در ستایش شجاعت

برای مدیران و رهبران سازمان‌ها

شجاعت یا courage—در برابر مترادف‌هایی مانند جسارت، شهامت و دلاوری—مفهومی جامع دارد. گاه به دلاوری نزدیک می‌شود و گاه به شهامت یا دیگر معانی هم‌خانواده‌ی آن. امروز کمتر در معرض رویارویی‌های فیزیکی هستیم تا شجاعت را صرفاً در معنایی جسمانی بفهمیم. هم‌زمان، از نگاه من، شجاعت یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های مدیران و رهبران سازمان‌هاست؛ چرا که در تعریف خود، توانایی رویارویی با چالش‌ها و پذیرش مسئولیت ریسک را در بر می‌گیرد:

«تواناییِ رویارویی با یک چالش دشوار، با وجودِ خطرهای جسمی، روانی یا اخلاقیِ نهفته در آن.»

“the ability to meet a difficult challenge despite the physical, psychological, or moral risks involved in doing so”
— APA Dictionary of Psychology

شاید بدیهی نباشد که چرا رهبری یک سازمان به شجاعت نیاز دارد. اما هر زمان که درباره‌ی اشتباهات مدیریتی سازمان‌ها می‌شنوم یا تجربیات خودم را مرور می‌کنم، در بیشتر موارد کمبود شجاعت را عامل مؤثر می‌بینم؛ این کمبود در شکل‌ها و رنگ‌های متنوعی بروز می‌کند. اغلب، چهره‌ی اصلی خود را در حجاب مصلحت، عدم قطعیت شرایط، اخلاق، سهم دیگران یا مفاهیمی مشابه پنهان می‌سازد. اما سر هر کدام از این نخ‌ها را که بگیریم، در نهایت به همان صفتِ داشتن یا نداشتن شجاعت می‌رسیم.
شجاعت چهره‌های زیادی دارد. در ادامه برای روشن‌تر شدن این نوع از شجاعت، به وجوه مختلفی از آن نگاهی می‌اندازیم. مثل صداقت، شنوندگی، پرهیز از ابهام و پذیرش امکان اشتباه.

صداقت

هیچ ویژگی‌ای به اندازه‌ی صداقت با شجاعت هم‌ریشه نیست. صداقت همان صفتی است که هزینه دارد؛ فرد را بی‌پناه در معرض قضاوت دیگران قرار می‌دهد و مطابق تعریف، ریسک روانی و اخلاقی ایجاد می‌کند. از همین روست که صداقت به‌راحتی قربانی می‌شود، چون پرهزینه است.
هر بار که به شجاعت کسی فکر می‌کنم، در ذهنم به صداقت ترجمه می‌شود: «چقدر فلانی شجاع است؟» یعنی «چقدر صادق است؟»

اهمیت صداقت در رهبری و مدیریت بدیهی است. صداقت به دیگران امکان می‌دهد به فرد صادق اعتماد کنند و به او تکیه دهند؛ چه در اعتماد به داده‌ها، چه در چشم‌انداز مشترک، و چه در کوچک‌ترین رویدادهای عملیاتی روزمره. بدون صداقت، اعتمادی شکل نمی‌گیرد و بدون اعتماد، کار تیمی ممکن نیست. در نگاه برون‌سازمانی نیز، بدون صداقت هیچ تعامل سازنده‌ای شکل نخواهد گرفت.

اگر به‌دنبال معیاری برای سنجش شجاعت خود هستید، ببینید تا چه اندازه با دیگران و—به‌ویژه—با خودتان صادقید. آیا هنوز صدای نقدی از خودتان در ذهنتان طنین نینداخته، بهانه‌ها ردیف می‌شوند؟ چقدر می‌توانید بگویید: «بله، واقعاً در این زمینه ضعیف عمل کردم» یا «نمی‌خواستم هزینه‌اش را بدهم».

شنوندگی

شنوندگی واقعی نیز یکی از میوه‌های شجاعت است. شنوندگی یعنی گاه شنیدن حرف‌هایی که عملکرد ما را زیر سؤال می‌برند. به‌ویژه وقتی خودمان و عملکردمان را یکی بدانیم—که خود عادتی مخرب است—شنوندگی بهای سنگینی پیدا می‌کند؛ یعنی گوش سپردن به کسی یا سخنی که بنیان هویتی ما را به خطر می‌اندازد.

