چگونه رهبری فروتن واقعاً کار می کند

نویسنده : Dan Cable ( مجله HBR )

زمانی که شما یک رهبر هستید - مهم نیست چه مدت زمانی دراین سمت بوده اید یا چقدربرای رسیدن به آن سختی کشیده اید - شما فقط سربارو هزینه هستید مگر اینکه بتوانید بهترین سطح کارمندان خود را به نمایش بگذارید. متأسفانه بسیاری از رهبران از این موضوع غافل هستند .

قدرت، همانطور که همکار من Ena Inesi مطالعه کرده است، می تواند باعث شود رهبران نسبت به نتایج و کنترل بیش از حد وسواس پیدا کنند و بنابراین، با کارکنان خود به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف رفتار کنند. همانطور که در تحقیقات خود متوجه شده ام، این ترس مردم را افزایش می دهد - ترس از نرسیدن به اهداف، ترس از دست دادن پاداش ، ترس از شکست - و در نتیجه افراد احساسات مثبت را حس نمی کنند و انگیزه آنها برای آزمایش و یادگیری خفه می شود.

به عنوان مثال یک سرویس تحویل غذا در بریتانیا را در نظر بگیرید که من مطالعه کرده ام. مشارکت رانندگان آن که هر روز شیر و نان را به میلیون‌ها مشتری تحویل می‌دهند - در حالی که مدیریت در تلاش برای کاهش هزینه‌ها و بهبود زمان تحویل، به طور فزاینده‌ای متریک‌ محور می‌شد - رو به کاهش بود. هر هفته، مدیران جلسات هفتگی عملکرد خود را با رانندگان برگزار می کردند و فهرستی از مشکلات، شکایات و خطاها را با کلیپ بورد بررسی می کردند. این در هیچ سطحی برای هیچ یک از طرفین الهام بخش نبود. و در نهایت، رانندگان، که بسیاری از آنها برای چندین دهه در این شرکت کار کرده بودند، خشمگین شدند.

این نوع رهبری از بالا به پایین منسوخ شده و مهمتر از آن نتیجه معکوس دارد. رهبران با تمرکز بیش از حد بر روی کنترل و اهداف نهایی، و نه به اندازه کافی بر روی افراد خود، دستیابی به نتایج دلخواه خود را دشوارترمی کنند.

بنابراین، نکته کلیدی این است که به افراد کمک کنیم تا احساس هدفمندی، انگیزه و انرژی داشته باشند تا بتوانند بهترین عملکرد خود را به کار گیرند.

راه‌های زیادی برای انجام این کار وجود دارد، همانطور که در کتاب جدیدم " Alive at Work " توضیح داده‌ام. یکی از بهترین راه‌ها اتخاذ طرز فکر فروتنانه یک رهبر خدمتگزار است. رهبران خدمتگزار نقش کلیدی خود را خدمت به کارکنان در حین کاوش و رشد می دانند و در حین انجام این کار، حمایت ملموس و عاطفی را ارائه می دهند.

به بیان صریح، رهبران خدمتگزار این تواضع، شجاعت و بصیرت را دارند تا بپذیرند که می توانند از تخصص دیگرانی که قدرت کمتری نسبت به آنها دارند، بهره ببرند. آنها فعالانه به دنبال ایده ها و مشارکت های منحصر به فرد کارکنانی هستند که به آنها خدمت می کنند. این گونه است که رهبران خدمتگزار, فرهنگ یادگیری و فضایی را ایجاد می کنند که کارکنان را تشویق می کند تا به بهترین شکل ممکن تبدیل شوند .

فروتنی و رهبری خدمتگزار به این معنا نیست که رهبران عزت نفس پایینی دارند یا نگرش خدمتگزاری به خود می گیرند. نه ، رهبری خدمتگزار تأکید می کند که مسئولیت یک رهبر افزایش مالکیت، خودمختاری و مسئولیت کارکنان است - تشویق آنها به فکر کردن و آزمایش ایده های خود.

· در اینجا نحوه انجام آن آمده است.

1- بپرسید چگونه می توانید به کارمندان کمک کنید تا وظایف خود را بهتر انجام دهند - سپس گوش دهید

به‌طور فریبنده‌ای ساده به نظر می‌رسد: به‌جای اینکه به کارمندان بگویید چگونه کارهای خود را بهتر انجام دهند، از آنها بپرسید چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید کارهایشان را بهتر انجام دهند.

