احتمالا تا حالا در مورد این‌که میکرومنیجمنت، تیم رو نابود میکنه چندین مطلب خوندید. توی این مقاله اول می‌خوام خیلی خلاصه مفهوم رو توضیح بدم و بعد بیشتر به نحوه‌ی تشخیص این پدیده توی تیم و سازمان و همین‌طور راه حل‌هایی در جهت بهتر شدنش بپردازم.
- میکرومنیجمنت دقیقا همون‌طور که از اسمش معلومه، یعنی یه مدیر توی یه تیم سعی کنه همه‌چیز رو به طور کامل کنترل و مانیتور کنه. از جزئیات یه طرح گرفته تا ریز زمانی که هر کدوم از اعضای تیم برای انجام هر کاری صرف کردند.
نشانه‌های زیادی برای تشخیص میکرومنیجرها وجود داره؛ ولی میشه اونا رو تا حد خوبی جمع‌بندی کرد:
- در مقابل واگذاری مسئولیت‌هاشون به اعضای تیمشون مقاومت زیادی دارند
- اگر هم مسئولیتی رو واگذار میکنند در صورت بروز اشتباه، مسئولیت رو از عضو تیمشون پس میگیرند، یا تهدید به این کار میکنند
- هیچ تصمیمی بدون هماهنگی نهایی با اون‌ها گرفته نمی‌شه و از خلاف این اتفاق متنفرند
- به‌جای این‌که روی مسائل بلند مدت و مهم و استراتژیک وقت بذارند، روی جزئیات تک‌تک اتفاقات و کارها وقت می‌گذرونند
- بیشتر زمان مفید کاریشون برای نظارت روی کار بقیه صرف میشه
- معمولا نظرات و تجربه‌های بقیه رو نادیده میگیرند
- به طور منظم از همه‌چیز گزارش میخوان و همیشه در حال یادآوری ددلاین‌ها هستند
- همیشه به خروجی کارها ایراد میگیرند، حتی اگر واقعا سررشته‌ای نداشته باشند
- وقتی وارد می‌شند، اعضای تیمشون حس منفی میگیرند. معمولا به دلیل گشتن دنبال کلماتی برای توصیف عملکرد روز اخیرشون واسه‌ی جلب رضایت مدیر می‌گردند.
فکر می‌کنم این توصیف‌ها برای شما تا حد خوبی ملموس باشه و تجربه‌اش کرده باشید. چه تو جایگاه مدیر یا مسئول یه تیم، چه به عنوان عضوی از تیم. الان می‌تونیم این رو بررسی کنیم که چه وقتی این‌ها میتونن خوب باشند و چه وقتی بد؟ و این‌که چه عواقبی میتونن برای تیم و در نتیجه سازمان داشته باشند؟
متاسفانه یا خوشبختانه جواب این سوال «خیر» است. من فقط و فقط توی این موارد میکرومنیجمنت رو بد نمی‌دونم:
- تیم‌های خیلی کوچک متشکل از افراد تازه‌کار که خیلی نمی‌شه توی نقطه‌ی اول روشون حساب باز کرد
- بازه‌ی زمانی خیلی کوتاه برای پروژه‌ای که ددلاین غیرقابل تغییری داره
اما نکته‌ی خیلی مهم اینه که هر دو موقعیتی که گفتم «موقتی» هستند و چیزی که معمولا مشاهده می‌کنیم تبدیل شدن به یه عادت همیشگی و سبک مدیریت تیم است. مسئله‌ای که خطراتش رو با هم بررسی می‌کنیم؛ ولی شاید بد نباشه قبلش مزایای میکرومنیجمنت درست رو توی این موقعیت‌ها مرور کنیم:
- کنترل بهتر روی پروژه و جلوگیری از خارج شدنش از مسیر
- کمک به افزایش سرعت و بهبود روند Onboarding نیروها
- ساده‌سازی و قابل اعتماد کردن کارهای پیچیده و همین‌طور جلوگیری از دوباره‌کاری
اما باز هم باید در نظر داشته باشیم که این موارد برای یه بازه‌ی زمانی محدود و موقتی جواب می‌ده!
- روی مغز همه‌ی اعضای تیمه!
