چهار مرحله برنامه ریزی یکپارچه کسب و کار

نوشته Niels Van Hove

مشاور زنجیره تأمین ، مربی Mental Toughness و متخصص S & OP / IBP در Truebridgese

ترجمه : حمید صالحی

معاونت برنامه ریزی شرکت کروز

----------------------------------

برنامه ریزی یکپارچه کسب و کار (IBP) اغلب به عنوان سیر طبیعی توسعه برنامه ریزی فروش و عملیات (S&OP) تلقی می شود ، که برای هماهنگی بیشتر مابین فروش و عملیات در دهه 80 ایجاد شد.

همانطور که S&OPمنشا خود را در زنجیره تأمین یافت ، IBPاغلب با اصطلاحات و استدلال های زنجیره تأمین جانبدارانه برخورد می کند . می توان ادعا کرد که توسعه فعلی IBPهنوز تحت تأثیر و ناشی از زنجیره تأمین است. این تفکر غیر متنوع و صرفا برمبنای محرک های موجود زنجیره تامین ، نوآوری های ایجاد شده در IBPممکن است دارای ریسک عدم یکپارچگی باشد .

برخلاف اکثر مراحل بلوغ تعریف شده فعلی IBP که در اینترنت می توان یافت ، ما همچنین می توانیم مراحل بلوغ IBPرا از زاویه استراتژیک تری تعریف کنیم.

بسیاری از کارشناسان معتقد هستند که IBP ماهانه یک چک و تعادل (1) با بودجه و اهداف استراتژیک یک تجارت دارد. بنابراین ، یک چرخه IBP اگر به خوبی اجرا شود ، ماهیانه دید و معیاری از پیشرفت در برابر اهداف و استراتژی کسب و کار در افق بلند مدت را فراهم می کند. علاوه بر این ، می توان گفت که یک استراتژی تجاری و منابع و توانمندی های استراتژیک مورد نیازبرای آن ، باهدف نزدیک شدن به چشم انداز شرکت طراحی می شود .

طبق گفته کالینز و پوراس ، چشم انداز شرکت از ارزشهای بنیادین ، اهداف اصلی ، BHAG – اهداف دشوار ، جسورانه و بزرگ - (2) و قابل توصیف استخراج می شود

· اهداف اصلی (3) علت بوجود آمدن و دلیل بودن شرکت است؛ که روح سازمان را در بر می گیرد. جایی که می توانید یک استراتژی را انجام دهید ، نمی توانید یک هدف را برآورده کنید.

· ارزش های بنیادین (4) آنچه را که شرکت براساس آن شناخته می شود و به خاطر آن پابرجاست تعریف می کند.

یک شرکت به آنها پایبند خواهد بود ، حتی اگر در شرایط خاص به عنوان یک نقطه ضعف در رقابت شناخته شود .

اهدف و ارزشهای کاملاً مشخص ، یکپارچه و واقعی در حیات سازمان است که رفتار سازمان را هدایت میکند. رفتارهای ایجاد شده در شرکت باعث ایجاد یک فرهنگ پایدار در شرکت می شود که با گذشت زمان نیز ادامه خواهد یافت.

یک BHAGقابل دستیابی و کاملاً مشخص ، کارمندانی بوجود خواهد آورد که می توانند آینده ی شرکت را تصورکرده و آنرا شناسایی کنند و برای ادامه دادن مسیر با آن وابستگی عاطفی ایجاد کنند. همانطور که مدیر عامل شرکت Bob McDonaldدر مورد مولفه های احساسی و نوآوری می گوید: ‘افراد برای منافع مالی یا مزیت های رقابتی نوآوری خواهند کرد ، اما خود این می تواند محدود کننده باشد ، آنها همچنین به یک مولفه عاطفی نیز احتیاج دارند - منبع الهامی که به افراد انگیزه دهد.

اگر شرکتی بخواهد بودجه و استراتژی خود را ردیابی و مانیتور کند و ما از چارچوب چشم انداز و IBPبه عنوان فرایند برنامه ریزی به منظور حمایت از تجارت استفاده میکنیم ، می توان IBP را با مراحل بلوغ زیر تعریف کرد:

1. برنامه ریزی یکپارچه :

در این مرحله ، شرکت ها تمرکز خود را بر روی برنامه ریزی یکپارچه بین مناطق عملکردی که قبلا از هم مجزا شده اند قرار می دهند. برخی ازفرآیندها پیشرفته تر از بقیه هستند. شرکتی ممکن است بر روی آخرین فرآیندها و سیستم های مالی متمرکز شده باشد ، اما به دلیل عدم ادغام سایر زمینه های عملکردی در روند مالی ، از مزایای کامل آن بهره نمی برد.

