در شرایطی مشابه شرایط پاندمی کووید یا کرونا ویروس عموماً به افراد پیشنهاد می شود که از مدل هایی که همزمان به عدم اطمینان (عدم وجود اطلاعاتی که برای تصمیم گیری به آنها احتیاج داریم) و ابهام (وقتی بهترین راه ها و نتیجه ها به خاطر ابهام آلودگی آینده ، غیرقابل تشخیص است) اتکا دارند ، استفاده کنند. اما برای استفاده از این راهکارها باید چگونه عمل کرد.
ما در این شرایط هیچ وقت نمی توانیم عدم اطمینان را به صفر برسانیم ولی می توانیم با به حداکثر رساندن اطلاعاتی که می توانیم به دست بیاوریم ، کمی بهتر عمل کنیم. ولی در شرایط ابهام ، حقیقتاً هیچ تصمیمی به معنی "درست" یا "غلط" وجود ندارد. در این شرایط عموماً انتخاب های ما مبتنی بر " ارزش" های ما خواهد بود.
پس اگر در حوزه ابهام مجبور به تصمیم گیری هستیم بهترین کار شاید طراحی مدل تصمیم گیری بر اساس مدل معکوس برنامه ریزی (Backward Planning) به حساب بیاید. کافی است موفقیت ایده و کاری که می خواهیم انجام بدهیم را در ذهنمان تصور کنیم و سعی کنیم پله به پله به سمت شرایط فعلی برگردیم و سعی کنیم راه را برای رسیدن به موفقیت طراحی کنیم.
اما حالا که بحث به تصمیم گیری در شرایط ابهام و عدم اطمینان رسید باید به مطلب مهمتری تحت عنوان جهان ووکا (VUCA World) هم اشاره کنیم.
جهان ووکا (VUCA world) در اصل به جهان امروز که جهانی نوسانی (volatility)، سرشار از عدم قطعیت و اطمینان (uncertainty)، پیچیده (complexity)، مبهم و رازآلود (ambiguity) است ، اشاره دارد.
از آنجا که این روزها در بسیاری از صحبت های مدیریتی و اجرایی و استراتژیک با این چهار کلمه البته در معنی یکسان و کاربرد مشترک روبه رو می شویم ، لازم است کمی در مورد تفاوت های این چهار جزء از دنیای امروز با تفکیک با هم صحبت کنیم.
در بسیاری از مواقع راهکارهای بسیار پیش پا افتاده ای برای مقابله با اجزای این جهان جدید از طرف مدیران پیشنهاد می شود که در واقع بیشتر مبتنی بر بیان اشکالات موجود در این جهان جدید است و با حرکت به سمت موضوعاتی همچون "نوآوری" ، "خلاق بودن" ، "انعطاف پذیری" و "گوش دادن بیشتر" عملاً خود و تیم مدیریتی زیر مجموعه خود را دچار سردرگمی بیشتر می کنند. از طرفی به دلیل کمبود توصیه های عملی در مورد مواجهه با جهان ووکا ، بسیاری از افراد در این مواجهه به بی عملی مطلق و نفی قدرت تصمیم گیری می‌رسند. تا جایی که یک جنبش رهبری در حال رشد ادعا می‌کند که به دلیل بی‌نظمی کامل و عدم کنترل جهان VUCA، ایده‌های “منسوخ” مانند استراتژی و بازاریابی دیگر مرده‌اند.
اما تا زمانی که مدیران سازمان ها قادر به شناسایی چالش های منحصر به فرد ناشی از نوسانات، عدم‌قطعیت، پیچیدگی و ابهام نشوند، نمی‌توانند موقعیت‌ها را برای دستیابی به فرصت‌های نهفته در این شرایط کسب کنند. این امر بدان دلیل است که نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام، همه نیازمند به پاسخ‌های جداگانه و منحصر به فرد خود هستند. هر یک از این چهار مورد دارای ذات متمایزی هستند که واکنش متمایزی را نیز می‌طلبد.
مدیران سازمانی معمولاً با دو مشکل بزرگ در این حوزه روبرو هستند
اول آن‌که، شرایط VUCA را به صورت کلی اجتناب‌ناپذیر و غیرقابل حل بدانند که در آن صورت هیچ‌گونه اقداماتی را انجام نخواهند داد و قادر به حل مشکلات واقعی نیستند. و دوم اینکه ، محیط را اشتباه مطالعه کنند و برای چالش اشتباه آماده شوند، آنگاه طبیعتا منابع را به اشتباه هدایت خواهند کرد و در پاسخ به مشکل واقعی شکست خواهند خورد.