- همه چیز خیلی آسیب‌پذیره و وابسته به اشتباهات مدیر تیمه
- به هیچ وجه روش قابل گسترشی (Scaleable) نیست
- باعث میشه مدیر تیم‌ها آینده‌ی تیم رو نبینند و کار مثبتی نتونند واسش انجام بدن
- باعث خستگی و فرسایش شدید توی تیم و خود مدیر میشه
- اعتماد به کارمندا رو از بین می‌بره و اونا رو کاملا به خودش وابسته میکنه
- باعث عدم ثبات تیم و رفت و آمد زیاد نیروهای تیم میشه (استعفا و استخدام زیاد)
- بی‌تجربه‌اند و موقعیت خودشون در شرکت رو امن نمی‌دونند
- مشکلات عصبی مثل وسواس فکری دارند
- مدیرهایی هستند که به دلیل عملکرد خوبشون توی تیم مدیر شدند؛ در صورتی که مدیریت تیم توانایی‌های کاملا متفاوتی نیاز داره
- توی شرکت به اندازه‌ی کافی کار واسه انجام دادن ندارند که وقتشون پر شه
- توانایی انجام کارهای بزرگ‌تر مدیریتی مثل برنامه‌ریزی‌های بلندمدت و توسعه‌ی تیم رو ندارند
- تیمشون از نیروهای کار ضعیف تشکیل شده
عوض کردن سبک مدیریت چه توی مقیاس تیم و چه کمپانی کار آسونی نیست، ولی میشه با چندتا سوال ساده شروعش کرد:
- آیا واقعا می‌خوایم اعضای تیم به خوبی پیشرفت کنند و قابل اعتماد بشند؟
- آیا واقعا می‌خوایم مدیران شرکت قابلیت دیدن مسیر آینده‌ی تیمشون و شرکت رو داشته باشند؟
- اصلا مدیران سازمان چشم دیدن این‌که اعضای تیمشون کارا رو بهتر از خودشون انجام بدند، دارند؟
- یه مدیر توی سازمانمون پیشرفت شخصی خودش رو چه‌طوری توصیف میکنه؟ داشتن بهترین نتیجه با کمک کارآمدترین تیم یا نظارت روی کار تعداد بیش‌تری از افراد؟
اولین قدم اینه که مدیران یه سازمان برای این سوال‌هاآماده باشند، در غیر این صورت تغییر توی این زمینه «به هیچ وجه» امکان‌پذیر نیست و این سوالایی خواهد بود که اعضای تیم هم باید بتونند در مورد مدیریت مجموعه جواب بدن، چون جواب اونا بیشتر به واقعیت نزدیکه.
۱. اگه مدیرتون شما رو میکرومنیج میکنه:
ـ کارهاتون رو به خودشون بسپارید!
اگر میزان دخالت توی کارتون زیاده، قبول نکنید که این کار شماست و بذارید خود مدیر بیشتر کار رو انجام بده، کم‌کم متوجه مفهومش میشه.
- سطح توقع رو موقتا کاهش بدید!
این باعث میشه به صورت موقت فشار میکرومنیجمنت از روی شما برداشته بشه و بعد می‌تونید اون اعتمادی که لازمه رو با انجام کارهای باکیفیت برگردونید و از اون به بعد کم‌تر تحت این فشار باشید.
- کمکشون کنید مشغول باشند!
اگه شما بتونید به طور مستقیم یا غیرمستقیم، وظایف اصلی و یا کارای مهمی که مدیرتون می‌تونه انجام بده رو بهش یادآوری کنید، وقت کم‌تری برای میکرومنیجمنت خواهد داشت.
- از هر روشی که شده اعتمادشون رو جلب کنید!
وقتی یه میکرومنیجر به شما به عنوان یکی از اعضای تیمش اعتماد نداشته باشه، میشه گفت غیرممکنه که توی این زمینه تغییر رفتاری ازش ببینید؛ ولی ایجاد حس اعتماد امید به اصلاحش رو خیلی بیشتر میکنه.
البته این کارا باید وقتی انجام بشن که شما خودتون رو لایق میکرومنیجمنت مدیرتون نمی‌دونید؛ اگه کارتون رو خیلی بد انجام می‌دید یا خیلی تازه‌کار هستید و قصد پیشرفت ندارید، این موارد رو کلا بیخیال بشید!
۲. اگه خودتون میکرومنیجر هستید:
- وقت قابل توجهی رو صرف شناخت نیروهاتون و عوامل انگیزشی و محرک اون‌ها کنید!
