طناب‌های ناپیدای خیمه - قسمت سوم

فصل سوم: تدبیر

دستی بر آتش

شهاب خسته و بی‌رمق به خانه رسید و روی مبل ولو شد. احساس می‌کرد مثل آن چهار پا در چیزی بدبو گیر کرده است. اطلاعات زیادی با مشاهده، فکر کردن، و صحبت کردن با سامان، محسن و مریم کسب کرده بود. اما این اطلاعات بیش از آن‌که به او کمک کند دست و پای او را بسته بود. احساس سردرگمی می‌کرد. برای مشاهدات و قضاوت‌های خود ارزش قائل بود و آن‌ها را منطقی و مفید می‌دانست. با این حال صحبت‌های سامان هم بی‌نقص و با خود سازگار به نظر می‌رسید. از طرفی محسن هم به نکات مهمی اشاره کرده بود. با وجود این‌که پذیرفتنش سخت بود از مریم هم چیزهایی آموخته بود. اما وقتی همه‌ی این‌ها در کنار هم قرار می‌گرفت وضعیت همین می‌شد که بود.

همه می‌خواستند خیمه را برپا کنند. هر یک طنابی در دست داشت و آن را به سوی خود می‌کشید. اما هیچ یک به سایرین نگاه نمی‌کرد و در نظر نمی‌گرفت که در این مقطع طناب باید از کدام جهت کشیده شود. در نتیجه خیمه هر بار از جهت متفاوتی واژگون می‌شد. چرا هیچ کس این را متوجه نشده بود و برای آن اقدامی نمی‌کرد؟

ذهنش توانایی بیشتر از این فکر کردن را نداشت. تلویزیون را روشن کرد. اخبار ۲۰:۳۰ شروع شد. سرخط خبرها در حال پخش بود. گروهی از کشورها قاره‌ی سبز با گروهی دیگر در حال جنگ بودند و هر دو سو به خاک سیاه نشسته بودند! متحدان ایران در وسطستان با همکاری نیروهای امنیتی در موفقیتی بزرگ مشتی محکم بر دهان دشمن زده بودند و بخشی از سرزمین‌های از دست رفته را باز پس گرفته بودند. شهاب با خود فکر کرد که این سرزمین‌ها کِی از دست رفته بود که حالا پس گرفته شد؟ او اخبار منطقه را با دقت از تمام رسانه‌های معتبر داخلی دنبال می‌کرد اما این خبر از نگاه تیزبین او پنهان مانده بود. وقت بیشتر برای بررسی این موضوع نداشت. سرخط خبرها با سرعت ادامه داشت. شب گذشته موشک‌های ایران به سمت اِشغالستان پرتاب شده بود و ۱۰۰ درصد آن‌ها به اهداف برخورد کرده بود. ایران در یک کشمکش تاریخی با دیوِستان قرار داشت. هیچ‌وقت درگیری‌ها به جنگ مستقیم منجر نشده بود اما میانستان میدان جنگ نیابتی آن‌ها بود. اشغالستان یکی از کشورهایی بود که محل این جنگ‌های نیابتی قرار گرفته بود. با تمام شدن سرخط خبرها رئیس جمهور ایران در پاسخگویی به اراجیف رئیس (به اصطلاح) جمهور دیوستان سخنرانی می‌کرد.

با ظاهر شدن تصویر ریاست محترم جمهور، شهاب ناخودآگاه از روی مبلی که در آن فرو رفته بود به نشانه‌ی احترام برخاست. ناگهان متوجه شد در خانه است و نیازی به تظاهر نیست. در نقطه‌ای دیگر روی مبل فرود آمد. رئیس، سخنان خود را با یک زبان خارجی آغاز کرد و چیزهایی شبیه به ورد به زبان آورد. شهاب این بخش از صحبت‌ها را خیلی متوجه نشد. بخش فارسی صحبت‌های رئیس با اشاره به رذالت، خباثت، و وحشی‌گری‌های مسئولین دیوستان شروع شد. ریاست فهیم جمهور دقت داشت که بین مسئولین دیوستان و دیوهای معمولی آن سرزمین تفاوت قائل شود. او بارها بر این موضوع تأکید کرده بود و در این سخنرانی هم به این موضوع اشاره کرد. در ادامه‌ی صحبت‌ها، ریاست فرزانه که ضعف‌ها و مشکلات داخلی از چشمان تیزبین‌اش پنهان نمانده بود مدیران داخلی را مورد عتاب قرار داد. او تأکید داشت که بارها گفته است که مشکلات باید حل شوند اما متأسافانه مدیران توجه نمی‌کردند...

