نویسنده: یاشار دارالشفاء - از هم‌کاران هوده
«نه هر چه شمردنی باشد، مهم به‌شمار می‌رود و نه هرچه مهم به‌شمار رود، شمردنی است.»
اینشتین
امروز در ایران شاهد این هستیم که برخی از شرکت‌هایی که تصمیم به مشارکت دادن کارکنان در روند تصمیم‌سازی‌ها و طراحی استراتژی می‌گیرند، از ابزار OKR برای رسیدن به چنین مقصودی استفاده می‌کنند. هنگامی که به جستجو درباره‌ی چیستی OKR و نحوه‌ی به‌کار بستنش می‌پردازید، متوجه خواهید شد که با دو روایت متفاوت از این ابزار روبه‌رو هستید:
یکی OKR ی که بسیار سنجه‌مند است و در آن چگونگی و میزان دست‌یابی به objectiveها مشخص شده؛ و دیگری OKRی که انگیزه‌بخش است، به تقویت هم‌یاری کارکنان می‌انجامد و دست آخر شما می‌توانید تحت لوای آن فرصت اشتباه کردن و متهم نشدن (اما مسئولیت‌پذیر بودن) را داشته باشید.
در یادداشت پیشین در خصوص OKR روی این نکته دست گذاشتیم که مشکل با روایت مسلط و کلیشه‌ای از OKR این است که ما را به جنون انضباط‌بخشی می‌کشاند که در نتیجه‌ی آن رفته رفته حتی درکارِ انکشاف اهداف اولویت‌دار کیفی شرکت نخواهیم بود، بلکه به صورت مداوم به «سرعت»، «بهره‌وری» و «ایدئولوژی موفقیت» (همیشه اول بودن) می‌اندیشیم و در جریان این امور است که استخوان‌های کارکنان لابه‌لای چرخ‌دهنده‌های ابزارهای استراتژیک ما خُرد می‌شود و ما تنها به پاک‌سازی چرخ‌دنده‌ها از این استخوان‌ها و جایگزینی «منابع» (کارکنان جدید) می‌پردازیم.
بر این اساس در یادداشت حاضر قصد ما این است که از OKR افسانه‌زدایی کنیم و برای به‌کار برندگانش روشن کنیم که در صورت رعایت نکردن الزاماتی خارج از این ابزار، چرا حتی استفاده‌ي مستمر از آن نمی‌تواند راهگشا باشد و ممکن است باعث وارد آمدن صدماتی به شرکت شود.
کم نیست مواردی که حاضران در جلسات OKR از این شکایت می‌کنند که در اینجا برای اهدافِ از پیش مشخص شرکت، استراتژی‌هایی تعیین می‌شود که در جریان این جلسات از طریق یک تقسیم کار، پیش بردن هر بخش پروژه به یک نفر سپرده می‌شود. جان دوئر در کتاب «اندازه‌گیری آنچه مهم است» به این نکته اشاره می‌کند که «اوکی‌آر ذاتا اقدام‌محور است. با این حال، اقدام بی‌امان و بی‌وقفه چه بسا تلاشی رنج‌افزا از جنس آب در هاون کوبیدن باشد».
پژوهشی روی ۱۸۰ تیم در درون گوگل، حاکی از این بود که داشتن عملکرد برجسته در OKR با دادن پاسخ‌های مثبت به این پنج پرسش هم‌بستگی داشت:
۱. ساختار و وضوح: آیا اهداف، نقش‌ها و برنامه‌های اجرایی در تیم‌مان واضح است؟
۲. امنیت روانی: آیا در این تیم می‌توانیم بدون احساس عدم امنیت یا شرمساری ریسک‌هایی را بپذیریم؟
۳. معنای کار: آیا روی مسئله‌ای کار می‌کنیم که برای هر کدام‌مان بشخصه مهم باشد؟
۴. اتکاپذیری: آیا می‌توانیم از همدیگر انتظار انجام به موقع کارهای باکیفیت را داشته باشیم؟
۵. تأثیر کار: آیا اساسا به مهم بودن کارهایمان باور داریم؟
در بسیاری از روایت‌هایی از اجرای OKR در شرکت‌های داخل کشور سنجش موارد ۲ و ۵ به ندرت شنیده می‌شود. در‌واقع گاه مشاهده می‌شود که جلسات OKR به قسمی جلسه‌ی بازجویی تبدیل می‌شود که در جریان آن بابت دست نیافتن به اهداف تعیین شده‌ی شرکت، انگشت اتهام به سوی شخص یا اشخاصی گرفته می‌شود. این شکل از برگزاری جلسه، می‌تواند در ادامه منجر به آن شود که افراد از هر شکلی از اظهارنظر پیشنهادی و انتقادی بپذیرند و صرفاً به گزارش‌دهندگان صرف کارها و پذیرنده‌ی صرف دستورات و انتقادها بدل شوند. در هنگام جاری شدن چنین وضعیتی باید متوجه باشید که جلسه‌ای که برگزار می‌کنید دیگر کم و بیش ربطی به OKR ندارد.