کسب و کار ها امروز بسیار رقابتی شده است و سرعت عمل به یک صلاحیت کلیدی برای رهبران و مدیران سازمان ها برای هدایت مؤثر سازمان‌هایشان تبدیل شده است. از طرفی باید در نظر گرفت که یک وضعیت نوسان‌دار را می‌توان به صورت یک شرایط ناپایدار یا غیر قابل پیش‌بینی هم تعریف کرد. ولی فراموش نکنیم که این وضعیت لزوماً شامل ساختار پیچیده، کمبود بحرانی دانش و یا تردید در مورد نتایج حاصل از رویدادهای کلیدی شرکت نمی‌شود. در عوض، نوسانات بیشتر نشان‌دهنده تعریف کلی VUCA هستند که معمولاً در مسائل مرتبط به مدیریت کسب و کار استفاده می‌شود و تحت عناوینی همچون تحولات ناپایدار معرفی می‌شوند.
مدیری که با یک وضعیت ناپایدار مواجه می‌شود، به دنبال پاسخ به سوالات خاص خواهد بود. سؤالاتی مثل موارد زیر
بهتر است با ذکر یک مثال به نمونه نحولات نوسانی اشاره کنیم. اگر در یک کارخانه پتروشیمی مادر ، آتش‌سوزی اتفاق بیفتد ناخودآگاه برای صنایع پلیمری و زیردستی که این پالایشگاه تامین کننده مواد اولیه آنها بوده است اختلال در زنجیره تأمین رخ خواهد داد و در نهایت این مسئله به معنی نوسان در هزینه‌های نهایی محصولات آنها خواهد بود.
اما این موضوع را هم باید در نظر بگیریم که چندین دارایی مفید – شاید بحرانی – برای کنترل اوضاع در این شرایط وجود دارد. این شرکت‌ها می‌دانند که آتش سوزی و کمبود منابع اولیه می‌تواند باعث افزایش قیمت‌ها شود، و هم‌چنین از تاریخچه نوسانات قیمت برای محصولات پتروشیمی اطلاع دارند، و احتمالاً ایده خوبی درباره علل بروز چنین روندهایی دارند. علاوه براین، آنها اطلاعاتی در مورد تامین‌کنندگان دیگر محصولات پتروشیمی دارند که می‌توانند در صورت امکان از آنها خرید کنند. راز برخورد با بی‌ثباتی و نوسانات، همانند هر جزء VUCA، درک فرصت‌ها و تهدیدهای ذاتی در وضعیت موجود است. زمانی که انتظار می‌رود تغییرات نوسانی اتفاق بیافتد، بهترین راه برای آمادگی، اختصاص منابع در جهت توسعه چابکی است. چابکی، کلید مبارزه با نوسانات محیطی است.
زمانی که تغییر با میزان بزرگی، جهت و طول ناشناخته بروز می‌کند، رهبران سازمانی دسترسی به منابع خود را جهت آمادگی برای یک زمستان طولانی بالقوه ایجاد می‌کنند. در کوتاه مدت این وضعیت هزینه بر و اغلب غیر ضروری به نظر می‌رسد. با این حال، اگر بازار واقعا بی ثبات باشد، این همان نسخه نهایی برای موفقیت در دراز مدت است. پس به طور خلاصه می‌گوییم وضعیت نوسانی یعنی وضعیتی که در آن بی‌ثباتی وجود دارد و کلید مواجه با چنین شرایطی چابکی و داشتن منابع ذخیره است.
یکی از بهترین روش ها برای مقابله با عوامل نوسانی در کسب و کارها ، تمرکز روی موضوع تحلیل ریسک و استفاده از مدل های مدیریت بحران های سازمانی در قالب الگوهایی همچون مدل پیرسون ومیتراف یا پارسونز و مدل بارنت می تواند به حساب بیاید.
