اوایل دهه ۲۰۱۰، صنعت رسانه در آمریکا وارد یکی از سختترین دورههای تاریخی خود شد. روزنامهها یکییکی کوچک میشدند، تعدیل نیرو میدادند یا تعطیل میشدند. فروش نسخه چاپی افت کرده بود و بازار تبلیغات دیگر آن منبع امن و قابل اتکایی نبود که دههها رسانهها به آن تکیه کرده بودند.
در این میان، نیویورکتایمز هم وضعیتی متفاوت از دیگران نداشت. تیراژ چاپیاش کاهش پیدا کرده بود، درآمد تبلیغات ناپایدار شده بود و هزینههای تحریریهای بزرگ و حرفهای همچنان بالا باقی مانده بود. از بیرون شاید اینطور به نظر میرسید که مسئله، فقط یک بحران اقتصادی مقطعی است؛ اما در درون سازمان، آرامآرام مشخص میشد که مسئله عمیقتر از این حرفهاست؛ مسئله، مدل کسبوکار بود.
مدلی که بر فروش توجه مخاطب به تبلیغدهندگان بنا شده بود، دیگر با واقعیتهای جدید رسانهای همخوانی نداشت. برندها بودجههای تبلیغاتی خود را به سمت پلتفرمهایی مثل گوگل و فیسبوک میبردند؛ پلتفرمهایی که داده، هدفگیری و مقیاس را همزمان ارائه میدادند. در همین سالها، طبق گزارشها، بخش بزرگی از درآمد تبلیغاتی روزنامهها در کمتر از یک دهه تبخیر شد.
در چنین شرایطی، بسیاری از رسانهها واکنشی مشابه نشان دادند: تولید محتوای بیشتر، کلیک بیشتر، تبلیغات بیشتر. نتیجه این رویکرد، فشار بر تحریریه، افت کیفیت و در نهایت فرسایش اعتماد مخاطب بود. رسانههایی مثل USA Today یا حتی بخشهایی از روزنامههای محلی آمریکا، بهرغم مخاطب بالا، نتوانستند مدل پایداری برای آینده بسازند و یا کوچک شدند، یا فروخته شدند، یا عملاً از میدان رقابت خارج شدند.
در همین دوره، واشنگتنپست هم مسیر متفاوتی از نیویورکتایمز رفت. این روزنامه تصمیم گرفت محتوای دیجیتال خود را رایگان نگه دارد و همچنان به تبلیغات تکیه کند. نتیجه این استراتژی این بود که با وجود ترافیک بالا، درآمد پایدار شکل نگرفت و در نهایت، این رسانه در سال ۲۰۱۳ به جف بزوس فروخته شد. خریدی که بسیاری آن را نشانه شکست مدل قبلی میدانستند؛ اما نیویورکتایمز تصمیم گرفت راه دیگری را امتحان کند.
از سال ۲۰۱۰، این رسانه بهتدریج مدل اشتراک دیجیتال را جدی گرفت. این تصمیم، برخلاف تصور رایج، تصمیمی ساده یا کمهزینه نبود. گرفتن پول مستقیم از مخاطب یعنی پذیرش یک واقعیت سخت: اگر مخاطب حاضر به پرداخت نباشد، دیگر بهانهای وجود ندارد. کیفیت، تجربه و ارزش محتوا باید آنقدر بالا باشد که پرداخت توجیه شود.
این تغییر نگاه، با حمایت مدیرانی مثل آرتور سالزبرگر جونیور و بعدها مدیرانی چون مارک تامپسون و تیمهای محصول و داده همراه شد. نیویورکتایمز بهتدریج از یک سازمان صرفاً تحریریهمحور، به یک رسانه دادهمحور و محصولمحور تبدیل شد. دادههای رفتار مخاطب تحلیل میشد، تجربه کاربری بهبود پیدا میکرد و مسیر تبدیل خواننده به مشترک، بهصورت آگاهانه طراحی میشد.
در کنار اشتراک خبری، محصولات جانبی توسعه پیدا کردند. پادکستهایی مثل The Daily که به عادت روزانه میلیونها نفر تبدیل شدند، بازیهای کلمهای مثل Wordle که تعامل روزانه و وفاداری ایجاد کردند، و باندلهایی که مخاطب را به استفاده از چند محصول همزمان ترغیب میکردند. هر کدام از اینها، بخشی از یک اکوسیستم بودند، نه تصمیمهایی پراکنده.
نتیجه این رویکرد، بهتدریج در عددها نمایان شد. نیویورکتایمز که در اوایل دهه ۲۰۱۰ کمتر از یک میلیون مشترک دیجیتال داشت، طی یک دهه توانست این عدد را به بیش از ۱۱ میلیون مشترک دیجیتال برساند. در همین دوره، سهم درآمد حاصل از اشتراک و محصولات مستقیم از درآمد تبلیغاتی پیشی گرفت؛ اتفاقی که برای بسیاری از رسانهها دستنیافتنی به نظر میرسید.
در حالی که رقبایی که همچنان بر تبلیغات یا محتوای رایگان تکیه داشتند، یا فروخته شدند، یا کوچک شدند، نیویورکتایمز توانست کنترل بیشتری بر آینده خود به دست بیاورد. درآمدش وابسته به تصمیم برندها نبود، بلکه به رابطهاش با مخاطب گره خورده بود.
نکته کلیدی این داستان، موفقیت یا بزرگی نیویورکتایمز نیست. نکته این است که این رسانه، مسئله را درست تشخیص داد. مشکل را کمبود مخاطب یا ضعف محتوا ندید؛ مشکل را مدل کسبوکار دید. همین تغییر زاویه نگاه بود که به آن اجازه داد تصمیمهای متفاوتی بگیرد؛ تصمیمهایی که در کوتاهمدت پرریسک به نظر میرسیدند، اما در بلندمدت مسیر بقا را هموار کردند.
داستان نیویورکتایمز، نسخهای آماده برای تقلید نیست. اما یک سؤال مهم را پیش روی همه مدیران رسانه میگذارد: اگر تبلیغات فردا متوقف شود، رسانه شما چه چیزی برای فروش دارد؟ رابطه؟ اعتماد؟ محصول؟ یا فقط ترافیک؟
پاسخ به این سؤال است که تفاوت میان رسانههایی که دوام میآورند و رسانههایی که از میدان خارج میشوند را مشخص میکند.
