهش است، بنابراین شرکت‌ها باید سرعت نوآوری خود را افزایش دهند تا در بازار باقی بمانند. برای سنجش جذابیت یک صنعت در این بعد، یک شرکت باید بر تعداد پتنت‌های ثبت شده در آن صنعت یا بازار نظارت داشته باشد. به همین ترتیب با شاخص مالکیت فکری (IPI)، به عنوان پتنت‌ها بسته به شرایط خاص بازار فعلی، می توانند نوآوری را تشویق یا از آن منع کنند. در صورتی که هم تعداد پتنت‌ها و هم IPI کم باشند، صنعتی جذاب برای رشد کسب‌وکار است، زیرا تصور می‌شود که مزیت رقابتی نسبتاً آسانی در آن محیط قابل دستیابی است.

قرار گرفتن در معرض جهانی شدن

این بعد مبتنی بر این مفهوم است که برای بین‌المللی‌سازی موفق، شرکت‌ها باید شبکه‌های گسترده شرکا را مدیریت کنند و بدون توجه به مکان، روابط طولانی‌مدت با مشتریان خود ایجاد کنند. این بعد را می توان با نگاهی به نرخ افزایش مالیات یک کشور و مخارج دولتی (کشورهایی که نرخ مصرف دولتی کمتری دارند عموماً جهانی‌تر شده‌اند)، شاخص باز بودن حساب سرمایه و سطح سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی اندازه‌گیری کرد. شرکت‌ها باید همه این عوامل را به طور مساوی ارزیابی کنند زیرا می توانند تأثیر عمیقی بر دوام صنعت و بازار داشته باشند.

قرار گرفتن صنعت در معرض فعالیت‌های مقررات‌زدایی

نفوذ دولت در برخی صنایع به طور چشمگیری در چند دهه اخیر کاهش یافته است. وقتی صنایع مقررات‌زدایی می‌شوند، برای تجارت بی‌مانع که توسط بازار آزاد کنترل و هدایت می‌شوند، مساعدتر می‌شوند. با این حال، اندازه‌گیری این بعد چالش برانگیز است، زیرا سطح مقررات زدایی تا حد زیادی به دولت مستقر، تصمیمات آن‌ها و زمینه سیاسی در لحظه فعلی بستگی دارد.

تحقیقات قبلی، مقررات‌زدایی را به عنوان نیرویی به P5F اضافه کرد و به کاهش شدید مقررات دولتی در صنایعی مانند مخابرات، بانک‌داری، خطوط هوایی، و خدمات آب و برق در آمریکا و اروپا منجر شد. این مطالعات اساساً در دهه ۱۹۹۰ انجام شده، دهه‌ای که با توجه به عوامل مختلف، مقررات کاهش یافت. با این حال، ما اکنون وارد دوره افزایش مقررات دولتی شده‌ایم، خواه مربوط به تغییرات آب و هوا، شیوه‌های تجاری ضد رقابتی، سلامت و ایمنی، حریم خصوصی اطلاعات و در حال حاضر کرونا. در نتیجه، این نیرو با افزودن فعالیت‌های مقررات‌زایی و مقررات‌زدایی که شرکت‌ها باید برای تجزیه و تحلیل صنعت خود و کاهش قرار گرفتن در معرض مقررات و مقررات‌زدایی در نظر بگیرند، قرار می‌گیرد.

مدل پنج نیروی پورتر با افزوده‌های پیشنهادی
مدل پنج نیروی پورتر با افزوده‌های پیشنهادی


نتیجه‌‌گیری

تجزیه و تحلیل پنج نیروی پورتر، به عنوان ابزاری بسیار کاربردی و قدرتمند، رهبران را قادر می‌سازد تا یک شمای کلی از رقابت در صنعتی که در آن قرار دارند داشته باشند. بررسی مستمر این مدل، به رهبران کمک می‌کند تا به فرصت‌ها یا تهدیدهای صنعت سریع‌تر واکنش نشان دهند. برای حفظ مزیت رقابتی، شرکت‌ها باید به خوبی از آن‌چه در صنعت آن‌ها می‌گذرد مطلع باشند. با استفاده از مدل پنج نیروی پورتر، همراه با تجزیه و تحلیل SWOT و PESTLE، رهبران می‌توانند به طور مداوم محیط خود را با هدف حفظ، رشد سهم بازار یا بهتر از آن، نوآوری، بررسی کنند.

در این عصر بین‌المللی‌سازی، زنجیره‌های ارزش جهانی، سرعت بی‌امان نوآوری، و تغییر محیط‌های نظارتی، نیروهای اضافی قابل بررسی هستند. همچنین نیروی مقررات‌زدایی، پیشنهاد شده است تا هم مقررات و هم مقررات‌زدایی را در نظر بگیرد.