عدم قطعیت (Uncertainty)
فرض کنید که یک رقیب قدرتمند به دنبال وارد کردن یک محصول جدید به بازار است، این عمل ممکن است باعث تغییر بازی توسط محصول جدید شود و این می‌تواند پیامدهای قوی برای نحوه مدیریت تحقیق و توسعه در شرکت شما داشته باشد. در اینجا شما با عدم قطعیت مواجه هستید. عدم قطعیت اصطلاحی است برای توصیف وضعیتی که به علت فقدان دانشِ مشخص مورد استفاده قرار می‌گیرد. این فقدان دانش مربوط به دانستن علت‌ها و معلول‌ها نیست، بلکه به این معنی است که آیا یک رویداد خاص به اندازه کافی برای شکل دادن به زنجیره ای از علت‌ها و معلول‌ها، مهم و معنادار است یا خیر؟
عدم قطعیت، بی‌ثباتی و نوسان نیست. یک وضعیت بی‌ثبات وضعیتی است که در آن تغییرات به سرعت و در اندازه‌های مختلف اتفاق می‌افتند. به عنوان مثال، در مورد محصول مورد انتظار که توسط رقیب ارائه می‌شود، بی‌ثباتی وجود ندارد. اما شما به اندازه کافی در مورد اینکه بتوانید بهترین پاسخ را به این موقعیت بدهید، آگاهی ندارید. چابکی و ایجاد منابع در دسترس راه حلی برای بی‌ثباتی به حساب می‌آید، در این حالت نداشتن اطلاعات کافی در مورد تغییرات پیش رو می‌تواند به انباشت بیهوده منابع و هدر رفت هزینه و زمان بیانجامد.
اما در وضعیت عدم قطعیت مسئله دقیقاً همین نبود اطلاعات کافی برای نشان دادن یک پاسخ مناسب است. از آنجا که عدم قطعیت در فقدان اطلاعات کافی وجود دارد، پرداختن به این موضوع، دستیابی به اطلاعات را به عنوان راه حل ارائه می دهد. سرمایه گذاری در اینجا بر روی جمع آوری، تفسیر و به اشتراک گذاری اطلاعات متمرکز می‌شود. عدم قطعیت را می‌توان با تخصیص منابع بیشتری به فعالیت های پوشش مرزی به صورت ساختاری حل کرد که حرکت به سمت بیرون شبکه های موجود، منابع داده ها و فرایندهای تجزیه و تحلیل برای جمع آوری اطلاعات از شرکای جدید و نگاه متفاوت به آنها را شامل می‌شود.
پس در مورد مثال ورود محصول جدید رقیب در بازار احتمالاً شما نباید به دنبال انعطاف پذیری بیشتر باشید بلکه باید به دنبال اطلاعات بیشتر و تجزیه و تحلیل و تفسیر درست این اطلاعات باشید. مشخصات محصول جدید کدامند، چگونه آنها را با بازار فعلی مقایسه می کنند، و چه تأثیری باید بر تحقیق و توسعه و بودجه شرکت شما داشته باشند؟ اینها همه سوالاتی هستند که می توانند با جمع آوری اطلاعات پاسخ داده شوند تا یک وضعیت غیرقطعی به وضعیتی قطعی و قابل مدیریت تبدیل شود.
پیچیدگی (Complexity)
وضعیت پیچیده با بسیاری از بخش های متصل به هم مشخص می شود. باز هم این مورد از وضعیت متزلزل و نوسانی یا نامعین و همراه با عدم قطعیت، متفاوت است. در اینجا تغییر غیر قابل پیش بینی یا ناپایدار وجود ندارد و شما با فقدان اطلاعات کلیدی مواجه نیستید. در واقع، اطلاعات زیادی هم در مورد موضع مورد بررسی وجود دارد، اما پردازش همه آنها باعث گیجی و سردرگمی می شود.
در شرایط پیچیده، تلاش های بسیار زیادی برای جمع آوری، پردازش و درک اطلاعات کلی مورد نیاز است. وضعیت پیچیده نیازمند به یک پاسخ منحصر به فرد مشخص است که کاملا جدا از آنچه که اجزای دیگر VUCA نیاز داشتند، می باشد. این امر نشان دهنده ی خطر عدم شناخت درست و تعیین چالش ها است. اگرچه این وضعیت در شرایط بی ثبات موثر است اما انباشت منابع نیز در صورتی که یک شرکت درکی از بهترین راه برای تشخیص و انتخاب آنها در یک محیط پیچیده نداشته باشد، بی فایده خواهد بود.