صحبت‌ها به جایی رسیده بود که در زندگی شهاب تأثیر مستقیم داشت. بنابراین جنبه‌ی تفریحش را از دست داد. اگر به شنیدن صحبت‌ها ادامه می‌داد احساس خشم پیدا می‌کرد. در جستجوی کنترل تلویزیون بود. بدون این‌که ذره‌ای از جایش تکان بخورد تمام اتاق را با چشمانش به طور کامل رصد کرد. در همین حال که بود احساس کرد مثل همیشه روی مبل راحت نیست. کنترل را یافته بود. تلویزیون را خاموش کرد اما رد یک سؤال در ذهنش باقی‌مانده بود.

چطور یک مقام مسئول بلندپایه می‌توانست تا این حد از واقعیت فاصله گرفته باشد؟ قضاوت عامیانه که مدیران کشور را احمق یا شرور می‌دانست را نمی‌پسندید. این نگاه در واقع از همان جنس نگاه رئیس‌جمهور به دیوستان بود. در بهترین حالت حتی اگر این برداشت از واقعیت الهام گرفته بود، آن را کاریکاتوری و اغراق‌شده ترسیم کرده بود. علاوه بر این یک تصویر خیر و شر مطلق جایی برای قضاوت موشکافانه و بهبود باقی نمی‌گذارد. تکلیف همه کس و همه چیز روشن است. گمان شهاب این بود که واقعیت از این پیچیده‌تر است.

دکتر کابوس عنکبوتیان، که مردم به برای راحتی او را کبوتی صدا می‌زدند، فردی ساده‌زی به نظر می‌آمد. لباسی ساده می‌پوشید و در خانه‌ای معمولی زندگی می‌کرد. در مقام رئیس‌جمهور بود اما گویی واقعاً از جنس مردم بود و برای رفاه آن‌ها تلاش می‌کرد. پس چه چیز باعث می‌شد تا در تصمیم‌گیری از مردم عادی فاصله بگیرد؟ چه چیز باعث می‌شد او خود صبح شنبه شستش نفتی شود؟ و چه چیز باعث می‌شد هر گروهی از مخالفین را مشتی خس و خاشاک ببیند؟ در نگاه اول شاید می‌شد گفت که اطلاعات درستی به او نمی‌رسد. شاید او توسط گروهی احاطه شده بود که اطلاعات کافی را به او نمی‌رساندند. شاید حتی مانع رسیدن این اطلاعات به او می‌شدند. فرضیات از این دست تمامی نداشتند اما شهاب احساس می‌کرد در مسیر اشتباهی پیش می‌رود. شاید اگر مثل سامان به جای پرداختن به این فرضیات پیچیده نگاهش به مسأله را عوض می‌کرد زودتر به جواب می‌رسید.

او با خود فکر کرد که یک رئیس‌جمهور یا هر مقام مسئول دیگر چطور متوجه اشتباه خود می‌شود؟ از آن مهم‌تر کِی حاضر است در عمل به اشتباه خود اعتراف کرده و تصمیمش را تغییر دهد؟ شهاب مثال‌هایی را به خاطر آورد که این اتفاق رخ داده بود. در یک مورد وزیر امور خارجه، دکتر شریف، صحبت از بهبود روابط با دیوستان به میان آورده بود. در نتیجه‌ی هشیاری مردم و فشار فعالین مدنی بعد از ظهر همان‌روز بیانیه‌ای در تکذیب موضوع صادر کرد. صبح روز بعد مجبور به عذرخواهی شد و چیزی از شرافتش باقی نماند. یعنی تشخیص یک اشتباه و تغییر مسیر در صورت لزوم با سرعت باد ممکن بود. پس چرا در سایر موارد این اتفاق رخ نمی‌داد؟ شهاب این‌بار نمونه‌ای از این موارد را در ذهن آورد. پس از آن‌که قیمت اجناس به طور ناگهانی بالا رفت زندگی رئیس‌جمهور چه تغییری کرد؟ سر کوچه‌ی کبوتی هنوز سیب‌زمینی به همان قیمت قبل بود. شهاب از این گزاره‌ی مضحک لذتی لحظه‌ای برد اما بر آن تکیه نکرد. رئیس‌جمهور واقعاً ساده‌زی به نظر می‌آمد. اگر این تصویر ساختگی بود قضاوت سخت نبود اما اگر جعلی نبود چطور؟ گویی واقعاً شوخی با قیمت سیب‌زمینی آن‌قدرها هم که به نظر می‌آمد مضحک نبود. کبوتی در حقیقت مثل مردم زندگی نمی‌کرد و درکی از انتظارات آن‌ها نداشت. بنابراین نتیجه‌ی تصمیم‌هایی که می‌گرفت هر چند جامعه را تحت تأثیر قرار می‌دهد برای خود او قابل حس نبود.

