تبدیل منفی نگری به بهره وری
برخورد با افراد بد بین در تیم شما می تواند یک تجربه خسته کننده و وقت گیر باشد. تلاش برای نادیده گرفتن یا مقابله با نظرات منفیِ مکرر، ممکن است باعث تحریک منفی نگریِ بیشتر شود.
خبر خوب: با فعال بودن می توانید به فرد بدبین کمک کنید تا رفتار خود را تغییر دهد و تیم خود را قادر به دستیابی به بهره وری بیشتر کنید.
متخصصین چه می گویند؟
اولین قدم این است که بفهمید چه چیزی باعث منفی شدن اعضای تیم شما می شود. رودریک کرامر، ویلیام آر کیمبال، پرفسور رفتار سازمانی در دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی استنفورد، می‌گوید که این وظیفه رهبر است که قبل از اقدام، علت اصلی بدبینی را بفهمد.
کرامر می‌گوید: " برخی افراد ذاتا بدبین هستند و تمایل دارند همه چیز را منفی ببینند، در حالی که برخی دیگر ممکن است دیدگاه بدبینانه‌ای را بر اساس یک منطق آگاهانه ابراز کنند."
برخی از منابع رایج بدبینی عبارتند از :
نارضایتی از عدم ترفیع، نیاز به توجه، یا نیاز به مخفی کردنِ کمبود دانش یا مهارت.
به گفته مارشال گلداسمیت، مدرس اجرایی و نویسنده کتاب" آنچه شما را به اینجا رساند، به آنجا نخواهد برد" ، منشا بدبینی هر چه که باشد، کلید پاسخگویی سازنده تمرکز بر تأثیر رفتار فرد است. تغییر رفتار بسیار ساده تر از تلاش برای اصلاح باورها و ارزش های دیرینه یک فرد است.
در ادامه سه رویکرد برای مدیریت رفتار منفی مطرح می شود:
۱) آگاهی ایجاد کنید.
این کار بهتر است با کنار کشیدن اعضای تیم و توضیح نحوه دریافت نظرات آنها انجام شود. جان کاتزنباخ، نویسنده کتاب " خرد تیم ها" و بنیانگذار مرکز کاتزنباخ در Booz&Co ، می گوید که قانون ارائه این نوع بازخوردها آن است که "حداقل به اندازه میزانی که منفی هستید، مثبت باشید."
توضیح دهید که چرا فرد در تیم ارزش دارد و تأثیر رفتار او را روشن کنید.
به عنوان مثال، می توانید بگویید: "وقتی نظرات منفی می دهی، تیم گیر می کند و ما نمی توانیم به جلو برویم." کرامر خاطرنشان می کند: "این نوع مکالمه می تواند از منظر تشخیصی مفید باشد." هنگامی که دلیل اصلی بدبینی را درک کردید، می توانید در صورت نیاز، پشتیبانی یا اطلاعات بیشتری ارائه دهید.
۲) گزاره های منفی را تغییر دهید.
منفی گرایی می تواند شتاب و انگیزه تیم را تضعیف کرده و در نهایت از بین ببرد. اجازه ندهید نظرات منفی ادامه پیدا کنند. در مورد منظور گوینده توضیح یا اطلاعات بیشتر بخواهید. برای مثال، اگر یکی از اعضای تیم می‌گوید: «این پروژه توجیه اقتصادی ندارد»، از او بخواهید توضیح دهد که چرا چنین فکری می‌کند.
در یک اقدام بهتر می‌توانید راه‌حل‌های جایگزین بخواهید: «چه کاری می‌توانیم انجام دهیم تا مطمئن شویم که پروژه به لحاظ اقتصادی توجیه پذیر خواهد شد؟» همچنین می‌توانید از اعضای تیم بخواهید از «گزاره های امّایی» استفاده کنند. از آنها بخواهید جملات شکاکانه یا انتقادی را با "اما" دنبال کنند. به عنوان مثال، یکی از اعضای تیم شما می‌تواند بگوید: «این پروژه توجیه اقتصادی ندارد، اما ارزش آن را دارد که اکنون پایه‌گذاری شود، زیرا سال آینده، بخش مالی می‌تواند پروژه‌های فنی بیشتری را تأیید کند». الگوبرداری از این نوع رفتار برای کل تیم مفید است. ضمن ارائه راه حل جایگزین، انتقاد سازنده خود را مطرح کنید.
