کتاب بازیکن تیمی ایده‌آل نوشته‌ی پاتریک لنچونی نویسنده‌ی آمریکایی هست. اکثر افراد این شخص را با کتاب پنج دشمن عملکرد تیمی می‌شناسند. کتاب بازیکن تیمی ایده‌آل به طور کلی دارای دو بخش هست. بخش اول کتاب داستان 3 مدیر یک شرکت ساختمانی بزرگ هست که صاحب اصلی آن به علت بیماری قادر به ادامه‌ی مدیریت این شرکت نیست، به همین دلیل وظیفه‌ی مدیریت این شرکت را به برادرزاده‌ی خود که مدیر توانمندی است محول کرده است. این شرکت ساختمانی دو پروژه گسترده را باید طی چند ماه آینده به اتمام برساند و داستان حول محور چالش‌های مدیران برای استخدام افراد مناسب و اصطلاحا بازیکن تیمی ایده‌آل می‌گردد. بخش دوم کتاب که بخش اصلی کتاب هست و نکات اصلی در این بخش نهفته شده است. در این خلاصه بیشتر به توضیح بخش دوم کتاب می‌پردازیم. کتاب در اصل راجع به 3 ویژگی مهم در افرادی صحبت میکند که اشخاص مناسبی برای تیم هستند و این ویژگی‌ها را به طور کامل شرح می‌دهد و نحوه‌ی شناخت افراد دارای این ویژگی‌ها را توضیح می‌دهد.
اولین ویژگی که به نظر نویسنده بزرگترین خصلت منحصر به فرد برای بازیکن تیمی است، فروتنی است. حالا فروتنی به چه معناست؟ افراد فروتن فاقد خودخواهی هستند و دغدغه‌ی مقام ندارند، آن‌ها به سرعت به کمک دیگران اشاره می‌کنند و اعتبار انجام کارها را با بقیه افراد تیم سهیم می‌شوند. این افراد عموما به راحتی قابل تشخیص هستند. افرادی که فاقد این ویژگی هستند به دو دسته تقسیم می‌شوند: دسته‌ی اول افرادی هستند که به شدت متبکراند و همه‌چیز را به خودشان ربط می‌دهند و حتی در صحبت‌هایشان هم بیشتر از کلمه‌ی من استفاده می‌کنند تا ما. دسته‌ی دوم افرادی هستند که اعتماد به نفس بسیار کمی دارند و کار خود را کم ارزش نشان می‌دهند و در اغلب اوقات این افراد را افراد فروتنی می‌دانیم در حالی که این افراد می‌توانند برای تیم مضر باشند.
دومین ویژگی، ولع است. انسان‌های پرولع همیشه به دنبال چیز‌های بیشتری هستند. مسئولیت بیشتری برعهده می‌گیرند و بدون اینکه مدیر از آنان درخواست کار بیشتر کند، به صورت خودجوش مسئولیت بیشتری برعهده می‌گیرند. در ادامه نویسنده متذکر می‌شود که برخی از انواع ولع برای تیم خوب نیست و می‌تواند آسیب زننده باشد. در برخی از افراد ولع می‌تواند به مسیری خودخواهانه میسر شود و این اشخاص فقط به فکر منافع خود هستند. در مقابل نوع غلط دیگری از ولع وجود دارد که باعث می‌شود کار ارزش بیش از حدی پیدا کند و تمام جنبه‌های زندگی شخصی او را تحت تاثیر قرار دهد. شناخت این افراد کمی سخت‌تر از ویژگی قبلی است زیرا بسیاری از افراد در زمان مصاحبه خود را پرولع نشان می‌دهند و حتی در ابتدای کار نیز ولع خوبی دارند اما رفته رفته این ولع و انگیزه از بین می‌رود.
ویژگی بعدی که به راحتی قابل تشخیص نیست، هوشمندی است. این ویژگی در اصل به معنای هوش هیجانی و هوش اجتماعی افراد است و به نحوه‌ی رابطه‌ی شخص با دیگر افراد تیم مربوط می‌شود. این افراد ارتباطات بسیار خوبی دارند و می‌دانند چگونه با اعضای تیم برخورد کنند.
در ادامه کتاب به ترکیب این سه ویژگی می‌پردازد و سه نوع بروز ویژگی را شرح می‌دهد:
نوع اول، حالتی است که شخص هیچ یک از ویژگی‌های بالا را نداشته باشد و خب مسلما استخدام این افراد کار اشتباهی است زیرا سازمان‌ها وقت زیادی برای آموزش به این افراد ندارند و خبر خوب این که این افراد به راحتی قابل تشخیص هستند.