باز هم جان دوئر نکته‌ی آموزنده‌ای برای‌مان دارد. او می‌نویسد:
«فرض کنیم مشارکت‌کننده الف اهدافی چالشی تعیین کرده و به حدود ۷۵ درصدشان دست‌یافته است. آیا عملکرد برتر او سزاوار ۱۰۰ درصد پاداش نیست؟ در مقابل، مشارکت‌کننده ب ۹۰ درصد نتایج کلیدی‌اش را محقق می‌کند؛ اما مدیرش واقف است که او خودش را به چالش نکشیده و مهم‌تر اینکه در بسیاری از جلسه‌های مهم تیم غیبت کرده است. آیا این فرد باید بیشتر از مشارکت‌کننده الف پاداش بگیرد؟ جواب کوتاهش نه است؛ اگر خواهان حفظ ابتکار عمل و روحیه کارکنانتان هستید، نباید به نفر دوم پاداش بیشتری بدهید.»
۱) الزام‌آور یا بلندپروازانه: اولین نکته‌ای که خیلی وقت‌ها در برگزاری OKR به آن دقت نمی‌شود تفکیک بین یک OKR الزام‌آور با یک OKR بلندپروازانه است. در رابطه با عدم لحاظ کردن این تفکیک چنین تبعاتی برشمرده شده است:
- بلندپروازانه معرفی کردن OKR الزام‌آور، احتمال شکست را بالا می‌برد. چه بسا تیم‌ها آن را جدی نگیرند و اولویت‌هایشان را تغییر ندهند.
- الزام‌آور نشان دادنOKRی بلندپروزانه، تیم‌های ناتوان در یافتن شیوه‌ی اجرایOKR را به واکنش دفاعی وامی‌دارد و به وارونه‌سازی اولویت‌ها تشویق می‌کند.
۲) روزمره‌گی در OKR: این حالتی است که در جریان آن تیم‌ها عمدتا OKRها را بر اساس دستاوردهایی می‌نویسند که معتقدند بدون تغییر حتی یکی از کارهای حال حاضرشان، می‌توانند به آن‌ها دست‌یابند، نه بر اساس خواسته‌های واقعی تیم یا مشتریانش. در واقع می‌توان پرسید که این چطور OKRی است که مبنا قرار گرفتنش برای سامان دادن به فرآیند کاری، منجر به هیچ تغییری در روال‌های روزمره‌مان نشده است؟
۳) تعیین اهداف یا صرفا انتقاد: با بسیاری از مجریان OKR که صحبت می‌شود، از CFR چیزی نمی‌دانند. CFR یا مخفف Conversation (گفتگو)، Feedback (بازخورد) و Respect (احترام) است. معروف است که می‌گویند CFR به OKR جنبه‌ای انسانی می‌بخشد. در واقع در این جلسات فرصتی هست تا به عوض تمرکز بر سنجش اهداف و طراحی نتایج کلیدی برای اهداف، به پرسش‌ها و مسائلی دیگر پرداخته شود؛ مسائلی چون:
- دست‌یافتن به هدف سخت‌تر از آن چیزی بود که موقع تعیین آن گمان می‌کردید؟
- اصلا هدف درست بود؟
- هدف انگیزه‌بخش بود؟
- آیا احساس می‌کنید که تلاش‌های‌تان دیده نمی‌شود؟
- وقوع چه اتفاق‌هایی در OKR برای‌تان آزاردهنده است؟
- برای تداوم یا افزایش موفقیت‌ها چه انتظارات متقابلی وجود دارد؟
اگر به جمله‌ی آغازین این نوشتار برگردیم، باید گفت که بله هنوز چیزی ایراد دارد و آن اینکه در جریان OKR چیزهایی سنجیده نمی‌شود (و اساسا ناسنجیدنی هم هستند) اگرچه هم اندازه‌ی موارد سنجه‌پذیر بااهمیت‌اند. مواردی نظیر «کیفیت مشارکت اعضاء»، «کیفیت مواجهه‌ی اعضاء با بلندپروازی‌های OKR» و یا «اثر روحی شکست در رسیدن به اهداف بر بدنه» و … .
چطور باید با این موارد برخورد کرد؟ اینجا اگر بار دیگر به حساسیت‌های نوشتار پیشین درباره‌ی OKR برگردیم باید گفت که استعداد جنونی در این ابزار مدیریتی هست و آن عبارت است از: انضباط بخشیدنِ بی‌نهایت به فعالیت‌ها.
