نویسندگان :
Elad N. Sherf, Subra Tangirala, and Vijaya Venkataramani (HBR)
هنگامی که کارکنان ایده های جدیدی را به اشتراک می گذارند و نگرانی ها یا مشکلات را مطرح می کنند، نوآوری در سازمان ها افزایش و عملکرد بهتری بروز می کند . کارمندان اغلب اولین کسانی هستند که مسائل را در خط مقدم می بینند، بنابراین نظرات آنها واقعا می تواند به تصمیم گیری مدیریتی کمک کند.
با این حال، مدیران همیشه ایده های کارکنان را ترویج نمی دهند. در واقع، آنها حتی می توانند به طور فعال نگرانی های کارکنان را نادیده بگیرند و به گونه ای عمل کنند که کارمندان را از صحبت کردن منصرف کند.
بسیاری از تحقیقات کنونی در مورد این موضوع نشان می‌دهد که مدیران اغلب درروش های کاری جاری خود گیر می‌کنند و آنقدر محکم به وضعیت جاری سازمان خو می گیرند که از گوش دادن به ورودی‌های مخالف ازسطوح پایین می‌ترسند. در مقاله‌ای که اخیراً در Organization Science منتشر شده است، ما یک دیدگاه جایگزین ارائه دادیم : نشان می‌دهیم که مدیران اغلب در ایجاد فرهنگ‌های صحبت کردن شکست می‌خورند، نه به این دلیل که بر خود متمرکز هستند یا فقط به منیت‌ها و ایده‌های خود اهمیت می‌دهند، بلکه به این دلیل که سازمان‌هایشان آنها در موقعیت های غیرممکن قرار می دهند .
ما متوجه شدیم که مدیران با دو مانع متمایز روبرو هستند: آنها اختیارقدرت اعمال ایده های برآمده سطوح پایین سازمانی را ندارند ، آنها احساس می کنند که مجبور هستند بیشتر بر روی شم انداز کوتاه مدت متمرکز باشند تا بهبود های بلند مدت .
مثال فرضی جین، یک مدیر تولید را در نظر بگیرید که به سازمان متعهد است و می‌خواهد به خوبی به وظایفش عمل کند. جین می‌داند که برخی از کارمندانش، که از او به خطوط تولید نزدیک‌تر هستند، احتمالاً ایده‌های خوبی دارند که می‌تواند جریان کار را در سطح کارگاه بهبود بخشد. اما، در سازمان جین، مدیران این اختیار را ندارند که بدون گذراندن یک فرآیند تایید متمرکزخسته کننده دردفتر مرکزی ( HQ)، تغییری ایجاد کنند. او همچنین احساس می‌کند انگیزه ای برای وقت گذاشتن و یافتن موارد بهبود ندارد ، چرا که او فقط برای موفقیت‌های کوتاه‌مدت مانند رسیدن به ضرب‌الاجل یا هدف بعدی پاداش می‌گیرد.
اکنون، جین مطمئن هست می‌تواند کارمندان خود را تشویق کند تا با او در مورد ایده‌های خود صحبت کنند. اما او می داند که اگر این کار را انجام دهد، از او انتظار دارند که به سرعت به این ایده ها عمل کند، کاری که او نمی تواند انجام دهد. او همچنین می‌داند که اجرای شیوه‌ها یا تغییرات جدید، اگرچه در بلندمدت مفید خواهد بود، ولی در کوتاه‌مدت منجر به اختلال در جریان تولید می‌شود و با نزدیک شدن به اهداف تولید پایان سه ماهه، جین به سختی می تواند زمانی را برای شروع گفتگو در مورد تغییر پیدا کند.
در بررسی هایمان ، مدیران زیادی را پیدا کردیم که با وضعیتی مشابه جین روبرو بودند. آنها اغلب در محیط‌هایی کار می‌کنند که استقلالی برای تغییر روش ها برایشان فراهم نمی‌کند. آنها ساختارهای تصمیم گیری متمرکزی را تجربه می کنند، که در آن اقتدار در بالای سلسله مراتب قرار دارد و آنها صرفاً مدیران میانی هستند. و حتی زمانی که آنها قدرت عمل پیدا می‌کنند، همچنان با خواسته‌هایی برای نشان دادن موفقیت در کوتاه‌مدت مواجه می‌شوند نه اینکه به دنبال بهبودهای بلندمدت باشند. در چنین شرایطی، حتی مدیرانی که بهترین نیت را دارند، احتمالاً از پذیرش ایده های کارکنان اجتناب می کنند و حتی ممکن است آنها را خفه کنند.