نوع دوم، حالتی است که افراد یکی از ویژگی‌ها را داشته باشند و نموداری شبیه به شکل زیر ایجاد می‌شود که هرکدام را توضیح خواهم داد:
حالت اول مربوط به افرادی است که فقط فروتن هستند، اصطلاحا به این اشخاص مهره‌ی پیاده می‌گویند.آن‌ها افرادی خوش برخورد، مهربان و بی‌تکلف‌اند و شخصیتی دوست داشتنی هستند ولی عملا در تیم کاری را جلو نمی‌برند و توانایی روابط موثر نیز ندارد و تاثیر اندکی در تیم دارند. متاسفانه به علت شخصیت مهربان و دوست داشتنی این افراد، مدیران به راحتی نمی‌توانند آنان را از تیم حذف کنند در حالی که به شدت مضر هستند.
حالت دوم افرادی هستند که فقط پرولع هستند، اصطلاحا به این افراد بولدوزر می‌گویند. این افراد عزم جدی برای انجام کارها دارند، ولی تمرکز آنان فقط بر روی منافع شخصی خود است و هیچگاه به نفع تیم کاری انجام نمی‌دهند. در بسیاری از سازمان‌ها به دلیل اینکه فقط تولید و سود بیشتر هدف اصلی هست این افراد به وفور دیده می‌شوند اما به شدت برای تیم مضر هستند.
حالت سوم افرادی هستند که فقط هوشمند اند و صفت افسونگر را به این افراد نسبت می‌دهند، این اشخاص می‌توانند آدم‌های سرگرم کننده باشند و رابطه‌ی خوبی هم با باقی افراد تیم دارند، صرفا به فکر خوش‌گذرانی و ارتباطات زیاد هستند اما بهره‌وری پایینی دارند و علاقه‌ای به بهروزی تیم ندارند.
نوع سوم، مربوط به افرادی می‌شود که 2 تا از صفت را دارند و حالت‌های آنان به شرح زیر است:
حالت اول مربوط به افرادی است که فروتنی و ولع دارند اما هوشمند نیستند، صفت خراب‌کار‌های غیر مترقبه مربوط به این اشخاص است. این افراد می‌خواهند صمیمانه به تیم کمک کنند و علاقه‌ای به دریافت توجه و قدر‌شناسی ندارند ولی ارتباطات خوبی با افراد تیم ندارند و برای آن‌ها اهمیتی ندارد که عملکردشان چه تاثیری بر روی تیم خواهد گذاشت و می‌توانند مشکلات بین تیمی ایجاد کنند. خوشبختانه شناخت این افراد ساده است و می‌توان ویژگی هوشمندی را به آنان آموخت و آموزش آنان ساده است.
حالت دوم افرادی هستند که هوشمندی و فروتنی دارند ولی فاقد ولع هستند و اصطلاحا به این افراد وظیفه نشناس دوست داشتنی می‌گویند. این اشخاص در ارتباطات خود قوی هستند و جویای توجه زیاد نیستند ولی معمولا فقط به اندازه‌ای کار می‌کنند که از آن‌ها خواسته شده‌است و به ندرت به دنبال مسئولیت بیشتر هستند و به علت اینکه عموما آدم‌های مثیت و جذابی هستند، مدیران از کنار گذاشتن این افراد طفره می‌روند. این افراد به انگیزه و نظارت زیادی نیاز دارند تا خود را اصلاح کنند.
آخرین و بدترین حالت سیاست بازان زبر‌دست هستند، این افراد ولع و هوشمندی دارند اما فروتن نیستند. این افراد به شکل زیرکانه‌ای جاه‌طلب هستند و حاضرند سخت کار کنند اما فقط مادامی که برایشان سودمند باشد، چون این افراد خیلی هوشمندند و ارتباطات خوبی دارند، در به نمایش گذاشتن خود به عنوان فردی فروتن مهارت دارند و شناخت آنان بسیار سخت است و تا رهبران بتوانند این افراد را تشخیص دهند زنجیره‌ای از تخریب میان تیم ایجاد کرده‌اند.
نوع آخر، افرادی هستند که هر سه ویژگی را باهم دارند و این حالت ایده‌آل ترین حالت ممکن است.
نویسنده پس از بیان این حالات، نکته‌ی مهمی را گوشزد میکند.اول اینکه به یاد داشته باشید که تشخیص دقیق این حالات خیلی سخت است و نمیتوان به هرکس برچسب نادرستی زد و صفتی به آن شخص نسبت داد. این حالات مربوط به افرادی است که در یکی از ویژگی‌ها به طور کامل صفر هستند و کاملا فاقد آن ویژگی‌اند، زیرا اکثر آدم‌ها ممکن است برخی از ویژگی‌هارا پررنگ تر و برخی را کمرنگ تر دارا باشند و کمتر کسی هست که دارای هر سه ویژگی باشد.