یک قاعده‌ی کمک‌کننده این است: شنوندگی به معنای پذیرش نظر دیگران نیست. شنوندگی یعنی بتوانید به طرف مقابل اطمینان بدهید که منظورش را فهمیده‌اید؛ پیش از آن‌که دلیل قانع‌کننده‌ای بیاورید که چرا اشتباه می‌کند، یا بهانه‌ای بتراشید یا حتی حرفش را بپذیرید و عذرخواهی کنید تا فقط از گفت‌وگو خارج شوید. هیچ‌کدام از این‌ها اصل موضوع نیست. مهم این است که با تمام وجود نشان دهیم فهمیده‌ایم. پس از آن می‌توان با خیال راحت گفت: «… با تو موافق نیستم».

کسی که عزت نفس و شجاعت کافی برای شنیدن ندارد، همواره مخاطبش را با دستان آویزان بازمی‌گرداند؛ حتی اگر در ظاهر عذرخواهی کند.

پذیرش اشتباه

پذیرش اشتباه تفاوت زیادی با شنوندگی دارد، هرچند گاهی پشت سر هم رخ می‌دهند. پذیرش اشتباه اغلب از درون آغاز می‌شود، نه از حرفی که دیگران می‌زنند؛ از تصمیمی که گرفته‌ایم و خروجی آن تصمیم ضعیف‌تر از انتظار بوده است. گاه این اشتباه از کوتاهی ما می‌آید و گاه بهترینِ خود را به کار می‌گیریم و باز هم اشتباه می‌کنیم.

هر اشتباه بخشی از اعتبار ما را کاهش می‌دهد. تکرار اشتباه، بانک اعتبار ما را برای هدایت دیگران تهی می‌کند و همین موضوع هزینه‌ی روانی و اجتماعی پذیرش آن را بالا می‌برد. از همین روست که پذیرش اشتباه عملی شجاعانه است.

خبر خوب این است که چه اشتباه خود را بپذیریم و چه نپذیریم، دیگران متوجه آن می‌شوند و اعتبار ما به هر حال کاهش می‌یابد. موضوع فقط این است که آیا دست کم بابت پذیرش شجاعانه‌ی اشتباهمان اعتباری به دست می‌آوریم یا آن را هم از دست می‌دهیم؟

پذیرش اشتباه دیگران

برخی از نادرست‌ترین جمله‌ها با «دیدی گفتم» آغاز می‌شوند. این جمله مدت‌ها ذهن مرا درگیر کرده که چرا چنین بار منفی‌ای دارد. می‌توان آن را این‌گونه خلاصه کرد: اگر اشتباه پذیرفتنی است، برای همه پذیرفتنی‌است نه فقط برای من، چون اشتباه—از جمله اشتباه دیگران—بخشی ناگزیر از اقدام به تصمیم‌گیری است.

طبیعتاً این پذیرش تا جایی مفید است که امکان نوآوری و ماجراجویی‌های تازه را فراهم کند و به نابودی منجر نشود. اگر می‌خواهیم مسئولیت‌پذیری و جسارتِ اشتباه کردن را تشویق کنیم، باید هزینه‌ی آن را برای دیگران کاهش دهیم. گفتن «من که گفته بودم» یعنی «هر جا به حرف من گوش ندهی، باید با اذعان به حق‌داشتن من، هزینه‌ی روانی و اجتماعی مضاعفی بپردازی».

در هر تصمیم‌گیری، نظرات متفاوتی مطرح می‌شود. تصمیم نهایی ممکن است مورد پسند همه نباشد، اما باید مورد حمایت همه قرار گیرد. بخشی از این حمایت آن است که اگر نادرستی تصمیم روشن شد، دیگر اهمیتی ندارد چه کسی درست گفته و چه کسی اشتباه کرده است. باید با اطلاعات جدید، بهترین تصمیم بعدی را گرفت و بار دیگر از آن حمایت کامل کرد.

پذیرش سوءبرداشت دیگران

هر کسی درباره‌ی ما برداشتی دارد؛ مجموعه‌ای از نکات مثبت و منفی. بدیهی است که بخشی از این برداشت‌ها—فارغ از مثبت یا منفی بودنشان—نادرست‌اند. ممکن است کسی به خطا ما را بسیار باهوش بداند و دیگری، به همان اندازه نادرست، ما را بی‌ملاحظه تصور کند. بسیار می‌بینم که در گفت‌وگوها و جلسات، زمان قابل‌توجهی صرف این می‌شود که افراد ثابت کنند در موضوعی مشخص دچار خطا نشده‌اند؛ در حالی‌که همین زمان می‌توانست صرف توضیح دستاوردها یا مسائل مهم‌تری شود.