در یک مثال دیگر شهاب به یاد آن صبح شنبه‌ی کذایی و اتفاقاتی که پیش آمد افتاد. پس از آن مسیر حرفه‌ای رئیس جمهور چه تغییری کرد؟ برای دور دوم هم انتخاب شد. اگر می‌توانست در دور سوم هم شرکت می‌کرد اما چون قانون این اجازه را نمی‌داد به مدیریت سازمان بازیافت بلندپایگان مشغول شد. در واقع وقتی نتیجه‌ی یک تصمیم برای یک مسئول هزینه زیادی داشت او مجبور می شد به اشتباهش اعتراف کند. اما وقتی هزینه به اندازه‌ی کافی زیاد نبود می‌توانست بر اشتباهش پافشاری کند.

اشتباه کردن تجربه‌ی دردناکی است. اشتباه کردن در جمع، علاوه بر دردناک بودن عواقب اجتماعی بیشتری هم در پی دارد. پذیرفتن اشتباه برای یک سیاست‌مدار، آن هم زمانی که اشتباهش از سوی مخالفان به او گوش‌زد می‌شود از جمله دردناک‌ترین و پر عواقب‌ترین تجربه‌هاست. با این بینش تعجبی ندارد که کبوتی اشتباهات خود را نمی‌پذیرد، از آن درس نمی‌گیرد و وضعیت کشور را به سمت بهبود سوق نمی‌دهد.

شهاب با خود اندیشید که از این حیث اداره‌ی کشور شباهت زیادی به گروهی از آدم‌ها دارد که دور یک آتش حلقه زده‌اند. عده‌ای نزدیک‌تر به شعله و عده‌ای دورتر هستند. هر کسی دستش را به سمت آتش دراز کرده تا از آن بهره برده و از سرمای هوا در امان باشد. اگر کسی که در مورد شعله تصمیم می‌گیرد در حلقه‌ی اول باشد، احتمالاً شعله‌ی آتش را طوری تنظیم می‌کند که افراد دورتر سردشان خواهد شد. اگر کسی که تصمیم می‌گیرد در حلقه‌های دورتر باشد احتمالاً از حلقه‌های نزدیک‌تر به عنوان گوشت کبابی برای سایرین استفاده خواهد کرد. این‌که تصمیم‌گیرنده در کدام حلقه باشد و یا تصمیم‌گیری فردی یا جمعی باشد مسأله‌ی مهمی است اما مهم‌تر از آن این است که تصمیم‌گیرنده یا تصمیم‌گیرندگان اصلاً دستی بر آتش دارند یا نه؟ اگر تصمیم‌گیرنده با پوشیدن کاپشن خودش را گرم نگه‌داشته باشد، هر چقدر هم که متخصص، پاک‌دل، درست‌کار و ... باشد، تنظیم شعله‌ی آتش توسط او به نتیجه‌ی مطلوب برای جمع نخواهد رسید.