در نهایت کاربرد آشنایی با این ویژگی‌ها چیست؟ شناخت این ویژگی‌ها 4 کاربرد مهم دارد که شامل: استخدام، ارزیابی کارکنان فعلی، پروش کارکنانی که فاقد برخی ویژگی‌ها هستند و تعبیه کردن این مدل در فرهنگ سازمان.
کاربرد اول که مربوط به استخدام افراد است به گفته‌ی نویسنده مطمئن‌ترین شیوه برای تضمین پا گرفتن کار تیمی در یک سازمان است. البته این کار شدنی نیست زیرا مدیران زمان زیادی برای برای ساختن تیم خود از صفر ندارند اما هرگاه لازم باشد افراد جدیدی استخدام کنند می‌توانند از این ویژگی‌ها بهره بگیرند. در زیر برخی از نکاتی را که هنگام مصاحبه باید به آن توجه شود را توضیح می‌دهد:
در ادامه سوالاتی را مشاهده می‌کنید که به افرادی که مدیر سازمان هستند و یا قصد دارند تیمی ایجاد کنند کمک میکند تا ویژگی بارز افراد را شناسایی کنند:
کاربرد دوم، ارزیابی کارکنان فعلی است که با استفاده از سوالات زیر می‌توانید بهتر آنان را ارزیابی کنید:
کاربرد سوم، پرورش افرادی است که فاقد برخی از ویژگی‌ها هستند. نویسنده معتقد است ویژگی فروتنی به دلیل اینکه حساس‌ترین فضیلت است، بهسازی در این زمینه دارای بیشترین ظرایف روانشناختی است زیرا ریشه در کودکی افراد دارد و به همین دلیل ابتدا باید علل ریشه‌ای را بیابید ولی با این حال سخت‌ترین ویژگی برای اصلاح است. فعالیت‌هایی که می‌توانید برای پرورش این ویژگی انجام دهید این است که ابتدا افراد را با فقدان این ویژگی آشنا کنید و سپس آنان را تشویق کنید از دیگران تعریف و تمجید کنند و با تمرین زیاد تا حدودی می‌توان این ویژگی را در افراد پرورش داد.
پرورش افرادی که فاقد ولع هستند، نیاز به ریزه‌کاری کمتری دارد اما خبر بد این است که تغییر این افراد سخت است زیرا حتی زمانی که شخص مشکلش را در این زمینه می‌پذیرد، واداشتن او به اینکه پرولع باشد کار دشواری است زیرا هدف فقط افزایش ساعت‌های کاری، میزان برون‌داد و دستیابی به اهداف نیست و شخص باید کاملا دگرگونی شود. دلیل سخت بودن این پروسه این است که فردی که فاقد ولع می‌باشد خود ترجیح می‌دهد این‌گونه باشد. اولین قدم برای تشویق این افراد این است که ارتباطی بین او و اهمیت کاری که انجام می‌دهد پیدا کنید. قدم دوم این است که انتظارات واضحی را برای آنان مشخص کنیم اهداف را به صورت مشخص برای آنان شرح دهیم. قدم سوم یادآوری مکرر این موضوع است که کار آنان اهمیت زیادی دارد و شخص مفیدی در سازمان هستند.
پرورش هوشمندی نسبت به دو ویژگی قبل کار ساده‌تری است، زیرا محققان معتقد هستند هوش هیجانی یک مهارت و آموختنی است و با تمرین زیاد می‌توان افراد را به ارتباطات موثر‌تر تشویق کرد.
کاربرد نهایی شناخت ویژگی‌ها، تعبیه کردن این مدل در فرهنگ سازمان است و برای این کار لازم است رهبر تیم صراحت و جسارت داشته باشد و انتظارات خود را به صورت واضح بیان کنند. ممکن است کلیشه‌ای به نظر برسد اما حتی چسباندن یک پوستر به دیوار که یادآور اهمیت این سه ویژگی است هم کمک زیادی به تثبیت این فرهنگ میکند.
اقدام دیگری که رهبران تیم باید انجام دهد این است که دائما چشمشان به دنبال نمونه‌های این فضایل باشد و وقتی این نمونه‌ها را دید آنان را تشویق کند و به نشانه‌ی الگو آن‌ها را بالا ببرد.
آخرین و مهم‌ترین گام این است که مدیر سازمان این رفتار‌ها را در افراد ردیابی و رسیدگی کند و هرگاه رفتاری می‌بیند که ناقض یکی از این ارزش‌هاست، وقت بگذارد و به اطلاع نقض‌کننده برساند.
امیدوارم که خلاصه‌ای که ارائه دادم مفید بوده باشه و حرف اصلی کتاب را به خوبی منتقل کرده باشم.در پست بعدی به نقد این کتاب می‌پردازم.
ممنون از وقتی که گذاشتید:)