برخی از ادغام ها وجود دارد ، اما نه در همه زمینه های عملکردی ، بدین معنی که ادغام کافی با امور مالی برای پیش بینی مالی ماهانه در سطح EBIT (5) در افق بلند مدت وجود ندارد. S&OPهمانطور که در اکثر تعاریف وجود دارد در این مرحله خواهد بود.

2. برنامه ریزی بودجه پویا :

در این مرحله ، مناطق عملکردی به روشی یکپارچه برای فرآیند ، برنامه ریزی می کنند تا بتوانند ورودی خود را به سند سود و زیان ( P&L) (6 ) به گونه ای فراهم سازند تا سند سود و زیان پیش بینی شده به طور کامل عملیاتی شود. برای امور مالی حجم ورودی و برای سایر واحدهای عملکردی ارزش برنامه ریزی شده مهم خواهد بود . این امر باعث می شود شرکت امکان ردیابی بودجه در مقابل برنامه عملیاتی سالیانه را بصورت ماهیانه در سطح EBIT داشته باشد.

چرا سطح EBIT ؟ چرا که من بارها و بارها در جلسات هیئت مدیره این بحث را شنیده ام ، در حالی که فقط سود ناخالص روی میز بود. "ما نمی توانیم در این مورد تصمیم بگیریم زیرا که مقدار EBIT را نداریم". همچنین می توانیم انتظار داشته باشیم که این شرکت ها ترازنامه ماهانه و پیش بینی جریان نقدینگی را ارائه دهند. برای این شرکت ها ، چرخه بودجه بندی یا پیش بینی نقدینگی جداگانه ای وجود ندارد. هر ماه می تواند چرخه بودجه بندی باشد. برنامه ریزی پویا نشان می دهد که انواع سناریوهای فرصت و ریسک در تمام واحدهای عملکردی می تواند در پیش بینی مالی ادغام شده شود .

3. استراتژی پویا و برنامه ریزی قابلیت :

در این مرحله ، شرکت اهداف استراتژیک ، روش های سنجش و اهداف خود را مشخص کرده و قابلیت کنترل و تبادل اطلاعات ماهیانه را داراست تادر مسیر صحیح دستیابی به استراتژی ها درافقی فراتر از بودجه باشند. اهداف استراتژیک ، که می تواند در سطوح پایین تری مانند محصول ، کشور یا واحد تجاری تعریف شود ، همچنین می تواند در تصمیم سازی برای اخذ تصمیمات در افق بودجه کمک کند.

شرکت همچنین قابلیت های اصلی استراتژیک خود را برای رسیدن به استراتژی تعریف می کند. قابلیت های استراتژیک بسیاری در اینخصوص وجود دارد. در حالت ایده آل ، یک شرکت نباید بیش از تعداد انگشتان داشته باشد ، چراکه اگر تعریف تعداد بیشتر باعث کاهش تمرکز روی این قابلیت ها می شود. برخی از نمونه ها عبارتند از:

• مدیریت ریسک: برای شرکت هایی که شبکه های گسترده و پیچیده ای دارند که حساس هستند و به تغییرات رویدادهای جهانی و ژئوپلیتیکی وابسته هستند. به عنوان مثال شرکت هایی با زنجیره تامین جهانی ، یا صنایع مالی.

• نوآوری:برای شرکتهایی که در یک بازار کاملاً رقابتی می توانند بر اساس نوآوری و توسعه محصول جدید از رقبای خود پیشی بگیرند. اغلب در صنعت فناوری و CPG دیده می شود

• تجارت کالا:برای شرکتهایی که بسیار تحت تأثیر چرخه کالاها هستند زیرا کالاها می توانند بیش از 80٪ هزینه فروش ( COGS )محصولات اصلی آنها باشد. به عنوان مثال ، شرکت های مواد غذایی و آشامیدنی که محصولات و دام را به عنوان ماده اولیه اصلی در اختیار دارند.

• تقاضای منجر به زنجیره تأمین: برای شرکت هایی که می توانند از طریق هدایت تجارت خود از قسمت اول زنجیره تأمین ، از مزیت رقابتی برخوردار شوند. به عنوان مثال صنایع بسته بندی مواد غذایی ، نوشیدنی و مصرفی. غالباً در محیط خرده فروشی و مصرفی ، که تبلیغاتی هستند و اطلاعات نقاط فروش ( POS ) آنها در دسترس است ،

• مدیریت دانش:برای شرکتهایی که وابستگی زیادی به دانشمندان و تبادل دانش بین مردم و واحدهای تجاری دارند.

• شناسایی تأمین:برای شرکتهایی که مجبورند مبالغ زیادی از سرمایه را برای یافتن منابع جدید یا افزایش عرضه محصول اصلی خود صرف کنند. به عنوان مثال صنعت نفت و معدن .