در جلسات جذب سرمایه، با سرمایه‌گذاران تیزبین و متنوع، این نکته را آموخته‌ام که لازم نیست به همه‌ی چالش‌ها یا برداشت‌های مطرح‌شده پاسخ داد. نه چون پاسخی وجود ندارد، بلکه به این دلیل که می‌توان همان زمان را به روشن‌کردن نکات یا چالش‌های جدی‌تر و اثرگذارتر اختصاص داد.

افراد شجاع می‌دانند که ضروری نیست همه، در همه‌ی لحظات، تصویری کاملاً دقیق و بهینه از آن‌ها داشته باشند. چند سوءتفاهم کوچک آسیبی نمی‌زند. آن‌ها توجه ارزشمند اطرافیان خود را صرف موضوعات مهم می‌کنند، نه اصلاح هر برداشت نادرستِ کم اهمیت.

اعتباربخشی به دیگران به‌جای غصب اعتبار

برای این بخش می‌توان نام‌هایی مانند «پرهیز از خودمحوری» یا «جاه‌طلبی سازنده» نیز به کار برد. قانون طلایی اندی گروو در کتاب مدیریت با بازده بالا این است: «خروجی هر مدیر برابر خروجی تیم اوست». مدیر شجاع و عاقل می‌داند که هرچه دستاوردها را به اعضای تیمش نسبت دهد، ارزش خود او نیز بالاتر می‌رود. ناظران آگاه نیز درمی‌یابند که هیچ تیمی بدون مدیری توانمند به دستاوردی چشمگیر نمی‌رسد.

مدیری که شجاعت کافی ندارد، دستاوردها را به خود نسبت می‌دهد، به مدیران بالادستی گزارش نمی‌کند که خروجی حاصل تلاش چه کسانی بوده است، اما در مقابل، کوتاهی‌های افراد را به‌راحتی منتقل می‌کند و وعده‌ی مواخذه می‌دهد. در حضور مدیران رده‌بالا اعضای تیمش را سرزنش می‌کند، ایده‌ها را به نام خود ثبت می‌کند و رفتارهایی از این دست دارد.

چنین مدیری می‌خواهد همه‌ی کارها از مجرای خودش انجام شود تا به‌اصطلاح «دور نخورد». این رویکرد سازمان را کند و هزینه‌ها را افزایش می‌دهد. مدیر شجاع می‌داند خروجی زمانی بیشینه می‌شود که کارها با هزینه‌ی کمتر انجام شوند. او که نقش خود را تسهیل نتیجه‌گرفتن از تیم می‌داند، برای دستاوردها اعتبار قائل است و اگر جایی کار بلنگد، می‌داند تواناترین فرد و اولین مسئول برای اصلاح امور، خود اوست.

پرهیز از ابهام

ابهام یکی از بهترین ابزارهای سلب مسئولیت است. هم‌زمان، یکی از مؤثرترین راه‌ها برای پایین آوردن خروجی تیم‌ها نیز محسوب می‌شود. افراد شجاع مسئولیت اعمال خود—به‌ویژه اشتباهاتشان—را می‌پذیرند. جایی که نیاز به تصمیم‌گیری است، تصمیم‌های قاطع می‌گیرند و فضایی برای برداشت دوپهلو باقی نمی‌گذارند.

هزینه‌ی تصمیم‌گیری قاطعانه، نخست پذیرش مسئولیت آن است و سپس ناراضی‌کردن کسانی که با آن تصمیم موافق نیستند. افراد شجاع این هزینه‌ها را می‌پذیرند و تا حد امکان—به‌ویژه هنگام واگذاری مسئولیت—شفاف عمل می‌کنند. انتظاراتشان روشن است، دانسته‌های خود را در اختیار تیم می‌گذارند و هنگام واگذاری کار، برای خود مزیت اطلاعاتی حفظ نمی‌کنند.

پذیرش ابهام

باید توجه داشت که پرهیز از ابهام و پذیرش ابهام، هر دو برای مدیریت ضروری‌اند، اما در جایگاه‌های متفاوت. پذیرش ابهام بیشتر به ابهام‌های بیرونی و محیطی اشاره دارد؛ شرایطی که در کنترل ما نیستند، اما با وجود آن‌ها ناچار به تصمیم‌گیری هستیم، چرا که تصمیم‌گرفتن عمدتا بهتر از بی‌تصمیمی است.