اگه شما نیروهای خودتون رو خوب بشناسید و بتونید خیلی سریع اونارو به سطح استاندارد مورد نظرتون (که در حال حاضر فقط خودتون توی کمپانی بهش رسیدید!) برسونید، نصف راه رو رفتید و دیگه خیلی کم‌تر به میکرومنیجمنت نیاز دارید.
- رئیس خوبی باشید!
اگه نیروهای تیم به شما اعتماد کافی داشته باشند، شما رو دوست داشته باشند و به عنوان رهبر تیم روی شما حساب باز کنند، کیفیت کارشون چندین برابر میشه و شما هم جایگاهی کسب می‌کنید که می‌تونید با یه خسته نباشید ساده بعد از یه روز سخت کاری، انرژی لازم برای کار سنگین روز بعد رو بهشون بدید.
- برای هر شخص متناسب با خودش چک‌پوینتهای محکم و شفافی داشته باشید!
بذارید هر شخص توی تیم بدونه که واقعا چه توقعی ازش می‌ره و بعد از یک ماه یا کوارتر یا حتی سال باید کجا قرار بگیره. استانداردها رو براشون تعریف کنید و توی رسیدن به اون‌ها بهشون کمک کنید. این‌طوری به جای چک کردن روزانه‌ی کارشون می‌تونید روی این چک‌پوینت‌ها با هم کار رو جلو ببرید.
- یا نیروی خوب پرورش بدید و یا نیروی خوب بگیرید!
اگه بهونه‌ی یک میکرومنیجر ضعف تیمش هست، این وظیفه‌ی خودشه که با یکی از این دو راه برطرفش کنه. در واقع اگه برای انتخاب نیروهای ورودی به یه سازمان وقت و مهارت کافی گذاشته بشه، عملا نیازی هم به میکرومنیجرها حس نمی‌شه.
البته باز هم نکته‌ی مهم اینه که فردی که می‌خواد این کارا رو انجام بده، اول باید لیاقت مدیریت اون تیم رو از هر نظر داشته باشه. دوم هم این‌که باید توجیه باشه که یه میکرومنیجره و این موضوع رو انکار نکنه!
۳. اگه مدیر ارشد سازمان هستید و توی سازمانتون میکرومنیجمنت رو می‌بینید:
- ارزش یک عضو سازمان رو، روی نتایج بدست اومده توسط اون عضو بذارید، نه روی مقدار کار انجام شده!
شاید این یکی از سخت‌ترین موارد برای انجام باشه. چیزی که از تجربه‌ی شخصی خودم می‌تونم بگم اینه که این مفهوم خیلی ساده و قابل فهمه؛ ولی پیاده‌سازیش توی سازمان واقعا نیاز به مراحل زیاد و درست کردن زیرساخت فرهنگی داره. موردی که سعی می‌کنم توی یه مطلب دیگه خیلی مفصل در موردش صحبت کنم. ولی سیستم‌های هدف‌گذاری مثل OKR میتونن در راستای این طرز فکر باشند.
- با میکرومنیجرهای سازمانتون قاطع ولی بدون تنش صحبت کنید!
اگه می‌خواید ازشون گزارشی بگیرید یا عملکرد تیمشون رو بسنجید، بهتره که با احتیاط این کار رو انجام بدید؛ چون اگه تنش یا استرسی بهشون منتقل بشه، چند برابرش رو به اعضای تیمشون منتقل میکنند و فقط باعث دردسر بیشتر می‌شید.
- سازمانتون رو به‌جای قدرت افراد کلیدی، روی قدرت تیم‌ها بنا کنید!
اگه توی سازمان همه‌ی فشارها روی مدیر تیم‌ها باشه و همه‌ی توقع‌ها از اونا باشه، ناخودآگاه مجبور می‌شن به سمت میکرومنیجمنت برن، در صورتی که با ایجاد تیم‌های Cross-Functional با هدف واحد، می‌تونید این بار رو روی افراد تیم‌ها تقسیم کنید و از مدیریت این تیم‌ها، صرفا ایجاد تیم‌های خوب و نگه‌داری اون‌هارو توقع داشته باشید.
خلاصه و نتیجه‌گیری:
در نگارش این متن، علاوه بر تجربه‌ی شخصی، از منابع گوناگونی کمک گرفته شده است که در ادامه به مرور برخی از آن‌ها می‌پردازیم:
Am I being micromanaged? – 8 Signs you work for a micromanager
How It Destroys Your Team and How to Avoid It
Try These 12 Strategies If You Need To Stop Micromanaging