• همکاری: می تواند فاز جداگانه ای برای شرکتهایی باشد که مزیت استراتژیک را در همکاری با تامین کنندگان و مشتری خود در افق طولانی تر می بینند و بنابراین می خواهند برنامه های تجاری خود را ادغام کنند. برای شرکتهایی که از نظر اندازه یا منحصر به فرد بودن در زنجیره تأمین قدرت دارند ، این تمرکز استراتژیک نخواهد بود

این لیست می تواند با فناوری ، پایداری و غیره ادامه یابد. هنگامی که یک شرکت توانایی های استراتژیک خود را تعریف کرد و اهداف ، اندازه گیری ها و اهداف را برای این قابلیت ها تعریف کرد ، به برنامه هایی برای پیاده سازی یا بهبود این توانایی های استراتژیک نیاز دارد. به روزرسانی در مورد وضعیت ، پیشرفت ، خطرات و تخفیف این برنامه ها بخشی از چرخه IBPدر این مرحله خواهد بود. برنامه ریزی پویا نشان می دهد که تجزیه و تحلیل حساسیت در اطراف برنامه ها برای رسیدن به اهداف توانایی استراتژیک بخشی از به روزرسانی است.

4. چشم انداز و هدف یکپارچه :

در این مرحله ، شرکت دارای یک هدف ، ارزش و یک BHAG قابل دستیابی با توصیف واضحی است که شما می توانید با استفاده از آن قادر به ایجاد و وابستگی عاطفی باشید.این اهداف و ارزشها می بایست با چرخه IBPادغام شود. یک شرکت می تواند تصمیم بگیرد که فرصت های استراتژیک را دنبال نکند ، چرا که این کار میتواند اهداف یا ارزش های بنیادین آن را به خطراندازد.

به عنوان مثال ، یک شرکت بزرگ تولید نوشیدنی های چند میلیارد دلاری ، تصمیم گرفت که به بازار پر درآمد نوشیدنی های الکلی RTD (آماده نوشیدن) وارد نشود ، زیرا محتوای الکل بیش از حد بالا بود. اگرچه این فرصت قابل دستیابی بود و حاشیه های آن بسیار جالب بود ، اما محتوای الکل با هدف اصلی آنها "آوردن جامعه پذیری و رفاه بیشتر به جهان ما" مطابقت نداشت.

اهداف تصمیم سازی را در افق استراتژیک هدایت می کند.

ارزشهای شرکت و وابستگی عاطفی آنها در فرآیند ماهانه IBP ردیابی می شود و اقدامات ، اهداف و شاخص اندازه گیری دارند. مدیران اجرایی پیشرفت را دنبال می کنند تا بفهمند آیا کارمندان ارزش ها ، هدف BHAGو اهداف شرکت را می شناسند و با آنها ارتباط برقرار می کنند یا وابستگی عاطفی نشان می دهند. این کار را می توان با بازخورد 360 درجه ، نظرسنجی های مربوط به مشارکت یا میزگرد بین مدیران و کارمندان انجام داد. مدیران اجرایی همچنین باید در رفتار و اعمال خود الگو باشند. رفتار خود آنها دارای اهداف و اندازه گیری خواهد بود و پیشرفت مورد پیگیری قرار می گیرد

برای همه مراحل ، ارتباطات مهم است ، گرچه می توان ادعا کرد که این مهم در هنگام ایجاد یک ارتباط عاطفی بسیار مهم است. یک سند IBP در مورد تصمیم کلیدی ، نتایج ، پیشرفت و پیروزی در چرخه IBP می تواند به یک گروه ذینفع کاملاً مشخص در شرکت ارسال شود. این امر به درک ذینفعان از عملکرد تجاری ، اولویت ها ، فرصت های بهبود و موفقیت و همچنین تعامل با چشم انداز ، هدف و روند IBP شرکت منجر خواهد شد.

مدیران باید درک کنند و بدانند که این سند ارتباطات نتیجه تمام تلاش های مدیریت متوسط و پایین برای جمع آوری اطلاعات IBPمورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری در جلسه IBPاست. این ارتباط اطمینان می دهد که نشست IBPبه عنوان "سیاهچاله" دیده نمی شود که فقط اطلاعات را جذب می کند و بازخورد نمی دهد

به محض تسلط شرکت بر این چهار مرحله ، بودجه بندی ماهیانه ، اهداف استراتژیک و توانایی های استراتژیک ، ارزش های شرکت و هدف و وابستگی عاطفی کارکنان پیگیری و برنامه ریزی خواهد شد. اگر شرکتی این برنامه ها را با برنامه های کنترل کوتاه مدت و اجرای آن پیوند دهد ، ممکن است آن را برنامه ریزی تجاری یکپارچه واقعی بنامیم.

پی نوشت :

1) Check and Balance

2) Big, Hairy, Audacious Goal

3) Core purpose

4) Core values

5) Earnings Before Interest and Taxes

6)Profit and Loss