ما چهار مطالعه انجام دادیم ; اول، ما 160 کارآموز داشتیم که در یک آزمایش رفتاری به عنوان مدیر عمل می کردند، جایی که آنها باید بر کارمندانی نظارت می کردند که وظیفه ای را به طور مجازی انجام می دهد. ما احساس توانمندی آنها در انجام کار را با ارائه دستورالعمل های بسیار سفت و سخت یا با استقلال در نحوه تکمیل کار دستکاری کردیم. کارآموزانی که به عنوان مدیر عمل می‌کردند، این فرصت را داشتند که از کارمندان خود ایده‌ها یا نظرات خود را بپرسند. ما آزمایش کردیم که آیا میزان استقلال در نقش آنها بر تمایل دانشجویان-مدیران برای دریافت ایده از سطوح پایین تأثیر می گذارد یا خیر. همانطور که انتظار می رفت، مدیران دانشجویی که در شرایط استقلال پایین قرار داشتند، کمتر کارمند خود را تشویق به صحبت و ارائه نظرات می کردند. در واقع، این شرکت کنندگان نشان دادند که 25 درصد زمان کمتری را برای بحث در مورد مسائل کاری با کارمندان خود در مقایسه با افرادی که در شرایط استقلال بالاتری قرار دارند، اختصاص می دهند.
برای مطالعه بعدی، ما 424 بزرگسال شاغل را به صورت آنلاین برای آزمایش رفتاری دیگری استخدام کردیم. از طریق یک مطالعه موردی ، از شرکت کنندگان خواستیم خود را به عنوان مدیری تصور کنند که این فرصت را دارد که از کارمندان در مورد بهبود فرآیندهای کاری در تیم نظر بخواهد. ما احساس توانمندی شرکت‌کنندگان را با توصیف موقعیت کاری آنها به‌عنوان موقعیتی که در آن استقلال و نفوذ زیادی داشتند یا بوروکراسی سازمانی سفت و سخت محدود شده بودند، دستکاری کردیم. در اینجا، متوجه شدیم که مدیرانی که در شرایط توانمندی پایین قرار دارند، 30 درصد کمتر از مدیرانی که در شرایط توانمندی بالا هستند، کمتر به دنبال بازخورد از کارکنان خود هستند.
ما همچنین جهت گیری بلندمدت مدیران یا تمایل آنها به دادن وزن بیشتر به نتایج بلندمدت به جای کوتاه مدت هنگام تصمیم گیری را اندازه گیری کردیم. ما دریافتیم که حتی مدیرانی که در این آزمایش احساس قدرت می‌کنند، اما فاقد جهت‌گیری طولانی‌مدت هستند، با همتای بی‌اختیار خود تفاوتی ندارند - آنها نیز کمتر فرصت‌هایی را برای کارمندان خود ایجاد می‌کنند تا صحبت کنند. مدیران تنها زمانی از پایین به دنبال ورودی بودند که به طور همزمان توانمند شوند و از موفقیت بلندمدت تیم خود حمایت کردند.
ما نتایج خود را در دو نظرسنجی مستقل از جفت‌های کارمند-مدیر واقعی از طیف گسترده‌ای از سازمان‌ها در ایالات متحده (145 جفت) و هند (200 جفت) تکرار کردیم. مدیران در مورد سطوح توانمندسازی خود در سازمان خود و همچنین جهت گیری بلندمدت خود گزارش دادند. کارمندان در مورد میزان تشویق ایده هایشان در تیم هایشان گزارش دادند. نتایج در بین دو کشور سازگار و قابل مقایسه بود
به عنوان مثال، در ایالات متحده، کارمندان گزارش دادند که مدیران غیرمستقل ایده های خود را حدود 15 درصد کمتر از مدیران توانمند می پذیرند. علاوه بر این، در هر دو مطالعه، مدیران زمانی که نه تنها توانمند شده بودند بلکه دارای جهت گیری بلندمدت بودند، به دنبال ایده ها و نظرات بیشتری از پایین بودند - یک عامل به تنهایی کافی نبود.
ما تمایل داریم مدیران را زمانی که در ایجاد فرهنگ صحبت کردن ناکام هستند سرزنش کنیم. ما می گوییم که ترس آنها از تغییر مانع از تشویق صدای کارمندان می شود. اما یافته‌های ما نشان می‌دهد که غیرمنطقی است که از مدیران بخواهیم ایده‌ها و نظرات را از کارمندان بخواهند و تشویق کنند، زمانی که خودشان توانمند نیستند و از آنها خواسته می‌شود روی نتایج کوتاه‌مدت تمرکز کنند.
برای سازمان‌ها مهم است که میزان تأثیر عملکردهایشان (مثلاً مدیریت خرد توسط مدیریت ارشد) بر احساس استقلال مدیران در کار را بررسی کنند. همچنین بسیار مهم است که درک کنیم که چگونه تمرکز بر نتایج کوتاه‌مدت بصورت افراطی می‌تواند میزان سرازیر شدن ایده‌ها از پایین به بالا و اجرای آن را کاهش دهد. پرورش دیدگاه‌های بلندمدت و باز کردن فرصت‌هایی برای مدیران برای دور شدن از خواسته‌های فوری کار می‌تواند به ارتقای خلاقیت و نوآوری در تیم‌های خود کمک کند. تخصیص منابع و نفوذ بیشتر به آن دسته از مدیرانی که جهت گیری بلندمدت نشان می دهند می تواند از مزایای بیشتری برخوردار شود.