به عنوان مثال، زمانی که یک سازمانِ کوچک و استارتاپی رشد می کند، انتظار می رود ساختارهای رسمی برای رسیدگی به موضوعاتی همچون بازریابی ، بیمه و مالیات و ... ساخته شوند. چرا که این استارتاپ در گذشته عملیات کوچکتری که با گروه کوچکتری از تامین کنندگان و پایگاه مشتری کوچکتر و مقررات کمتری سروکار داشته ، در ساختار سازمانی نسبتاً ساده تری بهتر کار می کند، اما این ساختار به دلیل رشد استارتاپ ، منسوخ می شود و در نتیجه محیط عملیاتی سازمان پیچیده تر می شود. امور مالی، عملیاتی، بازاریابی و کارکردهای منابع انسانی طوری ایجاد می شوند تا هر قسمت از سازمان، موضوعی را که در آن تخصص دارند تحت کنترل قرار دهند و به آن پاسخ دهند.
با بزرگتر شدن استارتاپ نوپا ، حالا پیچیدگی افزایش می‌یابد و واحد های سازمانی بیشتری ممکن است ایجاد شوند. برای مثال واحد منابع انسانی می تواند متخصصانی را در بخش حقوق و دستمزد و یا ارزیابی عملکرد پرسنل استخدام کند.
علل این تجدید ساختار داخلی نباید محدود به تغییرات در سازمان باشد؛ تغییر در شرایط محیطی کسب و کاری که به طور فزاینده پیچیده است (به عنوان مثال، تغییرات خارج از سازمان) نیز نشان دهنده نیاز به تغییر داخلی است.
در اینجا باید به قانون تنوع ضروری اشبی (Ashby) نیز اشاره کنیم. این قانون نیز چنین اشاره ای دارد و می‌گوید که در مقابل متنوع تر شدن محیط باید سازمان نیز متنوع شود تا بتواند پاسخگو باشد. البته این به نظر به معنای بزرگ شدن بیش از اندازه ی سازمان با معاونت ها و واحد های سازمانی بیش از اندازه نیست بلکه به معنای تغییر ساختار در جهت تغییر محیط است.
کاینفین یا کانوین (Cynefin) واژه‌ای ولزی به معنای «جا» و «زیستگاه» است که می‌تواند برای توضیح عناصر وضعیتی که در آن قرار داریم و تاریخچه‌ی شخصی‌مان که افکار و تصمیم‌گیری‌های ما را-بدون اینکه از آنها آگاه باشیم-تحت تأثیر قرار می‌دهند، نیز به کار برود.
دیوید جی اسنودن (David J. Snowden) از این کلمه برای توضیح چارچوبی که در سال ۱۹۹۹ و بر اساس مفاهیم مدیریت دانش و استراتژی سازمانی توسعه داده بود، استفاده کرده است. او همراه با همکار خود مری بونه (Mary Boone) این چارچوب را در سال ۲۰۰۷ در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد (Harvard Business Review) به چاپ رساند.
چارچوب Cynefin ابزاری برای حل مسئله است که به شما کمک می‌کند تا وضعیت را در پنج دامنه که با توجه به روابط علت‌و‌معلولی تعریف شده‌اند، قرار دهید. این چارچوب به شما کمک می‌کند تا وضعیت‌تان را دقیق‌تر ارزیابی کنید و به آن پاسخ‌های مناسب بدهید.
ابهام (Ambiguity)
ابهام مشخص کننده موقعیت هایی است که شک و تردید در مورد ماهیت روابط علت و معلول وجود داشته باشد. ابهام بی ثباتی نیست: هیچ دلیلی برای تغییر سریع، غیر قابل پیش بینی بودن و ناپایداری شرایط وجود ندارد. ابهام پیچیدگی هم نیست. چرا که تعداد قریب به اتفاقی از بخش های قابل تغییر در این حالت وجود ندارد، فقط فقدان درک اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد می تواند مورد نظر باشد. و این فقدان درک از عدم قطعیت متمایز است. در یک وضعیت کاملا غیر قطعی، شما یک ایده عینی از آنچه که باعث بروز اتفاقی می‌شود، دارید.
از سوی دیگر، یک وضعیت مبهم معمولاً در اطراف یک محصول کاملا جدید، بازار، نوآوری و یا فرصت می چرخد. در شرایط عدم قطعی، شما می توانید در صورت جمع آوری اطلاعاتی علل اتفاقات را پیش بینی کنید.