۳) کل تیم را درگیر کنید.
جدا کردن یک عضو تیم در مقابل کل تیم می تواند آسیب زا باشد. فشار از سوی همکاران تاکتیک بسیار مؤثرتری است. به گفته کرامر، "گاهی اوقات تحریم های اجتماعی بهتر از تحریم های رهبر عمل می کنند." هنجارهای تیم را تنظیم کنید و از همه بخواهید آنها را رعایت کنند. گلداسمیت پیشنهاد می کند که افراد قبل از صحبت از خود بپرسند: "آیا این نظر به مشتریان ما کمک می کند؟ آیا به شرکت ما کمک می کند؟ آیا به شخص یا تیمی که در مورد آن صحبت می کنیم کمک می کند؟ آیا به شخص یا تیمی که با او صحبت می کنیم کمک می کند؟" همانطور که گلداسمیت اشاره می کند، "صداقت ممکن است بهترین سیاست باشد، مگر زمانی که مخرب و بی فایده باشد."
وقتی روی هنجارها به توافق رسیدید، از تیم بخواهید که همدیگر را در رعایت آنها پشتیبانی کنند. این رویکرد می تواند زمانی که شما رهبر تیم نباشید نیز موثر باشد. اگر یکی از اعضای تیم مرتباً منفی بافی می کند، می‌توانید با الگوبرداری از رفتار مثبت و استفاده از فشار همکاران برای نشان دادن روشی سازنده‌تر به او، به آنچه که کرامر «خرد جمعی» تیم می‌نامد، متوسل شوید. البته به عنوان یک همکار، نفوذ شما محدود است و اگر تلاش‌هایتان برای تغییر مسیر فرد بدبین جواب نداد، ممکن است لازم باشد با رهبر تیم صحبت کنید.
وقتی همه چیز شکست می خورد
همه متخصصین معتقدند که اگر یکی از اعضای تیم به طور مداوم نقش مخرب داشته باشد و به مربیگری یا بازخوردها پاسخ ندهد، ممکن است در نهایت لازم باشد او را از تیم حذف کنید. گاهی اوقات افراد برای یک تیم یا پروژه مناسب نیستند و این وظیفه شما به عنوان رهبر است که این تمایز را ایجاد کنید.
منفی نگری می تواند مفید باشد.
به یاد داشته باشید که هدف ما در اینجا خلاص کردن تیم از هر گونه احساسات بدبینانه نیست. همه ی منفی گرایی ها، علیرغم آن طور که به نظر می رسند یا احساس می‌شوند، بد نیستند. به گفته کرامر، نگرانی‌های بدبین‌های همیشگی ممکن است در برخی موارد کاملاً آگاهانه و منطقی و «بر اساس شهود یا بینشی باشد که می‌تواند برای گروه بسیار مفید باشد». برای مثال، بدبین هایی در ناسا وجود داشتند که احساس می کردند شاتل فضایی کلمبیا هنوز آماده نیست، به خصوص پس از فاجعه چلنجر هفت سال قبل. ما به صداهای مخالف نیاز داریم تا مفروضات خود را بررسی کرده و ایده های خود را پیش ببریم. کاتزنباخ می‌گوید: «یک عضو منفی نگر و مخرب ابعاد تازه تری به تیم می‌افزاید. تا زمانی که او به اندازه کافی قوی نباشد که پیشرفت را از مسیر کلی خود منحرف کند، می تواند افکاری را ارائه دهد که به ذهن دیگران نمی رسد.»
اصولی که باید به خاطر بسپارید:
۱) منبع بدبینی را بیابید.
۲) بین فرد و رفتار تفاوت قائل شوید.
۳) کل تیم را در تنظیم هنجارهایی برای رفتار تیمی درگیر کنید.
۴) هرگز فردی را جلوی کل گروه جدا نکنید.
۵) اجازه ندهید نظرات منفی نادیده گرفته شوند.
۶) همه بدبینی ها را بی ثمر قلمداد نکنید.
مطالعه موردی شماره یک:
تبدیل نظرات منفی به نظرات سازنده
لیزا اشنایدر، مدیر فروش در یک شرکت رسانه آنلاین، تیمی را برای سازماندهی موجودی فروش شرکت و شناسایی کارایی عملیاتی در نحوه استفاده از موجودی در فروش های جدید رهبری می کرد. بسیاری از اعضای تیم همکاران مستقیم لیزا نبودند، بلکه افرادی از سایر بخش ها بودند.