انضباط بخشیدن در جریان OKR به این نحو عمل می‌کند که «نتایج» در هر لحظه باید قابلیت اصلاح شدن داشته باشند و به این منظور «فرآیند»هایی که منتهی به این نتایج‌اند و ممکن است اصلاح‌شان در گرو تغییراتی طولانی و صبورانه باشد، باید درجا آماده‌ی خدمت‌رسانی به «نتایج» باشند. از عینک OKR کار ساده‌تر از آنی است که تصور می‌شود: پرَکتیس‌ها را دسته‌بندی کرده و سنجه‌مند نمایید و از افراد بخواهید آن‌ها را مطابق با «الگو»ی مدنظرتان اجرا کنند. اما این جنون قسمی «تعرض کردن» است به ساحت نیروی کار و او را وا دار کردن که چارچوب‌مند باشد.
در مقابل این صورت‌بندی حتما این پرسش از ناحیه‌ی مدیرانِ دعوت کنند‌ه‌ی کارکنان به OKR مطرح می‌شود که «پس آیا منظور از مشارکتی رفتار کردن این است که هیچ قسمی انضباط وجود نداشته باشد؟» پاسخ طبیعتا این است که خیر، اما زمانی که مدام از درک امور مهم سنجش‌ناپذیر غفلت می‌ورزید و بر نتایج متمرکز می‌شوید، مواجهه‌ی اعضای شرکت با پروسه‌ی OKR از جنس یک «اجبار به مشارکت» خواهد بود تا «مشارکت خودخواسته» و «جوشیده از پایین». اینکه پروسه‌ی شنیدن و درک امور مهم ناسنجیدنی را از خود OKR جدا کنیم هم مشکلی نیست، اما این موضوع ربطی به آن ندارد که به اسم «چابک‌سازی» فرآيند تصمیم‌سازی در OKR جلوی مداخله‌ی بدنه را در صورت‌بندی چالش‌های تعیین اهداف و تناسب آن با توان و ابزار بگیرید. این قسمی بیگانگی از OKR را دربر خواهد داشت.
پاسخ به پرسش فوق یک «نه» بزرگ است؛ چرا که OKR ابزاری است که می‌تواند در مسیر استراتژي‌های مختلف به‌کار گرفته شود. مشارکتی کردن یک سازمان قسمی «تصمیم استراتژيک» است که استفاده از OKR (آن هم مبتنی بر استانداردهای آن) یکی از مدارهای محقق‌سازی استراتژي مورد نظر است. به عبارت دیگر زمانی که برای سازمان‌تان هیچ ایده‌ای برای «مشارکتی شدن» ندارید اما خیلی منظم OKR اجرا می‌کنید، باید گفت که OKRهای در حال اجرا یا از جنس ابزارهای کنترلی «مدیریت عملکرد» هستند که عنوان OKR را قاچاق کردند یا قسمی اجرای «نمایش» هستند برای تلقین مشارکتی بودن شرکت به کارمندان، در حالی که در عمل اهداف از بالا تعیین شده‌ی سازمان طی یک شعبده‌بازی به عنوان «تصمیم‌سازی کارکنان» جا زده می‌شود. این «شعبده‌بازی» چیست؟ زمانی که بدنه اعلام می‌کند قادر است به فلان چشم‌انداز مبتنی بر اهداف A تا C دست‌یابد، مدیران مبتنی بر «اقناع» و «اجبار» به آن‌ها می‌قبولانند که وقتی ۷۰ می‌شود، پس ۸۰ هم شدنی است، و وقتی ۸۰ شدنی است، چرا نتوان به ۸۵ فکر کرد؟ به این ترتیب عددی در برگه‌های OKR گنجانده می‌شود که بعدا بشود به اعتبارش کارکنان را مدام بازخواست کرد.
پس OKR برای شما سازمانی مشارکتی به ارمغان نمی‌آورد. مهم است که شما پیش از به‌خدمت گرفتن هر ابزاری برای دست‌یابی به اهداف سازمان‌تان، به این اندیشیده باشید که اساسا آیا آن اهداف مبری از نظر بدنه‌ی سازمان‌اند؟ آيا بدنه باید صرفا در خصوص «چگونگی» دست‌یابی به آن‌ها مشارکت کند؟ حدهای مشارکت در سازمان‌تان چیست؟ آيا «مالکیت اقتصادی» یک یا چند نفر اجازه می‌دهد که غیرمالکان برای سرمایه‌‌شان تصمیم‌سازی کنند؟ این پرسش‌ها لزوما معنایش این نیست که مادامی که کارکنان در شرکت «سهام» ندارند، پس مشارکت کردن هم منتفی است. موضوع بر سر این است که تا چه اندازه بناست به تمرین مشارکت بها دهیم و در جریانش ریسک‌های متوجه‌ی سرمایه را هم به امید یک افق بلند مدت کارآمدتر بپذیریم؟ بر این اساس باید گفت OKR ابزاری است که اگر مبتنی بر استانداردهایش به‌خدمت گرفته شود، می‌تواند فضایی برای «تمرین مشارکت» باشد، اما به شرطی که اگر در جریان اجرایش، تصمیم‌سازی‌های جمعی دچار خطاهایی منتج به ضرر اقتصادی شدند، موضوع را متوجه‌ی «نفس مشارکت» ندانید.