قرار گرفتن در معرض نیروهای اضافی نسبت به P5F اکنون یک واقعیت ثابت در صنعت فناوری اطلاعات است. نیمی از کسب‌و‌کارهای کوچک با چالش‌هایی در ارتباط با رویه‌های تجاری پیچیده، مقررات و کمبود منابع لازم برای استخدام متخصصان تجارت دیجیتال و بین‌المللی مواجه هستند که مانع تلاش‌های بین‌المللی‌سازی و رقابت‌پذیری آن‌ها می‌شود. دیجیتالی‌سازی فرصت‌های زیادی را برای افزایش اثربخشی ارائه می‌دهد، حتی اگر پیاده‌سازی دیجیتال به‌طور قابل‌توجهی چالش‌برانگیز باشد. تحقیقات تأثیر قابل توجه دیجیتالی شدن بر بین‌المللی شدن را تأیید کرده است و یافته‌های مثبتی را نشان می‌دهد که شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا عمیق‌تر در مسیری قدم بگذارند که منافعی کسب کنند و رقابت‌پذیری جهانی آن‌ها افزایش پیدا کنند.

شرکت‌ها باید سطح نوآوری رقبای خود را کنترل کنند، به ویژه با توجه به کوتاه بودن چرخه عمر محصول که اغلب باعث رقابت در صنعت می‌شود. به عنوان مثال، شرکت ها باید بر تعداد اختراعات و علائم تجاری ثبت شده در یک صنعت یا بازار نظارت کنند.

با توجه به این‌که بسیاری از کشورها، اکنون وارد دوره افزایش مقررات شده‌اند، بسیار مهم است که شرکت‌ها تغییرات در مقررات و مقررات‌زدایی را از نزدیک نظارت کنند. دولت‌ها قوانین و مقررات جدیدی را وضع می‌کنند که از صنایع خواسته می‌شود آن‌ها را رعایت کنند. نمونه‌ها شامل مقرراتی است که بر بازیگران اقتصاد اشتراک‌گذاری تأثیر می‌گذارد، مانند اسنپ و تپسی، یا مقررات حفاظت از داده‌های عمومی (GDPR) در اتحادیه اروپا که بر صنعت فناوری اطلاعات تأثیر می‌گذارد.

تجربه نشان می‌دهد که موقعیت‌های رقابتی می‌توانند به سرعت با اتفاقات پیش‌بینی نشده تغییر کنند، همانطور که با همه‌گیری جهانی کرونا اتفاق افتاد. صنعت فناوری اطلاعات تحت تأثیر این همه گیری قرار گرفته است. در بسیاری از صنایع، بهبودی پس از همه‌گیری، نیازمند تغییرات گسترده در مدل‌های کسب‌وکار، نوآوری، پذیرش سریع فناوری‌های دیجیتال و اتوماسیون، و افزایش انعطاف‌پذیری برای موفقیت در هر چیزی است که «عادی جدید» شود.

امید است که این چارچوب اصلاح شده و به‌روز شده، محققان، مدیران، کارآفرینان و سیاست‌گذاران را به درک بهتر محیط‌های کسب‌وکار فراتر از نیروهای پنج‌گانه سنتی، به عنوان راهی برای ارتقای فرآیندهای تصمیم‌گیری در این محیط متلاطم تجاری تشویق کند. تجزیه و تحلیل دقیق و نظارت بر نیروها به دلیل عدم قطعیت‌های اجتماعی و اقتصادی موجود و پذیرش سریع نوآوری‌های کلیدی، در دنیای پس از کرونا، حیاتی خواهد بود.

"نوآوری موضوع اصلی در رونق اقتصادی است." - مایکل پورتر

منابع:

  • Hill, C, and Jones, G. (2009) Theory of Strategic Management with Cases. 8th Edition, South-Western.
  • Lynch, R. (2006) Corporate Strategy. 4th Edition, FT Prentice Hall.
  • Lysons, K. and Farrington, B. (2006) Purchasing and Supply Chain Management. 7th Edition, Prentice-Hall.
  • Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York 1985.
  • Porter, M. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. HBR Jan 2008
  • Tiernan, S.D., Morley M.J and Foley E (1996) Modern Management: theory and practice for Irish students, Gill and Macmillan, Dublin.
  • https://medium.com/swlh/is-it-time-to-reconstruct-porters-five-forces-f4c0cb7b47a
  • https://timreview.ca/article/1366