فِرِد در بخش عملیات کار می کرد و از ابتدای کار تیم نسبت به پروژه تردید داشت. او بارها و بارها گفت: "این روش جواب نمی‌دهد."
لیزا می‌دانست که نگرش فِرِد بر سایر اعضای تیم تأثیر می‌گذارد و نگران بود که در نهایت مانع پیشرفت تیم شود. او فِرِد را به کناری کشید و توضیح داد که هر زمان که او نظرات منفی می‌دهد، تیم خسته به نظر می سود و گفتگو ها متوقف می‌شوند. فِرِد گفته های لیزا را می پذیرفت، اما معتقد بود که عملیاتی ها نمی‌توانند ایده‌هایی را که آنها مطرح می‌کردند، اجرا کنند.
لیزا به فرد گفت که رئیس او، رئیس بخش عملیات، به این پروژه اعتقاد دارد و به دلیلی از او خواسته به تیم ملحق شود. او از فِرِد خواست تا علاوه بر ابراز نگرانی، جایگزین هایی برای ایده های پیشنهادی ارائه دهد. لیزا ادامه داد : «من به فِرِد توضیح دادم که کاری که او انجام می‌دهد مانند نصب سرعت گیر در جاده‌هاست، بدون اینکه تابلو های هشدار کاهنده سرعت را نصب کند. از او خواستم که راه‌حل‌های بیشتری برای غلبه بر موانعی که مطرح می‌کرد، پیشنهاد کند.»
فِرِد توصیه های لیزا را جدی گرفت و شروع به تعامل با تیم در راه حل های جدید کرد. اعضای تیم از مشاهده مشارکت های مثبت فِرِد خوشحال بودند و همگی در مورد موثر بودن راه‌حل‌های پیشنهادی او صحبت می کردند.
در نهایت، توصیه های تیم با بسیاری از راه حل های جایگزین فِرِد اجرا شد. لیزا معتقد است که نتایج نهایی به دلیل کمک های فِرِد دقیق تر بود. این پروژه موفقیت آمیز بود و سیستم جدید باعث صرفه جویی در استفاده از نیروهای عملیاتی به اندازه ۱۰۰ نفر ساعت در هر سه ماه گردید.
مطالعه موردی شماره دو:
بدبینی به عنوان پوشش
راتگر فون پست، یکی از مدیران شرکت Booz & Co، اخیراً تیمی را با وجود یک عضو مشکل ساز رهبری می کرد. جو یک مشاور جوان بود که در مورد پروژه مشتری ویژه به راتگر گزارش می داد. جو به طور مداوم در مورد اینکه اعضای تیم چگونه ابعاد بازار را برای یک محصول جدید مراقبت های بهداشتی تعیین می کنند، ابراز تردید می کرد. تیم چندین بار گرد هم آمدند تا پروژه را بررسی کنند، کار را به وضوح تقسیم کنند و اهداف و چشم انداز ها را تعیین کنند. جو به طور سازنده در هیچ یک از این بحث ها مشارکت نداشت. در واقع، او دست به سینه می نشست و جملاتی مانند «من نمی فهمم این چطور برای مشتری مفید واقع میشه » را می‌گفت.
راتگر او را کنار کشید تا بفهمد چه چیزی باعث منفی نگری جو شده است. تنها پس از اینکه راتگر به او بازخورد مستقیم و واضح در مورد رفتار و تأثیر بر عملکردش را داد، جو به وضوح اعلام کرد که دلیل رفتار بدبینانه او آن است که نمی‌داند چطور کاری که از او خواسته شده است را انجام دهد.
راتگر نصف روز وقت گذاشت و کارهایی را که باید انجام می شد را با جو تمرین کرد. آنها با هم ابعاد ۵ بخش از ۳۰ بخش فرعی بازار را تعیین کردند، به گونه ای که جو توانست بقیه کار را خودش انجام دهد.
راتگر گفت: "وقتی به او نشان داده شد که چگونه این کار را انجام دهد، شک و تردیدش از بین رفت."
جو سرانجام زمانی که راتگر منبع واقعی بدبینی او را فهمید و به او متذکر شد، به عضوی سازنده در تیم تبدیل شد.
نویسنده: Amy Gallo