اثرات این رویکرد می تواند قدرتمند باشد.

تجارت تحویل غذا را که قبلاً ذکر کردم در نظر بگیرید. هنگامی که مدل سنتی آن توسط شرکت های تحویل جدیدتر مختل شد، تیم مدیریت تصمیم گرفت که همه چیز باید تغییر کند. این شرکت باید در زمینه خدمات عالی به مشتریان رقابت کند، اما برای انجام این کار، آنها به حمایت کارمندان خود نیاز داشتند که خدمات ارائه می کردند. و آنها به ایده هایی نیاز داشتند که بتواند شرکت را رقابتی تر کند.

تیم مدیریت پس از ملاقات با مشاوران در PricewaterhouseCoopers و برخی آموزش‌ها، قالب جدیدی را برای جلسات عملکرد هفتگی خود با رانندگان امتحان کرد.

رویکرد جدید؟ به‌جای جلسات بررسی دقیق مشکلات ، به هر مدیر آموزش داده شد که به سادگی از رانندگان خود بپرسد: «چگونه می‌توانم به شما در ارائه خدمات بهتر کمک کنم؟» همانطور که در تحقیقات بردلی اونز و دیوید هکمن نشان داده شد، رهبران باید این نوع رفتارهای خدمت گرایانه را برای کارمندان مدل کنند تا کارمندان بهتر به مشتریان خدمت کنند.

همان طور که می توانید تصور کنید، در ابتدا شک و تردید زیادی وجود داشت. بیزاری رانندگان از مدیران زیاد و اعتماد پایین بود. اما همانطور که مدیران فروشگاه مدام می پرسیدند "چگونه می توانم به شما کمک کنم خدمات عالی ارائه دهید؟" برخی از رانندگان شروع به ارائه پیشنهاد کردند. به عنوان مثال، یک راننده محصولات جدیدی مانند ماست Go-Gurt و پنیر رشته‌ای سرگرم‌کننده را پیشنهاد کرد که والدین می‌توانند زودتر تحویل گرفته وقبل از مدرسه همراه ناهار بچه‌هایشان بگذارند. راننده دیگری به روشی فکر کرد تا کمبود موجودی را سریعتر گزارش کند تا مشتریان از خواربارهایی که سفارش داده بودند بی نصیب نمانند.

تغییرات کوچک یک چرخه با فضیلت ایجاد کرد. همانطور که رانندگان برای ایده های خود اعتبار گرفتند و دیدند که آنها به مرحله اجرا در می آیند، آنها تمایل بیشتری به ارائه ایده های بیشتری پیدا کردند، که مدیران را بیشترتحت تاثیر قرار داد و احترام بیشتری را سبب شد ، که تمایل افراد تحویل را برای ارائه ایده افزایش داد . مدیران دریافتند که برخی از به اصطلاح "اشتباهات" رانندگان در واقع نوآوری هایی است که آنها برای ساده کردن فرآیندها ایجاد کرده اند و همچنان همه چیز را به موقع ارائه می دهند. این نوآوری ها به شرکت کمک کرد تا خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد.

نهایتا کی توان نتیجه گرفت : کارمندانی که کار واقعی سازمان شما را انجام می دهند، اغلب بهتر از شما می دانند که چگونه یک کاررا به نحوعالی انجام دهند. احترام گذاشتن به ایده‌های آن‌ها و تشویق آن‌ها به امتحان رویکردهای جدید برای بهبود کار، کارکنان را تشویق می‌کند تا بیشتر از خودشان برای کار مایه بگذارند .

همانطور که یکی از مدیران منطقه خلاصه کرد: "ما واقعا فکر می کردیم که افراد تحویل دهنده خود را از درون می شناسیم، اما متوجه شده ایم که چیزهای زیادی از دست داده ایم. جلسات گفتگوی هفتگی مشتری ما اکنون تعاملی تر است و مکالمات در رویکرد خود صادقانه تر و بزرگسالانه تر هستند. بیان تغییراتی که می بینیم سخت است.»