جریان

صبح یک روز دیگر شهاب در مسیر شرکت بود. با توجه به تجربه‌ی ناخوشایندی که دفعه‌ی پیش از رانندگی داشت این بار با تاکسی به محل کارش می‌رفت. در مسیر برای ادامه‌ی روز کاری برنامه‌ریزی می‌کرد. بعد از مدت‌ها سردرگمی احساس می‌کرد کلید حل مشکل را پیدا کرده است. تصمیم داشت قدم‌های آخر برای به نتیجه رساندن کار را بردارد. تا این‌جا اگر کمک و نظرات دیگران نبود به این نقطه نرسیده بود. ادامه‌ی مسیر هم بدون هم‌فکری با بقیه براش قابل تصور نبود. تصمیم داشت با محسن و سامان در مورد چیزهایی که فهمیده بود مشورت کند. کمک گرفتن از مریم را هم در نظر گرفته بود. از یک سو به نظر می‌آمد خود مریم میلی به کمک کردن در این مسیر نداشته باشد. از سوی دیگر شهاب اعتماد خود را به او از دست داده بود. اگر مریم با همان رویکردی که توضیح داده بود به این جمع اضافه می‌شد احتمالاً چیز بیشتری برای اضافه کردن نداشت. به شرکت که رسید با سامان و محسن صحبت کرد. قرار شد در پایان روز کاری به یک سفره‌خانه رفته و در این‌باره صحبت کنند.

آخر وقت که شد هر سه با هم به سمت سفره‌خانه‌ای که همان نزدیکی بود روانه شدند. سفره‌خانه محیطی سنتی داشت اما خود را در زیرزمین یک ساختمان با نمایی امروزی پنهان کرده بود. با پایین رفتن از پله‌ها یک فضای دل‌انگیز مشاهده می‌شد. سالنی بزرگ دارای چند حوض. دور هر حوض تعدادی تخت قرار داده شده بود و موسیقی قهوه‌خانه‌ای ملایمی در حال پخش بود. یکی از تخت‌ها را انتخاب کرده و دور آن نشستند.

شهاب سر صحبت را باز کرد و موضوع ناهمسویی افراد را مطرح کرد. در ادامه توضیح داد تا زمانی که نتیجه‌ی تصمیم‌ها تأثیر مستقیم بر افراد نداشته باشد پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری شکل نخواهد گرفت.

محسن با شنیدن این صحبت‌ها اضافه کرد که شفاف نبودن اهداف در سطح سازمان هم در این موضوع بی‌تأثیر نیست. او توضیح داد که نه تنها افراد در هماهنگی با هم عمل نمی‌کنند بلکه این موضوع در ارتباطِ آن‌ها با سازمان هم بروز پیدا می‌کند. در این شرایط هدایت سلسله تصمیم‌ها به سمتی مشخص امکان‌پذیر نیست.

همزمان که صحبت‌ها رد و بدل می‌شد سامان شنونده‌ بود اما چیزی نمی‌گفت. سرویس چای از دور نزدیک شد و روی تخت قرار گرفت. یک فنجان را در استکان قرار داد و جلوی خود قرار داد. وقتی شهاب در حال صحبت کردن بود صدای دیگری هم در گوش سامان می‌پیچید. حوضی که در نزدیکی تخت قرار داشت در واقع شکلی شبیه به چند جام داشت که روی یکدیگر قرار گرفته باشند. هر چه یک جام بالاتر بود بود، اندازه‌اش هم کوچک‌تر بود. در قله‌ی آن فواره‌ای قرار داشت که آب مثل یک چشمه از آن بیرون می‌آمد. هر طبقه از حوض، آب را از لایه‌های بالاتر می‌گرفت و از شیارهای مشخصی به لایه‌ی پایین‌تر تحویل می‌داد. فرود آمدن آب از این شیارها حالتی شبیه به آبشار ایجاد کرده بود. صدای شرشر همین آبشارک‌ها توجه سامان را به خود جلب کرده بود. در هر طبقه‌ی حوض تعدادی ماهی در رفت و آمد بودند. اکنون محسن صحبت می‌کرد و گوش سامان با او بود. در همین حال با لبانش چای را جرعه جرعه می‌نوشید و چشمش را به یکی از این ماهی‌ها دوخته بود. او داشت به مرزهای اجرای همزمان چندکار نزدیک می‌شد. ماهی، بی‌هدف در حوض حرکت می‌کرد و از یک سو به سوی دیگر می‌رفت. در نتیجه‌ی تعدادی از همین حرکت‌های بی‌هدف در نزدیکی یکی از آبشارک‌ها قرار گرفت. بی‌آن‌که بداند به ابتدا آرام آرام و سپس به سرعت به سمت آن کشیده شد. چیزی نمانده بود که در عمق آبشار فرو برود اما تقلایی کرد و خود را از مهلکه رهاند. صحبت‌های محسن در حال تمام شدن بود که ایده‌ای به ذهن سامان رسید.