پرهیز از ابهام یعنی هنگامی که باید تصمیمی گرفته شود، فارغ از میزان ابهام محیطی، آن تصمیم را بگیریم و درباره‌ی آن با افراد درگیر موضوع شفاف باشیم.

تحمل موفقیت بی‌سروصدا

سون جو در کتاب هنر رزم فصلی را به این موضوع اختصاص داده که پیروزی در جنگ مستلزم تلفات زیاد نیست. بهترین فرمانده‌ها بدون اینکه حتی بجنگند پیروز می‌شوند. چون دروازه‌ی شهر‌ها را باز و ارتش‌ها را مطیع می‌کنند بدون اینکه منابع و جان‌ها را هدر دهند. 

“supreme excellence consists in breaking the enemy’s resistance without fighting.”

 — Sun Tzu, The art of war

اگر بهترین فرماندهان بدون نبرد پیروز می‌شوند، پس بزرگترین پیروزی‌های تاریخ آن‌هایی هستند که ما حتی درباره‌شان نشنیده‌ایم. چون حتی آنقدر در این پیروزی‌ها کشته و زخمی حاصل نشده که از نظر ناظران، اتفاق مهمی افتاده باشد! در چنین شرایطی فرماندهان و مدیران بزرگ باید انتخاب کنند. اینکه به قیمت هزینه‌های زیاد نامشان بر سر زبان بیفتد؟ یا برای مصلحت مجموعه‌ی زیر مدیریتشان بی‌سروصدا و بی‌حاشیه موفقیت بسازند.

مدیران زیادی هستند که قهرمانانه با بحران‌های بزرگ مقابله می‌کنند. اما در مقابل مدیران شجاعی هستند که هیچ کس نمی‌فهمد چگونه مانع از شکل‌گیری بحران‌ها می‌شوند. گذشتن از دریافت توجه دیگران سخت است. گذشتن از میل به فریاد زدن اهمیت خود شجاعانه است. اهمیت حیاتی بسیاری از مدیران شجاع وقتی که نیستند روشن می‌شود.

راهنمای یک شبه شجاع شدن

این عنوان شاید برای یک کتاب عامه‌پسند پرفروش مناسب باشد، اما روشن است که راه سریعی برای رسیدن به شجاعت وجود ندارد. شجاعت در قلمرو ناخودآگاه ما شکل می‌گیرد. شجاعت هزینه دارد و ناخودآگاهِ ما، تمام تلاش خود را می‌کند تا از هزینه بگریزد. نمی‌توان شجاعت را با اندرز، هشدار، عزم راسخ، اراده یا حتی مطالعه‌ی یک مقاله به دست آورد.

فاربر می‌گوید شجاعت در قلمرو ناخودآگاه‌ است و به آن دسترسی مستقیم نداریم: «می‌توانم ابراز وجود یا لاف‌زنی را اراده کنم، ولی نه شجاعت را.»

“I can will knowledge, but not wisdom; … self-assertion or bravado, but not courage; …”
— Leslie H. Farber, The Ways of the Will

شاید توجه درونی و خودنگری بلندمدت به ما اجازه دهد انگیزه‌های خود را بشناسیم و به‌تدریج، از مسیر این آگاهی، اندکی جهت حرکت خود را تغییر دهیم. از سوی دیگر، دستیابی به شجاعت در حوزه‌های مختلف مسیرهای متفاوتی دارد. در زمینه‌های آشناتر یا امن‌تر، سریع‌تر می‌توان به شجاعت رسید؛ ممکن است در موضوعی به شجاعت کامل برسیم و در موضوعی دیگر، هزینه‌ها و زمان بیشتری لازم داشته باشیم.

شجاع‌بودن کمیاب و در عین حال بسیار ارزشمند است. کسانی که از شجاعت کم‌بهره‌اند، هزینه‌ی اطرافیانشان را بالا می‌برند. در همکاری‌ها و در زندگی، باید به‌دنبال این ویژگی‌ها باشیم؛ چه در انتخاب مدیران و چه در انتخاب همکاران و همراهان. وگرنه این ما هستیم که باید هزینه‌ی شجاع نبودن آن‌ها را بپردازیم.