ولی یک وضعیت مبهم به دلیل نوآوری چالش برانگیز است. چرا که پیشینه کمی برای تعیین نتایج احتمالی یا دوره های اقدام خاصی که باید از طرف شما انجام شود، وجود دارد. جمع آوری و ذخیره سازی منابع، همچون جمع آوری اطلاعات در شرایط عدم قطعیت هم ، می تواند اتلاف بزرگی از وقت و انرژی در شرایط بهام آلود باشد چراکه در این شرایط اصل سؤال این خواهد بود که " چه اطلاعاتی باید جمع آوری کنیم؟" .
از آنجا که در شرایط ابهام آلود واقعاً نمی دانیم منتظر وقوع چه اتفاق یا رخدادی هستیم ، تغییر ساختار هم نمی تواند جواب درستی برای مواجهه با ابهام باشد.
در اصل در حوزه ابهام، کلید موفقیت منابع در دسترس، جمع آوری اطلاعات و تجدید ساختاری نخواهد بود. چراکه باید به یاد داشته باشید که موقعیت های ابهام آلود، موقعیت هایی هستند که در آنها رابطه بین علت و معلول دارای عدم قطعیت است. این مسئله در صنعت چاپ با سوالاتی مانند اینکه چگونه افراد علاقه مند به اطلاع از اخبار می خواهند همیشه از اخبار مطلع باقی بمانند، چگونه دانش آموزان می خواهند مواد آموزشی خود را دریافت کنند، و چگونه علاقه مندان به کتاب های داستان می خواهند اثر نویسندگان جدید را بخوانند، عجین شده است. علاوه بر این، تکنولوژی این امکان را برای ارائه دهندگان محتوا فراهم می آورد تا ناشران سنتی را به راحتی از بازار خارج کنند.
معلوم نیست کدام مدل درآمدی، بهترین پاسخ برای غلبه بر این ابهام بزرگ حوزه کسب و کار باشد. هنوز هم ناشران موفق کوچک و بزرگ، به این ابهام با توسل به مدل آزمایش و تمایل به توجه به تنوع طلبی مخاطبان پاسخ داده اند. در صنعتی که به طور معمول برای نوآوری پیشگام نبوده و نیست، ناشران این روزها قراردادهایی برای نویسندگان با هر دو انتشارات سنتی و کتاب الکترونیکی و حتی کتاب های صوتی ایجاد کرده اند، که عملاً با ترغیب مخاطبین به استفاده از نسخه های الکترونیکی و صوتی سعی در توسعه دامنه اثر خود در این حوزه ها دارند. سیاستی که هنوز هم جواب صد‌درصدی برای آن به دست نیامده است.
وقتی در ابتدای مقاله به مدل عملکرد معکوس اشاره شد و در مثال هم به تکمیل پازل از گوشه های آن اشاره کردیم ، شاید کمتر فکر می کردید که در کلیه شرایط مدیریتی یک کسب و کار و یا حتی زندگی خود ، این روزها با دنیایی سرشار از نوسان ، عدم قطعیت ، پیچیدگی و ابهام آلودگی رو به رو هستیم ولی واقعیت کسب و کارهای این روز و حتی زندگی ما ، همین جهان ووکا(VUCA World) است.
این روزها ادبیات استفاده از جهان VUCA در ادبیات آینده پژوهی بیشتر مورد توجه قرار گرفته است. مخصوصاً این واژه در حوزه آینده نگاری راهبردی که معمولا در سطح مدیریت شرکت ها و کسب و کارها مطرح است، مورد توجه ویژه قرار گرفته است.
از طرفی به نظر می رسد که در ادبیات آینده پژوهی تا حد زیادی فقط بر روی عدم قطعیت ها تمرکز شده است و سه وجه دیگر یعنی ابهام، پیچیدگی و نوسان که در این مدل بررسی می شوند، کمتر مورد توجه قرار گرفته اند. در حالی که توصیف جهانی که در آن زندگی می کنیم، توصیفی با همه این اصطلاحات است و همان طور که در متن اشاره شد هر کدام از این مفاهیم شرحی از دنیایی متفاوت این روزهای ما هستند.
این مطلب با در نظر گرفتن محتوای اصلی این مقاله و با کمک از ترجمه فارسی آن به نگارش در آمده است.