از محسن و شهاب خواست یک رودخانه را در نظر بگیرند. رودخانه مسیری است که آب از یک سوی آن به سوی دیگر روانه می‌شود. هر چند حرکت در مسیر عکس رودخانه غیر ممکن نیست اما هزینه‌ی زیادی دارد. اگر شما مسافری باشید که به سمت پایین رودخانه راهی است به راحتی از جریان رود استفاده می‌کنید و سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر به مقصد می‌رسید. اگر بخواهید از یک سوی رود به سوی دیگر برود باز هم می‌توانید این کار را انجام دهید. اما اگر مقصد شما به سمت بالارود باشد حرکت در مسیر رودخانه انرژی زیادی از شما خواهد گرفت و بهتر است راه دیگری را انتخاب کنید. در واقع همراه شدن با جریان رود در عمل برای کسانی امکان‌پذیر است از قبل در مسیری هم‌سو با آن قرار دارند و یا می‌توانند با آن هم‌سو شوند.

شهاب منظور سامان را فهمیده بود اما نمی‌توانست از آن برای حل مسأله‌ی خیمه استفاده کند. برای همین پرسید: چطور این رو در خیمه به کار ببندیم؟

سامان توضیح داد در شرایط فعلیِ خیمه، یک فرد برای تلاش بیشتر و پیش‌برد اهداف تیم دو انگیزه دارد. اول حقوقی که دریافت می‌کند و دوم مسیر ارتقای سازمانی. سازوکار فعلی هیچ یک از این دو به شکلی نیست که فرد را تشویق به تولید نتیجه‌ی نهایی برای سازمان کند.حقوق چیزی است که تقریباً بی‌قید و شرط در پایان ماه به حساب شما واریز می‌شود. مسیر ارتقای سازمانی هم توجهی به این موضوع ندارد. مسیر فنی، رشد فردی را دنبال می‌کند و مسیر مدیریتی به دنبال کنار هم نگه داشتن آدم‌هاست. برای این‌که بتوانیم جریان را به وجود آوریم باید مسیر ارتقای جدیدی طراحی کنیم. مسیری که اهداف فردی، تیمی و سازمانی را همراستا کرده و ارتباط مزایای مالی با آن را شفاف‌تر کند. با تمام شدن صحبت‌های سامان قرار شد روز آینده پیش‌نویسی برای مسیر ارتقای سازمانی آماده کنند.

صبح روز بعد هر سه به موقع در اتاق جلسه حاضر شدند و به طراحی مسیر جدید پرداختند. حاصل کار، سندی بود که مسیر ارتقای سازمانی را تعیین می‌کرد. در این سند اهداف سازمانی بالادستی مثل کسب درآمد و رضایت مشتری به صراحت ذکر شده بودند. مأموریت هر یک از بخش‌های سازمان در نهایت برآورده کردن این اهداف بود. به همین ترتیب، تیم‌های زیر یک بخش و افراد عضو یک تیم باید به نحوی به پیش‌برد این اهداف کمک می‌کردند. ارتقاء و پیش‌رفت هر عنصر سازمانی در گرو ارتقأ و پیش‌رفت عناصر بالادست‌تر تعریف شده بود. به این ترتیب اگر فرد، تیم یا یک بخش، کاری را به بهترین شکل انجام می‌داد اما نهایتاً منجر به تغییری در وضعیت اهداف سازمانی نمی‌شد، رشد نمی‌کرد.

هر عنصر سازمانی، در حوزه‌ی مسئولیتی که به او سپرده شده بود آزادی عمل برای تصمیم‌گیری داشت. مادامی که تصمیم‌ها منجر به بهبود وضعیت اهداف سازمانی می‌شد نیازی به مداخله نبود. برای شفاف‌سازی، مثالی از به کارگیری این رویکرد در خامه آورده شده بود. تمام تصمیم‌گیری‌های مربوط به پروژه از داخل تیم و بدون دخالت خارجی قابل انجام بود. این آزادی عمل مشروط به این بود که ارتباطِ هر تصمیم با پیش‌برد اهداف پروژه و اهداف سازمانی برای ذی‌نفعان مشخص شده باشد. علاوه بر این، عنصر تصمیم‌گیرنده (در این مورد خامه) مسئولیت پیامدهای تصمیم‌گیری را نیز عهده‌دار می‌شد. یعنی اگر اهداف برآورده نمی‌شدند، تیم و به تبع آن اعضای تیم امتیازی برای ارتقاء در سازمان دریافت نمی‌کردند.