2- فضاهای کم خطر را برای کارمندان ایجاد کنید تا به ایده های جدید بیاندیشند

گاهی اوقات بهترین راه برای رهبران برای خدمت به کارکنان - و سازمان آنها - ایجاد فضای کم خطر برای کارمندان است تا ایده های خود را آزمایش کنند. با انجام این کار، رهبران کارکنان را تشویق می‌کنند تا مرزهای دانسته های قبلی خود را جلوتر ببرند.

به عنوان مثال، هنگامی که Jungkiu Cho از سنگاپور به چین نقل مکان کرد تا به عنوان رئیس بانکداری مصرف کنندگان در" استاندارد چارترد " شروع به کار کند، متوجه شد که یکی از انتظارات فرهنگی شغل جدیدش بازدید از شعب و تحت فشار قرار دادن مدیران شعب برای کاهش هزینه ها است. کارکنان شعبه هفته ها را با نگرانی برای این دیدار آماده می کردند.

Jungkiu ماهیت این بازدیدها را تغییر داد. او به جای تاکید بر قدرت رسمی خود، بدون اطلاع قبلی در شعب حاضر شد و بازدید خود را با صرف صبحانه برای کارکنان شعبه آغاز کرد. سپس «جلسات عمومی» برگزار می‌کرد و از کارکنان می‌پرسید که چگونه می‌تواند به کارکنان در بهبود شعبه‌هایشان کمک کند. بسیاری از کارمندان شعبه بسیار شگفت زده شده بودند و در ابتدا نمی دانستند چگونه باید واکنش نشان دهند. اما رویکرد Jungkiuاضطراب کارکنان را کاهش داد و ایده‌پردازی و ایده‌های نوآورانه را تشویق کرد.

در طول یک سال، Jungkiu از بیش از هشتاد شعبه در بیست و پنج شهر بازدید کرد. ثبات و تمایل او برای کمک به کارمندانی که در ابتدا شک داشتند را متقاعد کرد. جلسات عمومی بسیاری از "نقاط دردناک" ساده را آشکار کرد که او به راحتی می‌توانست به حل آنها کمک کند (مثلاً آموزش سیستم‌های بانکی جدید، یا ارتقاء حافظه رایانه به طوری که رایانه‌های قدیمی بتوانند نرم‌افزار جدید را مدیریت کنند).

سایر ایده های نوآوری کارکنان بزرگتر بودند. به عنوان مثال، یکی از شعبه های شانگهای در داخل یک مرکز خرید بود. در جمع، کارمندان از Jungkiuپرسیدند که آیا می‌توانند در همان ساعات کاری مرکز خرید (به جای ساعات کاری معمولی شعبه) باز و بسته شوند. تیم می خواست کار در تعطیلات آخر هفته را آزمایش کند. در عرض چند ماه، درآمد آخر هفته این شعبه از کل درآمد روز هفته آن فراتر رفت. این ایده ای نبود که Jungkiu حتی تصورش را کرده بود

این آزمایش ها از نظر عملکرد شرکت نتیجه داد. رضایت مشتریان در طول دوره دو ساله رهبری فروتنانه Jungkiu 54 درصد افزایش یافت. شکایات مشتریان در همین مدت 29 درصد کاهش یافت. و نسبت فرسودگی کارکنان که بالاترین میزان در بین تمام بانک های خارجی در چین بود، در بین تمام بانک های خارجی در چین به کمترین میزان کاهش یافت.

· فروتن باش

رهبران اغلب ارزش واقعی اتهامات خود را نمی بینند، به ویژه در مورد کارگران "سطح پایین". اما زمانی که رهبران متواضع باشند، احترام قائل شوند و بپرسند که چگونه می‌توانند در بهبود سازمان به کارکنان خدمت کنند، نتایج می‌تواند فوق‌العاده باشد. و شاید حتی مهم‌تر از نتایج بهتر شرکت، رهبران خدمتگزار باید مانند انسان‌های بهتر عمل کنند .

دن کیبل استاد رفتار سازمانی در مدرسه بازرگانی لندن است. جدیدترین کتاب او Exceptional به شما کمک می‌کند یک حلقه برجسته شخصی بسازید تا پتانسیل‌های خود را باز کنید، و Alive at Work به شما کمک می‌کند علم اعصاب را درک کنید که چرا مردم کاری را که انجام می‌دهند دوست دارند