به‌کارگیری این رویکرد می‌توانست چالش‌هایی ایجاد کند. برای مثال چنان‌چه شهاب کار خود را به درستی انجام می‌داد اما مریم نمی‌توانست به اندازه‌ی کافی هدف فروش را برآورده کند هر دو تنبیه می‌شدند. این در حالی بود که شهاب نه علاقه‌ای به مسائل فروش و بازاریابی داشت و نه تخصصی. در پاسخ به این چالش، در سند توضیح داده شده بود که هر عنصر باید حداقلی از آشنایی و تسلط را کسب کند تا بتواند در مورد تعیین مسیر برای رسیدن به یک هدف سازمانی بین گزینه‌های موجود قضاوت کند. در مثالی که ذکر شد، شهاب می‌توانست اطلاعات بیشتری در مورد کاری که انجام می‌داد کسب کرده تا بتواند رسیدن به هدف سازمانی را برای خود توجیه کند. او همچنین می‌توانست بدون کنکاش عمیق به مریم اعتماد کرده و در این مسیر پیش برود. در هر صورت نمی‌توانست از پیامدهای انتخابش بگریزد.

به کارگیری این رویکرد مشکل به تعویق افتادن تصمیم، جلسات طولانی و بحث‌های بی‌پایان را نیز خود به خود حل می‌کرد. در مدل پیشنهادی مسیر رشد شهاب از برآورده شدن اهداف سازمانی می‌گذشت. بنابراین او همواره مجبور بود بین ادامه‌ی گفتگو برای یافتن راه‌حل بهتر و پیش‌برد کار با آن‌چه عملی به نظر می‌رسد مصالحه برقرار کند.

در بخش‌های دیگر سند، به تفصیل در مورد مسیرهای رشد از منظر فردی، تیمی، تخصصی و ... توضیح داده شده بود. در هر موضوع تلاش شده بود با ذکر مثال، ابهامات و ظرافت‌ها شفاف شوند. در مجموع تصویر کلی این بود که سازمان به خرده‌سازمان‌هایی خودمختار تفکیک شده که در قبال به نتیجه رسیدن کارها در حوزه‌ی مسئولیت خود پاسخگو بودند. هر چقدر یک خرده‌سازمان سابقه‌ی بهتری در برآورده کردن اهداف سازمانی نشان می‌داد رشد، آزادی عمل، و جبران خدمات بیشتری پیدا می‌کرد.

آن‌سوی پرده‌های خیمه

شهاب، محسن، و سامان از نتیجه‌ی کاری که انجام داده بودند راضی بودند. قدم بعدی مطرح کردن موضوع در گروهی از مدیران ارشد خیمه بود. محسن هماهنگی‌های لازم را انجام داد. سندی که نوشته بودند پیش از جلسه با حاضرین به اشتراک گذاشته شد تا بیشترین استفاده را از زمان جلسه ببرند.

روز جلسه فرا رسید. علاوه بر این سه نفر، مهسا نماینده‌ی منابع انسانی و خسرو مدیر عامل هم در جلسه شرکت داشتند. جلسه با ارائه‌ی شهاب شروع شد. طی چند دقیقه او علت ایجاد شدن دغدغه و مشکلات موجود را توضیح داد. سپس بدون این‌که وارد جزئیات شود رویکرد کلی سند به حل مسأله را مطرح کرد. او توضیح داد هدف اصلی در درجه‌ی اول، شفاف کردن اهداف و ایجاد هم‌سویی عناصر سازمانی با آن‌هاست. در درجه‌ی دوم، تلاش می‌شود سازوکاری برای مسئولیت‌پذیری و حل تعارض به شکل توزیع‌شده طراحی شود. یعنی هر عنصر سازمانی برای رسیدن به اهداف تعیین شده انگیزه پیدا کند و در شرایط تعارض بتواند مصالحه را به درستی برقرار کند.

در ادامه خسرو شروع به صحبت کرد. او به وجود مشکل اذعان داشت و آن را درک می‌کرد اما اضافه کرد ایراداتی در سند وجود دارد که پیاده‌سازی آن را در عمل ناممکن می‌کند. سپس از مهسا خواست در این مورد توضیح دهد.

مهسا گفت هدف‌گرایی و ضرورت رسیدن به نتیجه را درک می‌کند و آن را برای سازمان لازم می‌داند. با این حال روشِ پیشنهادی سخت‌گیرانه است و می‌خواهد به شیوه‌ای خاص آن را اجرا کند. این مسأله می‌تواند جذب و نگه‌داری نیرو را با چالش مواجه کند. علاوه بر این، سنجش و اندازه‌گیری همه‌ی فعالیت‌های سازمان با نگاه سود و زیان نه امکان‌پذیر است و نه انسانی. برای مثال، فعالیت‌های منابع انسانی به طور کل هزینه بود و سودی از آن حاصل نمی‌شد. از جذب نیرو و مصاحبه گرفته تا هر گونه تغییر در فضای شرکت یا مراسم سالانه.

صحبت‌های مهسا که تمام شد محسن تلاش کرد به ایرادهای مطرح شده پاسخ دهد. او با جزئیات بیشتری وضعیت فعلی را توضیح داد. تأکید او بر این بود که با وجود ایرادهایی که ممکن است در سند پیشنهادی وجود داشته باشد ادامه‌ی وضعیت فعلی در بلند مدت خیمه را با شکست مواجه خواهد کرد.

سامان پشت صندلی خودش جابجا شد. این توضیحات درست بود اما هیچ کدام از ایرادهایی که مهسا مطرح کرده بود پاسخ داده نشده بود. صرفاً دوباره ذکر مصیبت شده بود. با اشاره به محسن از او اجازه خواست رشته‌ی کلام را در دست بگیرد. سامان در پاسخ به ایرادی که مهسا در مورد منابع انسانی مطرح کرده بود شروع به توضیح کرد. او گفت در نگاه جدید بخش‌های مختلف سازمان در عمل شرکت‌هایی خودمختار هستند که از یکدیگر خدمات می‌گیرند. هیچ شرکتی بدون جذب نیرو زنده و سرپا نخواهد ماند. با این نگاه کسی به ضرورت وجود و فعالیت منابع انسانی شک ندارد. همچنین توضیح داد شرکت‌هایی را می‌شناسد که کار را از این پیش‌تر هم برده‌اند. به این معنی که میان این زیر شرکت‌ها نوعی از پول داخلی اختراع کرده‌اند و در خدمت دادن و خدمت گرفتن از یکدیگر از این پول داخلی استفاده می‌کنند. این باعث می‌شود ارزش خدمات هر گروه و حتی ارزش هر خدمت به طور خاص هم قابل اندازه‌گیری و ارزیابی باشد. او اضافه کرد به چنین مواردی در این سند نپرداختیم تا آن را ساده و قابل اقدام نگه‌داریم.

بعد از صحبت‌های سامان، خسرو شروع به صحبت کرد: از توضیحاتی که دادی متشکرم. اما اجازه بدید یه چیزی رو شفاف توضیح بدم. حل مشکلاتی که توضیح دادید در نهایت کار مدیران ارشد سازمانه. ما هم به مسأله آگاهیم و داریم روش کار می‌کنیم. این مدل شکوندن سازمان به زیرسازمان‌های خودمختار، آشوب ایجاد می‌کنه. حرکت به این سمت خطرناکه و من تصمیم ندارم این کار رو انجام بدم. این تصمیم نهاییه ولی به این معنی نیست که صحبت کردن در موردش مجاز نیست. اگر جایی ابهامی هست می‌تونید مطرح کنید.

شهاب، سامان، و محسن نگاهی به یکدیگر انداختند و بدون این‌که کلمه‌ای رد و بدل شود توافق کردند جلسه به پایان برسد. شهاب انتظار چنین نتیجه‌ای از جلسه نداشت. احساس ناخوشایندی داشت. خسرو را به خاطر موضع شفافی که داشت تحسین می‌کرد. او شک نداشت خسرو کاملاً به پیامدهای تصمیم‌اش آگاه است و حداقل در مورد یک مدیرعامل گریزی از پیامدهای تصمیم وجود ندارد. با این حال به خاطر برخورد با یک دیوار بتنیِ سخت که تا آخرین لحظه از دید او پنهان مانده بود، گیج و شگفت‌زده بود.